Как разделение на подгруппы приводит к успеху корпоративного тренинга


27.07.2020 11:28

Как минимум 50% времени на бизнес-тренинге должно уделяться практике. Иногда эта цифра приближается к 66-70%! На то он и тренинг, а не лекция, не мастер-класс, не мотивационное выступление, не семинар.

На тренинге мы заинтересованы в том, чтобы участники не только приобрели новые знания, но и отточили, проработали, прокачали новые умения. В идеале нужно сделать так, чтобы тренинг стал серьезным шагом к формированию новых навыков продаж, переговоров или управления.

Вы рассказали группе теоретическую часть. Теперь настало время для практики.

Предполагаем, что наша группа – 12 – 16 человек. Мы делим группу на тройки – четверки. Если группа 20 – 25 человек, то можно делить на подгруппы по 4-5 человек. Почему именно такое количество людей в подгруппах, почему от 3 до 5?

Объяснение следующее. У двух человек может не хватать энергии для обсуждения, работа может быть слишком минорной. В группе больше пяти человек слишком высокий индекс безответственности, одним людям легче спрятаться за спинами и мнением других.

В целом, делить группу на подгруппы – это целое искусство. Потому что от вашей способности правильно и быстро разделить людей на подгруппы зависит динамика, темп тренинга. Еще от этого зависит вовлеченность участников, а значить, степень усвоения материала.

Эффективное распределение людей на подгруппы создает разнообразие восприятия, эффект новизны для участников.

Мне не одну сотню раз говорили во время обратной связи в конце, что тренинг отличался от всех других, ранее пройденных, тем, что «мы постоянно двигались, объединялись в разные группы, менялись местами, командами, и поэтому успели со всем познакомиться, поработать, обменяться идеями».

Люди склонны прирастать к своем месту, это у них в крови или где-то на подкорке записано – «сиди там, где сидел, так спокойнее, так надежнее, так безопаснее». Поэтому тренеру нужно прикладывать особые усилия, чтобы тормошить людей, но делать это так, чтобы не создавать дополнительных сопротивлений изменениям со стороны участников.

Весь тренинг в какой-то степени является сплошной работой с сопротивлениями участников. Но не топорной, а филигранной работой. И в этом деле нам очень помогает эффективное деление людей на подгруппы.

И после такого мотивирующего вступления, я бы хотел произнести несколько важных правил организации подготовки к упражнению, в том числе, распределения по подгруппам. И хотел бы пояснить, как мы их реализуем в действии и, что немаловажно, зачем мы это делаем.

Первое правило

Каждую новую подготовку к упражнению в подгруппах желательно организовывать так, чтобы люди оказались в новых составах по отношению к предыдущему упражнению.

Это, конечно не значит, что обязательно все 3-5 человека, с которыми начинает работать участник в новой подгруппе, должны быть новые по отношению к предыдущему заданию. Это не обязательно. Кто-то может оказаться действительно со всеми новыми, у кого-то может быть 2 новых человека из 4.

Каждая подгруппа – это особый социальный организм с присущим ему психологическим полем. Даже если в подгруппе из 3-5 человек меняется один человек, это вносит сильное изменение во взаимодействие этих людей.

Новый участник может задавать новые вопросы, претендовать на лидерство в этой подгруппе, выражать свою экспертную позицию, вовлекать личностно в работу, подвергать что-то сомнению.

Если же в подгруппе из 4-5 человек поменялось 2 человека, то уже можно считать, что, по сути, сформировалась новая группа, так как напряжения психологического поля значимо перераспределяются.

Если дать людям возможность, то большинство из них предпочтут сидеть в одних и тех же подгруппах, прикрываясь словами о том, что они уже сработались, что, безусловно является чаще всего правдой. Но для тренера важно, чтобы сработалась вся тренинговая группа в целом, а не ее части.

Как раз-то, чтобы вся группа работала как единое целое, нам нужно создавать постоянную изменчивость подгрупп. Иначе при неизменных, стабильных подгруппах, общая группа рискует распадаться на эти неизменные части.

И, чем дольше подгруппы остаются стабильными, тем выше вероятность возникновения и формирования лагерей в общей группе. А если есть устойчивые лагеря, то есть разность мнений и противоборство.

Временное противоборство между подгруппами – полезно для создания соревновательной атмосферы на тренинге. Постоянное противоборство – вредно, потому что разделяет группу, разрушает единство целей группы.

Временное, недлительное противостояние между подгруппами является игровым, а постоянное противоборство из игрового начинает перерастать в жизненное.

Это не значит конфликт, но это означает что разность мнений перерастает в разность позиций. Деловая борьба может, к сожалению, стать позиционной, ригидной, вредной для тренинга.

Есть одно исключение, которое можно допустить, когда вы в рамках тренинга проводите длительную деловую игру, бизнес-симуляцию. Тогда на время данной деловой игры подгруппы могут и даже должны оставаться неизменными. Почему возможно данное исключение, почему оно не противоречит правилу, а скорее подтверждает его?

Потому что в случае проведения деловой игры, бизнес-симуляции, структура и содержание данной игры начинает управлять группой. И чем лучше игра, тем эффективнее управление. Но это совсем отдельная история.

Я часто ввожу норму пересадок в начале тренинга, в соответствии с которой, если группа около 20 человек и больше, люди после каждого перерыва должны сесть так, чтобы два соседа по отношению к предыдущей посадке были другие, не те, что до перерыва. Или, если группа около 10 человек, люди должны пересаживаться после каждого второго перерыва, чтобы быть хотя бы один сосед был другой.

Это очень хорошая норма, которая вводится по тем же самым причинам, которые я уже описал. Она отлично структурирует постоянную изменчивость групповой посадки и подгрупп. С новыми соседями людям приходится снова включать свои адаптационные навыки, умение налаживать коммуникации.

Они обмениваются новыми идеями, слышат разные точки зрения. Я уже не говорю о колоссальном эффекте командообразования, которое происходит само собой, что в свою очередь позволяет каждому последующему упражнению на тренинге быть более насыщенным и значимым для людей за счет более сплоченной командной работы.

Если вы будете вводить эту норму пересадок, что я вам очень рекомендую, не забудьте попросить людей не быть формалистами, и не пересаживаться между двумя стульями и не стремится всегда вернуться к своему любимому соседу, к своему товарищу или подруге после очередное пересадки.

Впрочем, я об этом уже говорил, когда рассказывал вам о групповых нормах. Но сейчас реально нужно было повторить, чтобы находится в контексте.

Итак, если люди после перерыва пересели, слушали теоретическую часть тренинга, и сейчас вы делите их на подгруппы для подготовки к упражнению, то поступайте так. К примеру, у вас 17 человек. Вы хотите разделить их на подгруппы по 4-5 человек.

Предупредите группу, что вы сейчас будете их делить на группы. Быстро пройдитесь по кругу и посчитайте людей – «первый, второй, третий, четвертый – сядьте пожалуйста в малый круг», идете дальше и опять считаете – «первый, второй, третий, четвертый, – также, пожалуйста, «закруглитесь», садиться малым кругом» и так далее. Последняя команда будет из 5 человек.

Мой опыт показывает, что в начале тренинга делить людей лучше на 4-5, если группа от 15 человек, или на 3-4, если группа около 10 человек. Тогда энергия в каждой подгруппе достаточно высокая. На пары лучше делить только для каких-то особых парных упражнений.

К примеру, помните разминку «Игра в разведчиков и контрразведчиков»? Другие примеры для упражнений в парах я еще приведу далее. Больше 5 человек делить имеет смысл только в больших группах, о которых мы поговорим отдельно.

Если люди, которые сидят рядом в общей группе, уже выполняли совместно какое-то упражнение, то я рекомендую перед следующей активностью размешать их. Наша группа – 18 человек. Вы делите 18 на 4, получается 4 по 4 человека и еще пара. Так не годится.

Количество в подгруппах не должно отличаться более чем на 1 человека. А вот 3 группы по 4 человека, и 2 группы по 3 человека – это хороший вариант. Теперь вы знаете количество подгрупп, их будет 5. Помните, вам нужно знать количество групп, можете на листе просчитать и записать себе.

Теперь вы говорите людям, что посчитаете их, и просите запомнить их номер. Идете по кругу и каждому присваиваете номер. И считаете людей с 1 до 5, потом опять с 1 до 5. И так далее, последний счет для группы в 18 человек окажется до трех. Еще раз. Проверяю вас, читатель. Откуда взялось число 5? Правильно! Это количество групп!

Теперь вы просите все первые номера сесть в одну подгруппу, и показываете пространство, где им нужно разместиться. Все вторые номера просите объединиться во второй подгруппе и указываете место и так далее.

Это очень важно уметь быстро распределять людей на подгруппы. Поэтому я концентрирую ваше внимание на этом. От умения управлять группой зависит впечатление о вашем профессионализме.

Не советую вам предлагать людями распределиться в подгруппы по их желанию. Даже скажу строже. Не делайте этого. Я ни раз пробовал отдать инициативу в этом вопросе самим участникам, и в подавляющем большинстве случаев это приводило к трем результатам.

Первый. Люди оставались там, где они были. Зачем двигаться?

Второй. Люди находили своих друзей, тех с кем они привыкли взаимодействовать на работе.

Третий. Уходили много времени на то, чтобы участники определились, с кем им объединиться, и, в итоге, мне все равно приходилось брать инициативу в своих руку. Все эти три результата вам не нужны!

Вы ведете тренинг, поэтому распределяете людей по командам также вы. Умышленно повторяю основную мысль – от умения управлять группой зависит впечатление участников о вашем профессионализме. Потом где-нибудь по тексту еще раз это повторю.

Итак, мой дорогой читатель, давайте потренируемся. Это же книга про ведения тренингов, про тренировку, в конце концов!

У вас 16 человек, вы хотите разделить группу по тройкам. Что вам нужно сделать? Вам нужно 16 разделить на 3. Получить 5 и 1 в остатке. Значит у вас будет 5 групп. Теперь вы идете по кругу и рассчитываете людей от 1 до 5. А затем просите первую команду сесть в одном месте, вторую – во втором, и так далее. И получится, что в первой команде окажется 4 человека, в остальных по 3.

Теперь ваша очередь. У вас 23 человека в группе, и вы хотите разделить их на подгруппы по 4. Что делаем? Правильно, делим 23 на 4, получатся 5 и 3 в остатке. 5 означает – 5 команд. Вы идете рассчитываете людей от 1 до 5, и просите опять первых сесть в одном мест, вторых во втором и так далее… У вас получится первые три команды по 5 человек, а 4 и 5 команда по 4 человека.

Если вы желаете разделить 23 человека на команды по 3 человека, вы делите 23 на 3, получается 7 и 2 в остатке. 7 – это количество групп. Значит вы идете по кругу и считаете людей от 1 до 7. Затем просите их объединиться в соответствии с их номером. Получится первые две группы по 4 человека, а остальные по 3.

Потренируйтесь на бумаге, нарисуйте людей кружочками по кругу на листе бумаги и пронумеруйте их, затем объедините в соответствии с номером. Я всегда пользуюсь схемами на листе, если начинаю путаться. Ну, достаточно с делением на подгруппы на время.

Второе правило

Не бойтесь объяснять людями, почему вы их перемешиваете. Говорите о том, что новые группы позволяют участникам находить новые идеи и тренируют их адаптационные способности.

Будьте настолько прозрачными и искренними с людьми, насколько это позволяют цели тренинга. Это общее правило гуманистического подхода, которое применимо и здесь. Рассказывайте участниками, почему вы объединяете их в разные группы и периодически предлагаете работать с новыми людьми. Я на тренингах часто говорю примерно следующее.

«Когда работаешь всегда с одним и тем же человеком, привыкаешь к нему, и действительно срабатываешься и часто бываешь эффективен. Но обратная сторона медали в том, что каждый человек, к сожалению, имеет ограниченное количество идей и свой определенный подход к обсуждаемым задачам.

Когда же мы садимся с другими людьми, мы слышим новые идеи, которые могут быть очень ценными. Вы видите новый взгляд на проблему, и это обогащает вас. И вы делитесь своей точкой зрения с разными людьми, вы им тоже очень полезны. Преимущество тренинга состоит в том, что здесь происходит конструктивный, активный и интенсивный обмен точками зрения. Это очень ценно!

Более того, мы собрались на тренинге, чтобы тренировать свои способности адаптироваться к разным ситуациям, быть эффективными с разными типами людьми. Если меняетесь в командах, работаете с новыми партнерами, вам сложнее, потому что нужно приспосабливаться или управлять новой ситуацией. Но зато вы учитесь слушать других людей, их точки зрения, их аргументы. Вы учитесь выражать свое мнения для разных людей. Вы тренируетесь прямо здесь и сейчас быть эффективных коммуникатором. А это очень важно для вашей работы.»

Конечно, я не произношу этот монолог каждый раз, когда меняют состав участников подгрупп, но раза два, а то и три за тренинг разными словами это озвучиваю. Зачем? Затем, чтобы замотивировать людей. Когда участник осознает смысл той или иной деятельности, он более заинтересован ее выполнять.

Николай Рысёв
CEO RECONT



Комментарии на Facebook.com

Другие сообщения

 
Как решить проблему доставки заказов, не нанимая слишком много...
 
 
И чем им сейчас помогают работодатели и...
 
 
Первым и явным признаком неэффективности организационной структуры управления (ОСУ) является ситуация, когда генеральный директор начинает сам рисовать...
     
   
    
     
   
    
     
 
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 
 
    
     
   
    
Самое читаемое Abireg.ru
     
 
 
    

 

 
Показано: количество показов за 30 дней, за неделю и за сегодня

Новости образования | Рейтинги | On-line интервью | Эксперты | Афиша | Бизнес-события | Реклама на сайте | Контакты

Создано в студии "Алекс"