Ключ к отбору руководителя

12.01.2015 18:15

Предлагаю в этой статье обсудить оду из значимых систем по отбору и управлению персоналом, предложенных в конце XX века. Концепцию компетенций, которую мы рассмотрим на примере выбора линейного руководителя.

Линейный руководитель – основа менеджмента! Какие бы изменения ни намечались в организации, в его власти их полностью подорвать. Назначив не того руководителя, можно получить отток экспертных сотрудников, деморализовать команду или посадить ее на шею, тем самым прекратив выполнение целой функции. Или навсегда забыть о проблемах в этой функции, потому что все будет работать как часы, вовремя будет меняться процесс, отчетность будет прозрачной, а сотрудники – довольны.

Основателями данной концепции являются Лайл и Сайн Спенсеры, написавшие книгу  «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы». Как и любая фундаментальная книга, она содержит много теоретических обоснований и выводов, с которыми вы тоже можете познакомиться, прочитав ее. Статья же будет отвечать на один вопрос: кого лучше сделать начальником?

Для того чтобы быть успешным руководителем, человек должен, с одной стороны, обеспечивать достижение целей бизнеса, а с другой – строить прочные отношения с командой. Перекос в любой из этих сторон возможен, но требует компенсации либо заместителем, либо самим начальником.

Для начала стоит определиться с понятиями. Существует множество определений слова «компетенция», при этом все они сводятся к следующему:

Компетенция – сочетание мотивации (это очень важно!), убеждений, навыков, привычек и знаний, которое позволяет добиваться результата. Компетенции – это определенное поведение. Таким образом, если у человека есть внутренний мотив доводить дела до конца, он обладает навыками постановки целей, оценки результата, то мы можем сказать, что у него есть компетенция «Ориентация на результат». За счет того, что присутствует внутренний мотив заканчивать дела, он будет это делать во всех сферах – и на работе, и в личной жизни. Приведу несколько примеров.

  1. У сотрудника Петра есть два KPI’s, из них складывается его премия, и один дополнительный проект, результаты которого не влияют на премию, но при этом сотрудник признает его значимость и свою заинтересованность в его реализации. На протяжении 6 месяцев руководитель отмечает, что все вопросы, связанные с премией, выполняются качественно, в срок. Подчиненный прикладывает много усилий для достижения целей. А в вопросах проекта все время что-то идет не так. То забыл, то один раз столкнулся со сложностью и перестал предпринимать какие-либо действия. В результате проект глохнет. Есть ли у этого сотрудника компетенция «Ориентация на результат»?

К сожалению, нет, есть потребность в деньгах, которая принуждает сотрудника применять свои навыки и качества, в том числе упорство, внимательность и коммуникативные навыки для достижения результата. Но как только этот мотив исчезнет, работник ничего доделывать не будет.

  1. Второй наш сотрудник Савелий, у него тоже есть два KPI’s, которые формируют премию. Кроме этого, работник имеет проектную цель, а также ежемесячно получает несколько задач. На протяжении 6 месяцев в основном все дела выполняются качественно и в срок. Несмотря на разнообразные сложности, Савелий помнит обо всех задачах, прилагает усилия и в случае неудачи не опускает руки и продолжает работу. А у этого сотрудника есть компетенция «Ориентация на результат»?

Да. В каких-то случаях он может достичь результата, в каких-то – нет, но мы можем быть уверены, что в отношении всех задач он будет прилагать максимальные усилия, не забудет о большем количестве случаев и достигнет лучшего результата по сравнению с Петром.

Надеюсь, вам удалось немного понять суть компетенции.

После 3 лет осознанного наблюдения за поведением руководителей (и 7 лет неосознанного) я сделал вывод, что следующая подборка является наиболее подходящей для линейного менеджера:

  • ориентация на результат;
  • воздействие и оказание влияния;
  • директивность;
  • командное лидерство и сотрудничество;
  • развитие других.

 

Процесс оценки компетенций у сотрудника или кандидата выглядит следующим образом. Мы берем поведение сотрудника и сопоставляем его со шкалами, представленными ниже (Приложение №1).

Для того чтобы получить примеры поведения, есть 3 наиболее понятные и легко применимые технологии:

  1. Наблюдение во время совместной работы. Возможно только в том случае, если вы хотите оценить сотрудника, с которым работаете. Это наиболее точный метод, поскольку позволяет наблюдать за работником в условиях реальной среды. Важно фиксировать только поведение, никаких додумываний, фантазий и прочего. Только поведение, только действия.
  2. Интервью по компетенциям. Плюс этого метода в том, что он проходит в форме собеседования и не требует ресурсов, кроме опытного специалиста по подбору. Сотруднику задаются вопросы о его достижениях и неудачах, его просят описать, каким образом он этого добивался. Примеры поведения из его рассказа в дальнейшем сопоставляются со шкалой. Минус очевиден – к интервью можно подготовиться и фальсифицировать поведенческие индикаторы.
  3. Ассесмент-центр. Групповой формат оценки. Подразумевает, что группе сотрудников или кандидатов ставятся задачи. Во время их решения участники демонстрируют поведение, которое в дальнейшем соотносится со шкалой. Плюс этого метода в том, что подделать поведение почти невозможно. Главная сложность состоит в ресурсах: помимо кандидатов (от 4 человек), необходимы наблюдатели, ведущий ассесмента, а также помещение и прочее.

Достаточно часто я слышу возражение от участников о том, что ассесмент – это игровая ситуация, а, мол, в реальной ситуации я бы поступил иначе... На самом деле, это не так, стиль поведения формируется годами: то, каким образом человек ставит задачу, контролирует ее, общается со всеми участниками, поддерживает (или нет) участников команды, является постоянным, свойственным ему поведением во всех ситуациях.

Однажды, во время корпоративного командообразования, я наблюдал за обычными, рядовыми сотрудниками, в команду к которым попал один из директоров компании, 7 лет отработавший в McKinsey. Игровые задания он решал при помощи той же методологии, что и рабочие вопросы. Он так же действовал по циклу «проблема – варианты – поиск лучшего – пилот – оценка и корректировка – финальное решение».

Итак, давайте рассмотрим процесс отбора линейного руководителя на основе компетенций посредством ассесмент-центра.

  • отбирается список кандидатов;
  • формируется перечень компетенций со шкалой индикаторов (Приложении №1 или книга Лайла и Сайна Спенсеров);
  • группе дается задание или несколько заданий (более подробно можно прочитать в книгах об ассесмент-центре);
  • наблюдатели фиксируют поведение и сопоставляют со шкалами;
  • выбирают кандидата, компетенции которого наиболее близки к идеальному портрету (исходя из предложенных ниже в Приложении компетенций и индикаторов, хорошим руководителем будет тот, у кого по каждой компетенции оценка от 3-го уровня и выше);
  • в случае, если нет 100% подходящего кандидата, можно назначать сотрудника с наименьшими недостатками (например, оценками 2), однако, в этом случае важно создать план развития компетенций и контролировать его соблюдение, желательно на ежемесячной основе.
  • если вы увидели, что у большинства кандидатов компетенции на уровне 1, имеет смысл искать других кандидатов. «Растить» имеющихся очень долго, а значит, быстрого результата они не принесут.

И в качестве завершения предлагаю вашему вниманию описанное поведение кандидата на позицию руководителя во время ассесмента.

Итак, у группы была задача решить бизнес-кейс, и наш кандидат проявил себя следующим образом (после прочтения прошу вас оценить компетенции Ярослава):

Ярослав сразу взял инициативу в свои руки. Привлек внимание всех участников команды фразой: «Друзья, давайте сначала определим стратегию. Предлагаю потратить на это 5 минут и выслушать все мысли и идеи, обсудить их, а затем начать проработку идей».

Он сразу определил результат: «Мы решим кейс, если обнаружим причину проблемы и сможем это подтвердить цифрами. Только в этом случае наши предложения по улучшению могут быть реальными, а не фантазиями”.

При возникновении сопротивления со стороны участников и несогласии с предложенным им результатом решения кейса, Ярослав применял 3 подхода к убеждению, используя логическую и образную аргументацию, а в конце – убеждение через ценности группы.

После убеждения Ярослав устроил общее обсуждение и раздал всем четкие, детализированные указания о том, какие гипотезы и каким образом проверять (с точностью до формул), определив при этом, в чем каждый из участников силен. Таким образом, расчеты достались только людям, обладающим умениями и соответствующим мышлением. Люди с творческими способностями принялись генерировать решения на ТОР-3 гипотезы, определенные Ярославом. В результате все участники были максимально вовлечены и вложились в результат. В конце Ярослав всех поблагодарил общими словами и пожал мужчинам руки.

Правильный ответ:

  • ориентация на результат 3 

Ярослав сразу определил результат: «Мы решим кейс, если обнаружим причину проблемы и сможем это подтвердить цифрами. Только в этом случае наши предложения по улучшениям могут быть реальными, а не фантазиями».

  • воздействие и оказание влияния – 3–4 

При возникновении сопротивления со стороны участников и несогласии с предложенным им результатом решения кейса, Ярослав применял 3 подхода к убеждению, используя логическую и образную аргументацию, а в конце – убеждение через ценности группы.

  • директивность 2 

После убеждения Ярослав устроил общее обсуждения и раздал всем четкие, детализирующие указания о том, какие гипотезы и каким образом проверять (с точностью до формул).

  • командное лидерство и сотрудничество 23 

Определив при этом, в чем каждый из участников силен. Таким образом, расчеты достались только людям, обладающим умениями и соответствующим мышлением. Люди с творческими способностями принялись генерировать решения на ТОР-3 гипотезы, определенные Ярославом. В результате все участники были максимально вовлечены и вложились в результат.

  • развитие других – 01 

В конце Ярослав всех поблагодарил общими словами и пожал мужчинам руки.

Итоговые оценки показывают, что Ярослав способен хорошо выполнять функции руководителя. При этом будущему начальнику Ярослава стоит обратить внимание на умение развивать людей, давать обратную связь. Возможно, эту компетенцию необходимо будет формировать.

Надеюсь, эта информация позволит вам успешно и эффективно решать ваши бизнес-задачи, достигать результата и удовлетворять ожидания ваших клиентов.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ №1 

 

ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ 

А. -1 Отсутствие стандартов совершенства в работе. Не демонстрирует интереса к работе, делает только то, что требуется (может быть чрезмерно занят нерабочими делами, такими как общественная жизнь, статус, хобби, семья, спорт, друзья). На интервью это может проявиться как неспособность ярко или подробно рассказать о работе наравне с энтузиазмом при описании какой-либо посторонней деятельности.

А. 0 Сосредоточен на задании. Работает упорно, но не демонстрирует стандарты совершенства в результатах работы.

А. 1 Работает в направлении подразумеваемых стандартов совершенства. Старается выполнить работу хорошо или правильно. Может расстраиваться из-за ненужных потерь, убытков или неэффективности (например, раздражается из-за потерянного впустую времени и хочет сделать лучше), но это не приводит к особым улучшениям.

А2 Работает над тем, чтобы соответствовать стандартам других или определенным менеджментом (например, укладывается в бюджет, выполняет квоту продаж, требования к качеству).

А. 3 Создает собственную меру совершенства. Пользуется своими собственными методами измерения результатов в соответствии со стандартом совершенства (не навязанным руководством), например, израсходованная сумма в долларах, грейды, превосходство над другими, потраченное время, процент брака, выигрыш в соревновании и т. д., или ставит цели, которые неясны либо недостаточно многообещающи.

А. 4 Улучшает качество исполнения. Осуществляет определенные изменения в системе или в методах своей работы, для того чтобы усовершенствовать исполнение. Например, делает что-то лучше, быстрее, с меньшими затратами, более эффективно; улучшает качество, повышает удовлетворение покупателя, боевой дух, доходы, не ставя при этом конкретных целей.

А. 5 Ставит трудные цели. Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других (например, «поднять продажи/качество/продуктивность на 15% через 6 месяцев»). Трудные означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 на 50 – это истинное напряжение, но реальное и возможное. Постановка и работа для достижения трудных целей оценивается даже в том случае, если цели на самом деле не достигнуты. (Постановка менее точных целей, «безопасных» и заведомо нетрудных не оценивается вообще.) Или же приводит конкретные меры базового исполнения по сравнению с лучшим в более поздний период времени: «Когда я принял дела, эффективность составляла 20%, а сейчас она выросла до 85%».

 

ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ

А. -1 Личная власть. Ожесточенная конкуренция внутри компании, забота о личной позиции, невзирая на ущерб компании.

А. 0 Не проявляется. Не выказывает попытки повлиять или убедить других.

А. 1 Выражает намерение, но не предпринимает конкретных действий. Намеревается оказать определенное воздействие или влияние; выражает заботу о репутации, статусе и внешности.

А. 2 Предпринимает одно действие, чтобы убедить. Не предпринимает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории. Пользуется прямым убеждением в дискуссии или на презентации (например, обращается к причине, данным, более крупной цели; использует конкретные примеры, зрительную поддержку, демонстрации и т. д.).

А. 3 В целях убеждения предпринимает двухшаговое действие. Не делает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории. Тщательно готовит данные или два и более различных аргумента для презентации или обсуждения.

А. 4 Просчитывает влияние чьего-то действия или слов. Адаптирует презентацию или обсуждение, чтобы они были созвучны интересам и уровню других. Предсказывает эффект действия или других элементов своего поведения на восприятие слушателей.

А. 5 Просчитывает драматические действия. Моделирует поведение, ожидаемое от других, или предпринимает хорошо продуманные, нетипичные или эффектные действия, чтобы оказать конкретное воздействие.

 

ДИРЕКТИВНОСТЬ

Директивность выражает намерение индивидуума подчинить других своим желаниям. Тональность директивного поведения – «вот что вам надо делать». Тон может быть разным – от жесткого до директивного или даже угрожающего. Попытки вразумить, убедить и заверить других считаются «воздействием и оказанием влияния», а не директивностью. Для оценки на положительных уровнях следует эффективно и соответствующим образом пользоваться силой личности или своего положения, держа в уме долгосрочную пользу для компании.

А. -1 Пассивен. Поддается на просьбы окружающих, даже если это препятствует выполнению основной работы. Больше озабочен тем, чтобы понравиться окружающим, не огорчить и не обидеть их, чем качественным исполнением работы. Может бояться помешать или противоречить другим.

А. 0 Не отдает приказаний. Или не дает указаний, когда его об этом просят. Или это не

требуется на данной позиции. У таких руководителей нет четкого представления о требованиях, даже если их напрямую об этом спросить. Типичный признак – жалобы подчиненных о том, что они не знают, чего от них хочет начальник.

А. 1  Дает указания, достаточно ясно выражает свои желания и требования.

А. 2 Дает подробные указания. Делегирует повседневные задания, чтобы освободить себя для нужных или долгосрочных вопросов, или дает указания с очень конкретными подробностями. (Если эта передача осуществляется во имя развития навыков или знаний других, это засчитывается как развитие других. Если передача нужна для позиционирования человека как лидера, смотри «Командное лидерство». В данном случае намерение обычно простое – выполнить работу.) Наилучшие исполнители иногда демонстрируют этот уровень при нехватке формальных полномочий, но когда никто больше не берет на себя ответственность.

А. 3 Говорит настойчиво. Говорит жестко «нет»  в ответ на нелогичные просьбы или устанавливает ограничения для поведения других. Может манипулировать ситуациями для сокращения возможных вариантов или чтобы заставить других сделать доступными нужные ресурсы.

А. 4 Требует высококачественного исполнения. Устанавливает стандарты в одностороннем порядке; требует высокого уровня исполнения, качества или ресурсов; настаивает на соответствии с собственными приказами или просьбами в форме «требую» или «решительно отрицаю». Этот уровень может наблюдаться у лучших продавцов, консультантов или работников трастовых отделов банка, работающих с клиентами.

А. 5 Явно контролирует исполнение. Навязчиво (или публично) контролирует исполнение на соответствие четким стандартам (например, вывешивает результаты продаж рядом с индивидуальными целями и обводит красным ошибки).

А. 6 Противостоит другим. Открыто и явно сталкивается с другими из-за проблем в исполнении.

А. 7 Констатирует последствия поведения. Применяет наказание или награду для контроля поведения. К примеру: «Если вы хорошо справитесь с работой, то получите вознаграждение, а если плохо...»

А. 8 Пользуется контролируемой демонстрацией гнева или угроз для получения соответствия.

 

КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО

А. -1 Не сотрудничает. Разрушителен, вызывает проблемы.

А. 0 Нейтрален. Пассивен, не принимает участия или не является членом какой-либо  команды.

А. 1 Сотрудничает. Охотно принимает участие, поддерживает командные решения, хороший командный игрок», выполняет свою долю работы.

А. 2 Выражает положительные ожидания. Выражает положительные ожидания относительно других. Позитивно отзывается о членах команды. Демонстрирует уважение к умственным способностям других людей, обращаясь к их интеллекту.

А. 3 Добивается вклада в дело. По-настоящему ценит вклад и знания других, хочет учиться у них (особенно у подчиненных). Защищает идеи и мнения, чтобы помочь сформировать определенные решения или планы. Приглашает всех членов группы внести свой вклад в процесс.

А. 4 Поощряет других. Публично оказывает доверие тем, кто хорошо выполнил задание. Поощряет и уполномочивает других, заставляет их почувствовать себя сильными или необходимыми.

А. 5 Строит команду. Создает дружескую атмосферу, поддерживает высокий командный дух и сотрудничество (проводит вечеринки и неофициальные мероприятия, создает символы самобытности группы). Защищает и продвигает репутацию группы среди внешних, не включенных в группу людей.

 

ОРИЕНТАЦИИ НА РАЗВИТИЕ 

А. -1 Препятствует. Выражает стереотипные или персонально негативные ожидания, обижает подчиненных, учащихся, клиентов. Придерживается «начальственного» стиля управления, задает тон.

А. 0 Нет поведенческих проявлений или не выражает явных усилий для развития других. Сосредотачивается на хорошем исполнении своей работы, является отличным примером.

А. 1 Выражает позитивные ожидания по отношению к другим. Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.

А. 2 Дает подробные инструкции и/или демонстрирует в процессе работы. Рассказывает, как выполнять задание, дает конкретные полезные советы.

А. 3 Указывает причины или оказывает иную поддержку. Дает указания или проводит демонстрацию с указанием причин или логических обоснований в качестве стратегии обучения; оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы (то есть предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет). Задает вопросы, дает тесты или пользуется другими методами, чтобы убедиться в том, что его объяснение или указания было понято верно.

А. 4 Дает конкретную положительную обратную связь или смешанную обратную связь для развивающих целей.

А. 5 Подбадривает и поощряет. Подбадривает других при возникновении препятствия. Дает негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или дает индивидуальные советы по усовершенствованию; разбивает сложные задания на более мелкие составляющие или же пользуется другими стратегиями.

А. 6 Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует соответствующие полезные задания, официальное обучение или другие вещи для поощрения обучения и развития других людей. Также заставляет людей самостоятельно искать решения проблем, чтобы они действительно знали, а не просто дает им ответ. Формальное обучение проводится только для выполнения требований государства или компании и здесь не засчитывается.

А. 7 Определяет потребность в обучении, устанавливает новые программы или материалы для удовлетворения этих потребностей; проектирует в значительной мере новые подходы к обучению традиционному материалу; организует успешный опыт для других в целях построения их навыков и уверенности.

А. 8 Полностью передает полномочия. После проверки компетенций подчиненных полностью передает им полномочия и ответственность со свободой выполнять задание так, как они считают нужным, включая возможность совершать ошибки и учиться на них в некритической обстановке.

А. 9 Награждает за хорошее развитие. Продвигает или организует продвижение для особо компетентных подчиненных в качестве награды или развивающего опыта, либо дает другие награды за хорошее исполнение. Этот тип поведения оценивается высоко, потому что обычно индивидууму приходится сначала хорошо развить людей, чтобы иметь возможность наградить их за хорошее исполнение.

 

Борис Морев
руководитель группы профессионального обучения Связной Банк (ЗАО),
резидент портала бизнес решений pybli4no.org



Комментарии на Facebook.com

Другие сообщения

 
Как минимум 50% времени на бизнес-тренинге должно уделяться практике. Иногда эта цифра...
 
 
Как решить проблему доставки заказов, не нанимая слишком много...
 
И чем им сейчас помогают работодатели и...
 
     
   
    
     
   
    
     
 
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 
 
    
     
   
    
Самое читаемое Abireg.ru
     
 
 
    

 

 
Показано: количество показов за 30 дней, за неделю и за сегодня

Новости образования | Рейтинги | On-line интервью | Эксперты | Афиша | Бизнес-события | Реклама на сайте | Контакты

Создано в студии "Алекс"