Up
Вы читаете новости региона:
USD EURO

Инвестиции в АПК и продовольствие

Вопрос недели

Отразился ли на вашем финансовом положении коронавирус?

Да, сократили зарплату
Да, уволили с работы
Нет, все осталось по-прежнему
Опасаюсь сокращений в скором будущем

 1309 
   
Защита: Введите код c картинки
Результаты
Комментарии к публикациям
Ler Group 100% надежная и порядочная компания , которым можно доверять не сомневаясь, что бросят и свалят с нашими деньгами не достроив проект. Советуем Ле...
Krisho, 25.04.2020, 09:43
Почему нет фамилий, фотографий? Может это все имитация борьбы с коррупцией? Нужны факты ...
Евгений, 01.04.2020, 21:50
УДАЧИ......
ДМИТРИЙ, 16.03.2020, 11:06
Работал в охране на ферме. На объекте, не было человеческих условий для труда. Меня пригласил на работу Евгений Деменков, рассказал, как хорошо работать на...
Виталий Николаевич , 07.03.2020, 12:48
Похоже на заказную статью....
Рамзан, 19.02.2020, 19:47
07.05.2019, 10:02:46

Ведомости // Почему менеджеры не слушают своих сотрудников

Они не интересуются идеями подчиненных вовсе не из эгоизма или боязни перемен

Когда сотрудники делятся новыми идеями и высказываются о злободневных проблемах, организации быстрее внедряют инновации и показывают более высокие результаты. Сотрудники часто первыми замечают проблемы в работе на местах, поэтому их вклад может помочь при принятии управленческих решений. Однако многие руководители пренебрегают тем, что волнует сотрудников, и отбивают у них желание высказывать свою точку зрения. Почему же менеджеры не поощряют подчиненных делиться своим мнением, если это выгодно для них самих и для всей организации?

Считается, что управленцы зациклены на собственных методах работы и не хотят слушать мнения, противоречащие их собственным. Мы предлагаем альтернативную точку зрения: менеджеры часто не создают культуру, где приветствуется высказывать свои мысли, не потому, что они сосредоточены на себе или интересуются только собственными идеями, а потому, что организации ставят их в безвыходное положение.

Мы обнаружили, что менеджеры сталкиваются с двумя препятствиями: у них нет полномочий действовать в соответствии с идеями, поступающими снизу, и они нацелены на результаты в краткосрочной перспективе.

Возьмем пример менеджера производства, преданного своей организации. Он понимает, что его подчиненные на производственных линиях знают, как улучшить рабочие процессы в цехах. Но в его организации у менеджеров нет полномочий вносить изменения без утомительного процесса одобрения в центральном офисе. Кроме того, у него нет стимулов тратить время на улучшения, поскольку ему платят только за краткосрочные успехи вроде выполнения сроков и планов. Менеджер может поощрять сотрудников высказывать идеи. Но он знает, что в таком случае они будут ожидать от него быстрых действий в соответствии с их предложениями, а у него нет таких полномочий. Он также понимает, что новые методы могут принести пользу в долгосрочной перспективе, но нарушат производственные процессы в краткосрочной. Когда нужно выполнять квартальный план, трудно найти время для разговоров о переменах.

По нашим данным, многие менеджеры находятся в аналогичной ситуации. Они не имеют самостоятельности, необходимой для внедрения изменений. В их компаниях принятие решений централизовано: власть расположена на верхушке иерархии, а сами они лишь промежуточные звенья. И даже когда у них есть полномочия действовать, от них все равно больше требуют демонстрировать краткосрочные успехи, а не стремиться к долгосрочному устойчивому развитию. В таких условиях даже руководители с лучшими намерениями вряд ли станут просить сотрудников делиться идеями.

Мы провели четыре исследования. В первом эксперименте 160 студентов выступали в роли менеджеров и должны были руководить сотрудником в виртуальном режиме. Мы влияли на их чувство независимости, давая очень строгие инструкции или, наоборот, предоставляя право самостоятельно выбирать способ выполнения задачи. Студенты, выступавшие в роли менеджеров, могли просить сотрудника делиться идеями и мнением. Мы проверили, влияет ли степень самостоятельности участников на их готовность интересоваться мнением подчиненного. Как и ожидалось, студенты в условиях ограниченной автономии меньше поощряли подчиненного делиться мнением. Эти участники отметили, что потратили бы на 25% меньше времени на обсуждение рабочих вопросов с сотрудником, чем студенты, работавшие в условиях большей самостоятельности.

Затем мы пригласили 424 взрослых работников поучаствовать в другом эксперименте. Мы попросили их представить себя менеджерами, имеющими возможность интересоваться мнением сотрудников, как можно улучшить работу в команде. Мы описывали ситуацию, в которой они обладают широкими полномочиями или, напротив, ограничены строгой бюрократией. Мы обнаружили, что менеджеры с ограниченными полномочиями на 30% реже просили своих подчиненных об обратной связи, чем руководители с широкими полномочиями.
 
Мы также оценили готовность менеджеров ориентироваться при принятии решений на долгосрочные результаты, нежели на краткосрочные. И обнаружили, что даже менеджеры с полномочиями, не ориентированные на долгосрочные результаты, не отличались от коллег, не имевших полномочий, – они так же мало давали возможность подчиненным высказываться. Менеджеры интересовались мнением снизу, только когда одновременно обладали полномочиями и отдавали предпочтение долгосрочному успеху команды.

Мы также провели опросы реальных пар сотрудник – менеджер из разных организаций США (145 пар) и Индии (200 пар). Управленцы информировали об уровне своих полномочий в организации, а также о том, насколько они ориентированы на долгосрочные результаты. Сотрудники сообщали, насколько в их командах поощрялось высказывание своих идей. Результаты опросов в двух странах оказались похожими.

Так, в США сотрудники отметили, что менеджеры, не наделенные полномочиями, интересовались их мнением на 15% реже, чем их более самостоятельные коллеги. Кроме того, в обоих исследованиях менеджеры стремились услышать больше идей снизу, когда не только имели полномочия, но и были ориентированы на долгосрочные результаты – одного фактора не было достаточно.
 
Мы часто обвиняем руководителей, что им не удается создать культуру, где каждый может высказывать свое мнение. Считается, что эгоизм или страх перемен мешает им поощрять идеи снизу. Но результаты исследований указывают на то, что закрытость руководителя к идеям подчиненных объясняется тем, что они не имеют полномочий для их реализации и вынуждены уделять все внимание краткосрочным результатам.

Об авторах: Элад Шерф – доцент кафедры организационного поведения Школы бизнеса при Университете Северной Каролины; Субра Тангирала – профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Роберта Смита при Мэрилендском университете; Виджайя Венкатарамани – доцент кафедры менеджмента и организации Школы бизнеса Роберта Смита

Ведомости, 07 мая 00:42

Комментарии на Facebook.com
Orphus

Инвестиции в АПК и продовольствие

:    30 ,

Абирег Москва msk.abireg.ru
Агентство Бизнес Информации 

  т. 8 (495) 720-11-10, 8 (495) 560-48-82  msk@abireg.ru