Ведомости // За что владелец коворкингов WeWork лишился поста гендиректора в своей компании

Слишком экстравагантное поведение Адама Неймана и конфликт интересов, связанный с его личным бизнесом, отпугнули инвесторов в преддверии IPO

Предпринимательское чутье, харизма и готовность идти на риск помогли Адаму Нейману сделать We Company одним из самых дорогих стартапов (до 2019 г. – WeWork, компания объявила о переименовании с января, официально изменение зарегистрировано с августа). Но теперь стиль Неймана, который любит текилу и марихуану, мешает провести IPO компании. Размещение акций было запланировано на сентябрь, однако не состоялось – оно может быть отложено до конца года или даже на более долгий срок. Личность Неймана и множественные конфликты интересов, обусловленные устройством его личного бизнеса, стали одним из главных факторов, вызвавших недовольство многих инвесторов, которые не пожелали участвовать в IPO, писала The Wall Street Journal (WSJ). Позднее газета также сообщила, что японская SoftBank, крупнейший акционер WeWork, выступила за то, чтобы Нейман оставил пост гендиректора. Нейман стал председателем совета директоров без исполнительских функций, сообщили во вторник Financial Times (FT) и агентство Reuters со ссылкой на людей, знакомых с решением совета директоров We Company. По информации Reuters, временно исполнять обязанности гендиректора будут финансовый директор Арти Минсон и заместитель председателя совета директоров Себастьян Ганнингэм.

Что не так с Нейманом

Нейман крайне неоднозначная фигура. Прошлым летом он, основатель и руководитель многомиллиардной компании, летел с друзьями из США через Атлантику на бизнес-джете, покуривая марихуану. Когда они вышли в Израиле, экипаж во время уборки салона обнаружил в коробке из-под хлопьев немалый запас травки – видимо, на обратную дорогу. Владелец самолета испугался, что его привлекут за контрабанду марихуаны, и срочно отозвал борт обратно. Пришлось Нейману с друзьями искать другой способ вернуться в Америку. После этой истории у компании появился собственный бизнес-джет, купленный за $60 млн.

Сотрудники рассказывают, что Нейман может ходить по офису босым, распевать во весь голос хиты Рианны, колотить по боксерской груше под присмотром тренера, а потом приниматься за работу в насквозь пропотевшей одежде.

WeWork занимается сдачей офисных помещений – как правило, в субаренду. Часть помещений – коворкинги, часть – обычные офисы. Среди клиентов есть гиганты – как IBM, GM, Bank of America, а есть и совсем мелкие фирмы. Представитель одной из компаний объяснял Forbes всю пользу WeWork: ему стало гораздо проще расширять сеть в другие города: не надо искать помещение, связываться с долгосрочной арендой, делать ремонт...

Но сам Нейман не считает, что занимается недвижимостью. У него есть миссия: изменить жизненный уклад людей и представление о том, как устроена работа в офисе. Он любит повторять: «WeWork – первая в мире материальная социальная сеть». Его клиентам нравится эта идея – невиртуальной соцсети. «Мои сотрудники могут работать в разных помещениях и к тому же получать идеи и обратную связь, общаясь с другими клиентами WeWork, которые используют наши продукты», – говорил Forbes предприниматель, арендатор WeWork. Работники WeWork уверяли корреспондента New York Magazine, что узкие лестницы и холлы сделаны не ради экономии места, а чтобы способствовать развитию сообщества, заставляя людей физически взаимодействовать с теми, мимо кого они проходят.

Нейман умеет зажигательно рассказывать об особой миссии компании и ее великом будущем. Многие его работники признавались New York Magazine, что, выбирая место работы, они купились на эти проповеди. Еженедельно они должны оставаться на работе на мероприятии под названием «Слава богу, сегодня понедельник». Сначала перед ними выступает Нейман, а потом обычно угощают алкоголем.
 
Действовала магия Неймана и на инвесторов. «Я встретился с ним, прошло несколько минут – и я уже горел желанием вложить деньги», – вспоминал на страницах WSJ Джо Лоу, основатель Star Farm Ventures, которая участвовала в нескольких раундах финансирования стартапа. Общаясь с глазу на глаз с инвесторами, Нейман смог привлечь с момента основания стартапа в 2010 г. $12,8 млрд (данные Crunchbase). В последнем раунде инвестиций WeWork была оценена в $47 млрд.

Но в этом году Нейман решил добыть $4 млрд на IPO. Когда в середине августа вышел проспект эмиссии, его прочитали люди, не попавшие под обаяние Неймана. У них возникло множество вопросов как к личности гендиректора, так и к деятельности компании. Прежде всего их интересует, как стартап намерен стать прибыльным. В прошлом году при выручке в $1,8 млрд компания потратила $3,5 млрд.

К тому же в фирме обнаружился вопиющий конфликт интересов. Например, WeWork арендует четыре здания, совладельцем которых является Нейман. Принадлежащая Нейману фирма продает права на бренд We его же стартапу за $5,9 млн.

Пытаясь исправить ситуацию, Нейман дал задний ход сразу по нескольким пунктам. Деньги за использование бренда We были возвращены. Изначально планировалось, что у каждой акции Неймана будет 20 голосов, а у обыкновенной – всего один, теперь компания дает Нейману лишь 10 голосов на акцию. В случае смерти Неймана его преемника должна была указать жена, но теперь она лишилась этого права. А в совете директоров, который задумывался чисто мужским, в этом месяце появилась бывший топ-менеджер Uber Фрэнсис Фрей.

Все это не слишком помогло. Предварительная оценка бизнеса перед IPO снизилась с $47 млрд до $15–20 млрд. Организовывавшие его инвестбанки интересовались у инвесторов их готовностью вложить средства, исходя из оценки в $15–18 млрд, сообщала FT. Агентство Reuters писало о возможном снижении оценки до $10–12 млрд.

Чем WeWork похожа на Amazon

Несколько крупных банков, в том числе JPMorgan Chase и Goldman Sachs, обещали одолжить ему $6 млрд при условии, что на IPO стартап привлечет минимум $3 млрд. Без этих кредитов возникает вопрос, за счет чего компания будет финансировать бизнес.

Нейман же ничуть не стесняется проедать деньги инвесторов. Он объяснял New York Magazine, что убытки, покрываемые за счет инвесторов, – это временный этап развития компании, пока закладываются основы для роста по многим другим направлениям. «Мы вкладываем деньги в создание инфраструктуры, которая уже приносит огромную выручку. А выручка, которую она сможет приносить, не поддается подсчету», – разъяснил он. Нейман неоднократно заявлял: «WeWork сейчас на той же стадии, что и Amazon, когда продавал только книги». Идея в том, чтобы на основе имеющейся инфраструктуры открывать все новые и новые направления бизнеса. Например, компания продает работающим в ее офисах людям медстрахование и ПО.

Нейман постоянно диверсифицирует бизнес. Два года назад открыл тренажерный зал Rise by We (который изначально планировалось назвать WeRun или WeWorkOut) и купил долю в испанской компании Wavegarden, производящей системы генерации волн для серфинга.

В январе этого года WeWork была переименована в We Company. Но бренд WeWork сохранился – просто теперь так называется направление офисной недвижимости внутри We Company. Второе направление – платное образование WeGrow, открывшееся в прошлом году. Нейман с женой занялись этим бизнесом, когда не смогли найти подходящее учебное заведение для своих пятерых детей. Детский сад WeGrow стоит $36 000 в год, школа для детей до 11 лет – $42 000.

Третье направление – WeLive, нечто вроде коммуналки: когда сдаются в аренду апартаменты с общими кухнями и ванными. Цель та же, что и у WeWork, – объединить людей. «WeLive станет более крупным бизнесом, чем WeWork», – говорил Нейман. Но дело застопорилось. Первый WeLive открылся в 2016 г. в Нью-Йорке, второй – в пригороде Вашингтона, и по плану в прошлом году должно было работать 69 филиалов. А в реальности третий WeLive откроется только в следующем году в Сиэтле.

От кибуца до США

Нейману 40 лет. Он родился в Израиле в семье врачей и в первые 22 года своей жизни успел пожить в 13 разных местах, от кибуца Нирим в 2 км от сектора Газа до Индианаполиса (США). Как приезжему, ему было нелегко заводить друзей на новом месте. К тому же Нейман страдал дислексией и до третьего класса не мог читать и писать. Возможно, поэтому его так беспокоит, как бы заставить людей общаться между собой.

Первый урок тимбилдинга преподала ему мать (когда Нейману было семь лет, его родители развелись). Она купила единственный на весь кибуц видеомагнитофон. Нескольких детей удалось заманить посмотреть кино. Но вскоре мать унесла видеомагнитофон в больницу, к 24-летнему больному раком, которому осталось недолго жить. К удивлению Неймана, короткой эпопеи с домашним кинотеатром хватило, чтобы завязались приятельские отношения. А через пару месяцев мать вернула видеомагнитофон обратно – пациент скончался.

Нейман увлекался виндсерфингом, повзрослев, пошел на курсы офицеров ВМФ Израиля и пять лет отслужил на флоте. В 2002 г. 23-летний Нейман демобилизовался и уехал в Нью-Йорк, где жила его сестра Ади, профессиональная модель и обладательница титула «Мисс Израиль» среди тинейджеров (Miss Teen Israel).

Бабушка оплатила Нейману обучение в нью-йоркском колледже им. Баруха.

В Нью-Йорк Нейман влюбился по телевизору: передачи и фильмы обещали море развлечений, интересную работу и множество возможностей открыть собственный бизнес. На деле все оказалось не так просто. Первое, что его поразило, – в этом городе не общаются с соседями, даже когда едут в лифте. Он предложил сестре пари, кто заведет больше друзей среди соседей за месяц. Нейман проиграл, однако утешился тем, что у девушки с модельной внешностью явно была фора. Но в голову пришла мысль о бизнесе – сдаче в аренду жилья по принципу коммунального проживания, который сейчас реализуется под брендом WeLive.

А в ту пору Нейман написал бизнес-план и подал на конкурс в колледже им. Баруха. Всего в нем было пять этапов, но Неймана не допустили даже до второго, когда надо было провести презентацию. Профессор не поверил, что кто-то даст денег под такую затею.

Тогда Нейман попробовал открыть бизнес по изготовлению женских туфель со складывающимся каблуком. На такую мысль его навели жалобы сестры, которая ходила по городу на шпильках. Проект не взлетел. Нейман начал другой стартап – производство детской одежды со вшитыми наколенниками, чтобы удобнее было ползать. Слоган был «Если они не говорят вам об этом, это не значит, что они не страдают» (тогда у Неймана еще не было своих детей).

Первую партию пришлось забраковать – китайский производитель сшил ее так, что наколенники оказались на лодыжках, а рукава – на два дюйма длиннее, чем нужно. Нейман переключился на обычную детскую одежду под брендом Krawlers, но пять лет подряд не мог найти достаточно денег, чтобы рассчитаться по долгам по зарплате перед восемью работниками. «У меня было $2 млн выручки и $3 млн издержек», – признавался он Wired. Ради бизнеса он бросил вуз. Только через 15 лет после поступления, в 2017 г., став знаменитым и богатым, он вернется в колледж и получит-таки диплом бакалавра.

Адам и Мигель

Второй сооснователь WeWork, Мигель Маккелви, старше Неймана на пять лет. Вырос он в штате Орегон и воспитан коллективом из пяти матерей-одиночек, которые ставили общественную деятельность выше материальных благ. Как и Нейман, они не раз меняли жилье в поисках более дешевого или ближе к работе. В семейном Volvo Маккелви развлекался, бросая всякую мелочь в дырки в полу и наблюдая через заднее стекло, как они прыгают по дороге. Больше всего он любил благотворительные обеды, когда можно есть сколько хочешь, а не столько, сколько наскребешь в своей тарелке. Может быть, поэтому в WeWork бесплатные кофе, пиво и снеки. Он поступил в Университет Орегона, где увлекся архитектурой. Потом поехал в Токио и открыл онлайн-школу «Это английский, детка!», где язык учили по текстам американской попсы. Наконец вернулся в США и устроился в нью-йоркское архитектурное бюро, где занимался дизайном магазинов одежды.

Маккелви и Нейман познакомились через общих друзей и быстро сошлись. В 2008 г. Маккелви убедил Неймана перенести свой офис в то же здание, где располагалось его архитектурное бюро. Чтобы сэкономить, Нейман решил сдать часть нового офиса в субаренду и был поражен количеством желающих.
 
У друзей возникла идея, как разбогатеть. Нейман попытался договориться с владельцем пустующего рядом здания о совместном бизнесе: тот предоставляет один этаж за часть прибыли, а друзья сдают его 15 разным компаниям. Потенциальный партнер отказал со словами «да что ты знаешь о недвижимости?!». Через несколько месяцев любопытство взяло верх и он решил рискнуть – отдал друзьям не то что один этаж, а все здание. Так была основана компания Green Desk, в мае 2008 г. в Бруклине открылся ее первый коворкинг, а потом еще несколько. Стартапу помог кризис. Площади можно было арендовать дешево, уволенные работники нуждались в офисах, чтобы начать свой бизнес. К тому же со своим дизайном друзья четко попали во вкусы миллениалов, считает New York Magazine.

Но вскоре выяснилось, что у друзей и владельца здания разные взгляды на развитие бизнеса. Нейман и Маккелви продали свою долю и в 2010 г. основали WeWork.

Одним из первых магнатов недвижимости, у которых WeWork сняла площади, был Джаред Кушнер. Нейман пошел с ним в бар, хлопнул текилы, уложил его в армрестлинге и уговорил подписать договор. Нейман с супругой до сих пор дружат с Кушнером и Иванкой Трамп.

Услугами WeWork сейчас пользуется 466 000 человек. Как сообщает компания на сайте, у нее открыто или вот-вот откроется 833 офиса более чем в 125 городах в 28 странах (в отчете за первое полугодие указано 528 действующих офисов). К 12 000 сотрудников каждую неделю добавляется еще по сотне. Прошлой осенью WeWork стала крупнейшим арендатором Манхэттена. В центре Лондона она уступает только британскому правительству. А в России WeWork может стать крупнейшей сетью коворкингов.

Как жена извела мачо

Нейман начинал как лидер – мачо, исповедующий армейский стиль общения. Но со временем изменился. «Он осознал, что мотивация через страх не работает, – говорит Маккелви Forbes. – Теперь Адам понимает, что лучше относиться к людям с уважением и наполнять их позитивной энергией».

Большую роль в этой трансформации сыграла его жена Ребекка Пэлтроу. Она работала биржевым маклером, потом уезжала в Индию изучать йогу, а вернувшись, пыталась пойти по стопам своей кузины – актрисы Гвинет Пэлтроу (обладательницы «Оскара» и «Золотого глобуса» за главную женскую роль во «Влюбленном Шекспире»), но покорить сцену не удалось.

Они с Нейманом познакомились, когда тот сидел без гроша, а его компания по выпуску детской одежды все глубже сползала в долги. В We Company Ребекка числится директором по бренду и руководит образовательным проектом WeGrow. Благодаря ей в компании появилось обучение сотрудников духовным практикам – медитации, йоге и т. п., рассказывали источники WSJ. Есть и оборотная сторона медали: некоторых сотрудников уволили, после того как Ребекка несколько минут пообщалась с ними, – ей не понравилась их энергетика. Мужа она тоже приобщает к духовности, порой с неожиданными последствиями. В июле 2018 г. Нейман прислал из Израиля видеообращение к сотрудникам: отныне в компании запрещались мясные блюда. Позже вышло разъяснение, что фирма не компенсируют расходы на блюда с мясом, но покупать их за свой счет и есть в офисе можно. При этом работники уверяют, что с тех пор не раз видели, как сам Нейман ест мясо.

Зато теперь благодаря жене он намного реже закатывает разгульные вечеринки и порой неделями, а то и месяцами не пьет, уверяют его друзья.

Алкоголь как скрепа

Алкоголь был важной составляющей корпоративной культуры WeWork, по крайней мере в первые пять лет, пишет WSJ. Нейман настаивал, что выпивка объединяет людей. Его любимый напиток – текила, особенно Don Julio 1942 г. – более чем $110 за бутылку. Для начальства она была бесплатной, употреблять порой начинали с самого утра. До сих пор запас этой текилы есть в каждом офисе WeWork на случай, если приедет Нейман, уверяет New York Magazine.
 
Другой элемент культуры компании – дорогостоящие корпоративы, особенно «Летний лагерь», напоминающий полноценный музыкальный фестиваль. Первый провели в 2012 г., собрав 300 работников и клиентов в Нью-Йорке. В 2017 г., когда стартап расползся по миру, мероприятие перенесли в Англию, а количество гостей достигло нескольких тысяч. В тихом местечке в часе езды на поезде от Лондона внезапно появилось более 1200 палаток, трейлеров и даже вигвамов. Приехали трейлеры с едой и цистерны с пивом. Были возведены десятки баров с бесплатным алкоголем, роллердром, стена для скалолазания, концертная сцена, спортплощадки. Такое впечатление, что в места, где когда-то охотился Генрих VIII, нагрянула орда дикарей с Burning Man, – так описывал происходящее журналист Forbes. Участники рассказывали о концертах, обучению йоге, метании томагавков, игре на барабанах, а еще о пробуждении с похмелья. Но похоже, что «Летний лагерь» уйдет в прошлое – в этом году он не проводился.

Нейман использует праздники и для поднятия духа. Ему не нравится, что из-за быстрого роста в компанию попадают не самые лучшие работники. Он даже велел менеджменту ежегодно ротировать по 20% персонала, чтобы избавиться от плохих сотрудников (правда, цель эта пока не достигнута). В 2016 г. Нейман уволил 7% персонала. Через несколько недель он созвал оставшихся работников штаб-квартиры и уверял их со сцены, что компания станет лучше. Вынесли пластиковые стаканчики с текилой и закуску, а вскоре на сцене появился музыкант Дэррил Макдэниелс, обнял Неймана, сыграл сет. Люди танцевали под хит 1980-х It’s Tricky (что можно перевести как «ловкий трюк»), и уже мало кто вспоминал о массовом увольнении.

Почему психом быть хорошо

В 2016 г. Нейман ездил в Индию, где встретил единомышленника – основателя и гендиректора Softbank Group Масаёси Сона, который, как и Нейман, обожает риск и крупные ставки. Сон обещал приехать на двухчасовую экскурсию по штаб-квартире WeWork. В день визита Нейман не находил себе места: японец опаздывал больше чем на полтора часа. В конце концов тот явился и извинился: у него есть только 12 минут. И ровно через это время отбыл. Но позволил Нейману сесть в свою машину, где они и договорились: Softbank инвестирует $3 млрд напрямую в WeWork и еще $1,4 млрд в три новых объекта недвижимости в Азии, с которыми будет работать стартап. «Сначала я решил, что оценка стартапа слишком высока для бизнеса его размеров, который любой может легко скопировать, – объяснял Сон Forbes. – Но никто не смог. Это идея из тех, о которых легко рассуждать, но сложно воплощать».

Тут Сон погорячился. Во время бума доткомов любимцем фондового рынка стала компания Regus, предлагавшая офисы с гибкой планировкой в краткосрочную аренду. Как и WeWork, ее основатели много говорили о миссии по созданию сообщества людей. Но пузырь доткомов лопнул, и Regus была близка к банкротству. Она возродилась под брендом IWG, управляет сейчас по всему миру примерно 3000 офисов, в которых работает 2,5 млн человек. Компания прибыльная, публичная и оценивается где-то в $3 млрд, что несравнимо меньше, чем We Company.

Как-то Сон и Нейман пошли на баскетбольный матч, и японец спросил: кто обычно выигрывает – умный или сумасшедший? Нейман поставил на сумасшедшего. Сон согласился и развил свою мысль. Мол, Нейман тоже сумасшедший, но ему нужно стать еще большим психом. Пусть он представит, что WeWork должна стоить в 10 раз дороже, чем следует из расчетов Неймана. А точнее – через некоторое время капитализация WeWork станет несколько сотен миллиардов долларов.

Сам Сон, когда начинал инвестировать в стартап, оценил его в $20 млрд. Нейман до сих пор уверен, что его стартап стоит в несколько раз дороже, чем даже максимальные на сегодняшний день $47 млрд. В последние два года он не раз говорил знакомым: «Моя цель – стать первым триллионером в мире», пишет WSJ.

Софья Корепанова
Ведомости, 25 сентября 00:53