Генеральный директор ГК «Живой кофе» Шай Грановский: «Ежедневно в мире выпивается 3 млрд чашек кофе»

Москва. 18.07.2018. MSK.ABIREG.RU – Аналитика – Генеральный директор ГК «Живой кофе» Шай Грановский в рамках форума Synergy Executive Forum рассказал о том, как не только не обанкротиться в кризис, но и использовать его в качестве эффективного инструмента для расширения компании.
 
Мой главный постулат такой: нужно фокусироваться, «цеплять» свой рынок, свою аудиторию, делать совершенный продукт. Потому что быть везде – это быть нигде.

Ежедневно в мире выпивается 3 млрд чашек кофе. Зачем мне нужно это знать? Для того, чтобы сделать детальный анализ рынка и оценить его масштабы и потенциал роста. Я сейчас говорю лишь о кофе, но это применимо почти к любому виду деятельности. Вам нужно понять, какие страны действительно являются лидерами в том, чем занимаетесь вы. Лидерами по потреблению и лидерами по производству.

Например, финны пьют кофе с утра до вечера. Все другие скандинавы идут плотно вслед за ними. По всей остальной Европе на человека приходится до 8 кг в год. Дальше важно задать себе вопрос: а где Россия? И вы удивитесь, но в действительности мы пока пьем кофе мало. Меньше, чем водки, например. Значит потенциал роста, безусловно, есть.

И дальше важно понимать, кто поставщик, кто производитель, лидирующий по сырью. В моем случае это Бразилия. 40 % мирового производства приходится на Бразилию, далее следует Вьетнам, на который приходится 16 – 20 % мирового производства. Далее - Колумбия, Эфиопия, Индия и так далее. Кофе растет примерно в 40 странах мира. Мы, как компания, являемся одним из крупнейших импортеров зеленого сырья, и покупаем его через крупнейших трейдеров. Кофе -это номер два в мире после нефти, это важно понимать, что это значит в денежном выражении. Люди больше всего денег тратят на нефть, а потом на кофе. Это важно понимать, чтобы знать вообще объем рынка. В зависимости от того, насколько вообще рынок большой или маленький, это влияет на природу поставок.

Кофе как сырье торгуется в долларах. Соответственно в кризис конца 2014 года, когда произошла девальвация рубля, мы получили серьезное увеличение себестоимости. В два раза. Что же нужно сделать в такой ситуации, чтобы избежать банкротства?

Во-первых, если вы верите в свой бизнес, сделайте, что угодно – займите у родственников, инвестируйте собственные средства – но снизьте долговую нагрузку. Иначе банкротства практически не избежать.

Во-вторых, нужно «резать» издержки. Ваша основная себестоимость увеличилась, и нужно подумать, где сэкономить. Будет правильно сэкономить на обслуживающих подразделениях компании, и тех, которые не приносят конкретные продажи, конкретную выручку, при этом усилить свой фронт. И мы, в частности, сокращали персонал на производстве.  Так вот продающие подразделения в кризис нужно усиливать, но усиливать не через зарплаты, а через бонусы. Обещать им большую долю от выручки, для того, чтобы люди могли сплотиться и крутить педали.

В-третьих, если кризис вас застал в тот момент, когда вы занимались разными инвестиционными проектами внутри компании, то те проекты, которые не приносят вам выручку здесь и сейчас нужно заморозить.

Использовать кризис как возможность и расширить деятельность компании можно и нужно. Когда доллар сильно подорожал, а рубль упал, мы поняли, что находимся в зоне валютного риска. И соответственно, было бы неплохо делать продукты, которые от валюты не зависят с точки зрения своей себестоимости. И мы запускали, продолжаем сейчас новые продукты, которые несут в себе абсолютно рублевую себестоимость.  Мы пошли от рынка, мы пошли от клиента, и мы сделали новый уникальный продукт с добавлением сухофруктов и начали хорошо расставлять его на полках. Сейчас он присутствует практически во всех гипермаркетах, и мы его даже экспортируем за рубеж.

В кризис крайне важна адекватная индексация. Обычно, когда ваша себестоимость растет, вы резко поднимаете цены. Мы их тоже подняли, но постепенно. Индексация была адекватная и щадящая.  В 2015 году после девальвации у нас в принципе не было прибыли, потому что мы вот этот шок взяли на себя, но потребитель с полки это оценил. Он увидел, что другие наши конкуренты резко подкинули цену вверх, а мы сделали это плавно. И это стало одной из причин, почему мы территориально расширились. Потому что мы остались в старой цене. Потребитель просто увидел, что наша продукция была дешевле, а значит, появился стимул сделать первую покупку. А попробовав живой кофе, люди остаются крайне к нему лояльными.

Абирег-Москва