Как эффективно применять моральные наказания?

25.09.2019 12:39

материал Александра Фридмана – бизнес-тренера и консультанта по регулярному менеджменту.

Наверняка в вашей компании есть сотрудник, а может и не один, проступки которого заслуживают наказания.

Поскольку о вопросах мотивации и всяческого вдохновения сотрудников говорят много, а о наказаниях – мало, давайте разберемся подробнее.
 
Почему нужно наказывать?

Ненаказуемость плохих примеров

Плохой пример заразителен и распространяется как вирус.

За что наказывать? Только за конкретный проступок. Руководитель ставит задачу, сотрудник должен ее выполнить. Нельзя наказывать за отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие вашим ожиданиям, соблюдение правил – мол, нечего прикрываться правилами, думать надо – и т.п.

Материально или нематериально? Пожалуй, это наиболее частый вопрос. Во многих компаниях есть целая система штрафов. А сотрудники этих компаний тратят немало времени, чтобы придумать пути обхода этих правил. Однако гуру современного менеджмента утверждают – людей, которые работают головой, наказывать нужно только морально. Как справедливо замечает Александр Фридман, руководителю не нужны штрафы за нарушения, руководителю нужны порядок и уважение к «правилам игры» в принципе. Вот этого и следует добиваться. Личным влиянием, а не «через кассу».

При всех или наедине? Только наедине. Цель морального наказания – откорректировать поведение сотрудника, чтобы он стал более эффективным и результативным. Если сотрудник «бросил вызов» руководителю прилюдно, то нужно уметь быстро, в одну реплику купировать «нападающего» и перевести беседу в свой кабинет.

Рекомендации Александра Фридмана
 по эффективному применению моральных наказаний

1. Не спешите реагировать на «безобразия».

Увидев нечто неправильное, не спешите наказывать. Обозначьте, что увидели и пригласите участников к себе – допустим к 17-00 или на какое удобное время на следующий день. Часто бывает трудно сразу охватить ситуацию в комплексе взаимосвязей. Пауза позволит получить дополнительную информацию из других источников и точно выявить причины, не пытаясь воевать с их последствиями. Иначе наказание будет не только неэффективным, но и несправедливым или фрагментарным. Максимально уместная, по мнению А.Фридмана, «пауза» по ситуации, не требующей специального профессионального расследования, – до 3 дней.

2. Не наказывайте в гневе.

Проступки часто вызывают гнев, досаду, раздражение, обиду и т.п. Причем бывает, что и в «коктейле». Это естественно. Но – неправильно. Если начать процедуру наказания в таком состоянии, то вы никогда не получите нужного результата. Эмоции вы таким образом «слить» можете, а вот наказать – нет. Прежде чем приступать к наказанию, нужно успокоиться и восстановить полный контроль над своими эмоциями.

3. В процессе наказания не читайте «мораль».

Это довольно распространённая ошибка. Скорее всего, ничего нового вы человеку не скажете. Мораль не вызывает внутреннего диалога, а предполагает некое закрытие. Пока вы поучаете, распекаете или обличаете подчинённого, он или тихо звереет, или расстраивается, или терпеливо пережидает поток вашего красноречия, размышляя о своём. «Мораль» не может побудить человека изменить свою точку зрения. Для этого нужны вопросы, так как именно они заставляют человека включить мозг.

4. Наказание заканчивается после завершения наказания.

Типичная ошибка: после наказания руководитель начинает «добивать» подчинённого косыми взглядами, постоянными напоминаниями и т.п. Это не даёт подчинённому надежды на исправление. Одни при таком режиме уходят в депрессию, другие в конфронтацию.

Наказав человека, мы должны вернуть его на режим уважения. Он должен почувствовать разницу. А.Фридман рекомендует даже в некоторых случаях поступать так: вы наказали человека, подойдите к нему через день, пригласите его к себе, поговорите с ним о деле в режиме уважения. Человек должен увидеть, что шеф на него не держит зла. И если на второй день поле наказания возникла ситуация, требующая поощрения, не надо стесняться этого делать.

5. Борьба, а не война.

В процессе наказания всегда происходит некая психологическая борьба, вызванная тем, что наказываемый – естественно – не хочет видеть ситуацию в правильном свете. Но руководитель, увидев попытку борьбы, начинает войну. Результат борьбы: изменение позиции. Результат войны: уничтожение или порабощение противника. Вопрос: какой результат нам нужен?

6. Наказание не должно сопровождаться: грубостью, хамством, унижением, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинением, попреками, местью.

Что такое наказание? Это причинение рассчитанного количества эмоций, но это не сама цель. Это якорь. Настоящая цель наказания – изменение модели поведения или изменение мышления. То есть задача минимум – изменить поведение, задача максимум – изменить отношение.

Наказание – это не фраза. Это технология, построенная на определенных принципах и учитывающая множество нюансов.

Полностью технологию морального наказания и поощрения подчиненных мы разберем на семинаре Александра Фридмана «Искусство кнута и пряника: технологии моральных поощрений и наказаний подчиненных», который состоится в Воронеже 25-26 октября 2019 года.



Комментарии на Facebook.com

Другие сообщения

 
Как решить проблему доставки заказов, не нанимая слишком много...
 
 
И чем им сейчас помогают работодатели и...
 
 
Первым и явным признаком неэффективности организационной структуры управления (ОСУ) является ситуация, когда генеральный директор начинает сам рисовать...
     
   
    
     
   
    
     
 
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  
 
    
     
   
    
     
   
    
Самое читаемое Abireg.ru
     
 
 
    

 

 
Показано: количество показов за 30 дней, за неделю и за сегодня

Новости образования | Рейтинги | On-line интервью | Эксперты | Афиша | Бизнес-события | Реклама на сайте | Контакты

Создано в студии "Алекс"