материал Александра Фридмана – бизнес-тренера и консультанта по регулярному менеджменту.
Наверняка в вашей компании есть сотрудник, а может и не один, проступки которого заслуживают наказания.
Поскольку о вопросах мотивации и всяческого вдохновения сотрудников говорят много, а о наказаниях – мало, давайте разберемся подробнее.
Почему нужно наказывать?
Ненаказуемость плохих примеров
Плохой пример заразителен и распространяется как вирус.
За что наказывать? Только за конкретный проступок. Руководитель ставит задачу, сотрудник должен ее выполнить. Нельзя наказывать за отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие вашим ожиданиям, соблюдение правил – мол, нечего прикрываться правилами, думать надо – и т.п.
Материально или нематериально? Пожалуй, это наиболее частый вопрос. Во многих компаниях есть целая система штрафов. А сотрудники этих компаний тратят немало времени, чтобы придумать пути обхода этих правил. Однако гуру современного менеджмента утверждают – людей, которые работают головой, наказывать нужно только морально. Как справедливо замечает Александр Фридман, руководителю не нужны штрафы за нарушения, руководителю нужны порядок и уважение к «правилам игры» в принципе. Вот этого и следует добиваться. Личным влиянием, а не «через кассу».
При всех или наедине? Только наедине. Цель морального наказания – откорректировать поведение сотрудника, чтобы он стал более эффективным и результативным. Если сотрудник «бросил вызов» руководителю прилюдно, то нужно уметь быстро, в одну реплику купировать «нападающего» и перевести беседу в свой кабинет.
Рекомендации Александра Фридмана по эффективному применению моральных наказаний
1. Не спешите реагировать на «безобразия».
Увидев нечто неправильное, не спешите наказывать. Обозначьте, что увидели и пригласите участников к себе – допустим к 17-00 или на какое удобное время на следующий день. Часто бывает трудно сразу охватить ситуацию в комплексе взаимосвязей. Пауза позволит получить дополнительную информацию из других источников и точно выявить причины, не пытаясь воевать с их последствиями. Иначе наказание будет не только неэффективным, но и несправедливым или фрагментарным. Максимально уместная, по мнению А.Фридмана, «пауза» по ситуации, не требующей специального профессионального расследования, – до 3 дней.
2. Не наказывайте в гневе.
Проступки часто вызывают гнев, досаду, раздражение, обиду и т.п. Причем бывает, что и в «коктейле». Это естественно. Но – неправильно. Если начать процедуру наказания в таком состоянии, то вы никогда не получите нужного результата. Эмоции вы таким образом «слить» можете, а вот наказать – нет. Прежде чем приступать к наказанию, нужно успокоиться и восстановить полный контроль над своими эмоциями.
3. В процессе наказания не читайте «мораль».
Это довольно распространённая ошибка. Скорее всего, ничего нового вы человеку не скажете. Мораль не вызывает внутреннего диалога, а предполагает некое закрытие. Пока вы поучаете, распекаете или обличаете подчинённого, он или тихо звереет, или расстраивается, или терпеливо пережидает поток вашего красноречия, размышляя о своём. «Мораль» не может побудить человека изменить свою точку зрения. Для этого нужны вопросы, так как именно они заставляют человека включить мозг.
4. Наказание заканчивается после завершения наказания.
Типичная ошибка: после наказания руководитель начинает «добивать» подчинённого косыми взглядами, постоянными напоминаниями и т.п. Это не даёт подчинённому надежды на исправление. Одни при таком режиме уходят в депрессию, другие в конфронтацию.
Наказав человека, мы должны вернуть его на режим уважения. Он должен почувствовать разницу. А.Фридман рекомендует даже в некоторых случаях поступать так: вы наказали человека, подойдите к нему через день, пригласите его к себе, поговорите с ним о деле в режиме уважения. Человек должен увидеть, что шеф на него не держит зла. И если на второй день поле наказания возникла ситуация, требующая поощрения, не надо стесняться этого делать.
5. Борьба, а не война.
В процессе наказания всегда происходит некая психологическая борьба, вызванная тем, что наказываемый – естественно – не хочет видеть ситуацию в правильном свете. Но руководитель, увидев попытку борьбы, начинает войну. Результат борьбы: изменение позиции. Результат войны: уничтожение или порабощение противника. Вопрос: какой результат нам нужен?
6. Наказание не должно сопровождаться: грубостью, хамством, унижением, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинением, попреками, местью.
Что такое наказание? Это причинение рассчитанного количества эмоций, но это не сама цель. Это якорь. Настоящая цель наказания – изменение модели поведения или изменение мышления. То есть задача минимум – изменить поведение, задача максимум – изменить отношение.
Наказание – это не фраза. Это технология, построенная на определенных принципах и учитывающая множество нюансов.
