Воронеж. 29.05.2024. ABIREG.RU – Интервью – «Абирег» запускает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это и есть главная тема наших бесед. Сегодня говорим с совладельцем «ИнтерПоляриса» Дмитрием Шматовым.
Коротко о бизнесмене
Дмитрий Шматов – 39-летний соучредитель компании «ИнтерПолярис» с годовым объемом выручки в 633 млн рублей. По данным баз раскрытия корпоративной информации, «ИнтерПолярис» в 2023 году увеличил выручку вдвое, а чистую прибыль – в 6 раз (почти до 132 млн рублей). Бизнес предпринимателя построен на разработке и изготовлении изделий для энергетики и машиностроения.
– С какими сложностями столкнулись в начале пандемии?
– Единственное, что нас коснулось и, к счастью, не очень сильно – это цепочки поставок. Но мы пандемию почти не почувствовали, просто перешли на удаленную работу с партнерами и контрагентами. У нас высокая российская локализация, в том числе ввиду требований «Росатома». Всё иностранное нужно сертифицировать, а этот процесс так устроен, что проще здесь производить комплектующие.
– А после начала СВО возникли сложности?
– Вот после начала СВО – да. Спецоперация нас немножко пошатала. Начались скачки по ценам, что сказалось на себестоимости продукции по уже заключенным контрактам. Например, у нас есть злободневная история – уже два года делаем стеллажи для атомной станции. Пытались увеличить их стоимость по договору, но безуспешно. В итоге отдаем их в минус себе. Примерно втрое уже себестоимость превышает цену по контракту. Фактически это подарок для заказчика. Но в результате переговоров мы вышли на договоренность об уступках в будущем.
Вторая проблема – часть поставщиков, присутствовавших на российском рынке, после начала СВО ушли. Нас это коснулось по электронным компонентам. Мы занимаемся машиностроением и производим автоматизированные системы с использованием микроэлектроники. Пришлось поискать российских производителей. Ни для кого не секрет – российские аналоги дороже. И поставки ждать дольше – они не готовы были к такому спросу. Выходить из этой ситуации мы всегда старались через добросовестность своей позиции в отношении заказчиков. Были с ними откровенны и открыты, ничего не утаивали. Делали калькуляцию, подтверждающую увеличение наших расходов, прикладывали новые счета, которые можно перепроверить при желании, показывали коммерческие предложения, которые приходили к нам от поставщиков.
– Возвращаясь к тому, что российское – это дольше и дороже. Приходилось сдвигать сроки по договорам?
– Приходилось.
– Заказчики шли навстречу?
– У заказчиков позиция такая – есть юристы, и они стоят на страже закона. Если пошла просрочка, то сразу пошли пени. С которыми мы, конечно же, аргументированно не соглашаемся. Наши юристы находят с их юристами компромиссы, чтобы пени снизить. Есть у заказчика и блок исполнителей, и руководство, которое всё понимает, но... Всякий раз мы завязаны на директивные сроки строительства атомных станций. Понимать-то все всё понимают, но строительство АЭС не перенесешь, этот поезд не притормозишь. А заказчику за рубежом наши проблемы и вовсе малоинтересны.
– Какие личные управленческие решения за последние годы вы считаете успешными?
– Внедрение СМК – системы менеджмента качества. Она сама по себе подразумевает, что если ты ее внедрил, то [будешь] постоянно претерпевать улучшения. Запускается бесконечный процесс выявления проблем, их решения и улучшения бизнес-процессов. А затем новый круг, потому что предела совершенству нет. Прежде всего, к этому надо быть готовым морально.
Мы всё время находимся в стадии автоматизации наших процессов. Бумажный документооборот вообще не рассматривали даже изначально: всё в чатах. Полгода пытались найти для себя систему управления корпоративным контентом, в итоге разработали ее под себя сами, силами штатных программистов. Она нас очень сильно «убыстрила». Вот, например, согласование писем – такая наболевшая мозоль в российском бизнес-обществе! Распечатывают, идут согласовывать к одному, третьему, четвертому. У нас это за минуту делается. Письмо видят сразу все – исполнители, я, заинтересованные лица. Тут же можно оставлять комментарии – всё интуитивно понятно, легко, быстро. ЕСМ-система. Но нам нужна еще система, которая автоматизирует остальные процессы, связанные с кадрами, складским хозяйством.
– После всех этих изменений есть скачок по выручке?
– Мы до этого не замеряли, но на 2024 год такая задача стоит.
– На какие проекты и рынки сбыта делаете ставку на ближайшие пару лет?
– В 2024 году стоит цель освоить один зарубежный рынок – это Венгрия. Конкретно нас интересует АЭС в городе Пакш. Мы к этому уже приблизились – первый договор на стадии подписания. И уже достигнутая цель на этот год – Египет, АЭС «Эль-Дабаа». Отгрузку осуществили буквально на днях. Это что касается нашей деятельности в фарватере «Росатома». Но в этом году мы попробуем диверсифицироваться и заняться нефтегазовым оборудованием.
– А там есть ниша, которую можно занять?
– Вопрос в этом как раз и состоит. Нефтегазовая отрасль смотрит на поставщиков как на магазин: «Что у вас есть? Что можно купить готовое?» «Росатом» смотрит на это по-другому: «Вы мне вот это разработайте». В работе по ТЗ мы сильны, у нас хороший блок разработчиков, конструкторов и автоматчиков. На все 100% оправдываем свою аббревиатуру НПП – научно-производственного предприятия. Можем с ходу включиться в какую-то нетривиальную задачу и решить ее. А если идти в нефтегаз, придется немножко перестраиваться. Но мы всегда как управленческий посыл транслировали мобильность и гибкость.
– По вашим личным ощущениям, в последние годы контрагенты и конкуренты стали порядочнее или, наоборот, хитрее и вероломнее?
– Я бы не сказал, что у них «нарушилась» какая-то порядочность. «Бизнес, и ничего личного» – оно всегда присутствовало. Но более грязно вести себя никто не стал. Есть общая у всех напряженность, она ощущается, но пока просто витает в воздухе. Связана она с ограниченностью ресурсов, нехватку которых испытывают все. Но кинжалы пока не достали, не пошли друг на друга. Все стараются не поддаваться панике.
– Из попсовых проблем – за кадры приходится хвататься с особым усилием? Наверное, за них как раз и идет борьба?
– Это не просто беда номер один, это беда номер ноль. Иностранные компании с российского рынка ушли, а задачи, которые на них лежали, остались. И теперь эти задачи приходится решать внутри рынка. Потребность в ресурсах возросла, а самих ресурсов не прибавилось. Это и специалистов касается – их у нас не стало больше.
– Как относитесь к тому, что этот пожар пытаются потушить привлечением кадров из Средней Азии?
– Негативно. Мне нужен специалист. В высокотехнологичных отраслях такое не пройдет, мне это вообще никак не помогает. У меня HR-служба трещит, потому что с нее спрос колоссальный. Мы из соседних областей людей привлекаем, а там ситуация точно такая же, между прочим.
Начали появляться соискатели из Белгорода, несколько даже трудоустроились. Но тут, с одной стороны, мы вроде бы как в плюсе, а с другой – я патриот и с переживанием отношусь к тому, что происходит в Белгороде, поэтому меня этот приток не радует, как человека.
– Есть ли смысл приходить за кадрами прямо в институты, целевые проекты какие-то предлагать?
– Есть. Работу с молодежью мы вели с первых дней своего существования, многие отделы насыщены нашими специалистами, которых мы взяли со второго курса. Теперь пожинаем плоды усилий, вложенных в молодежь. В немалой степени мы выжили, благодаря этому. Это игра вдолгую, но она стоит свеч. Высококвалифицированных кадров почти нет на рынке, они все пристроены. Но их можно выращивать.
– Переманиванием не занимаетесь точечно? Узнали, к примеру, о хорошем специалисте и предложили ему в полтора раза больше?
– Такой жесткой охоты за головами мы, конечно, не ведем. Игроков на рынке не так много, и все друг друга знают. Это грязные игры. Но никто нам не запрещает открыто рекламировать свои вакансии, а зарплаты у нас выше рынка. Придет человек сам – отказывать не будем.
Кстати, даже зарплаты выше рынка не помогают. Мы недавно на всю страну «выстрелили», опубликовав вакансию замдиректора по общим вопросам с зарплатой в 300 тыс. рублей. Попали в Топ-10 какой-то, вакансию по Первому каналу даже показывали. Так вот – никого мы не нашли и прекратили поиск. Откликов много – компетенций нет. Управленческих навыков нет ни у кого.
Я помню, как в моем студенчестве все вокруг переживали, что в стране одни менеджеры будут и экономисты, что их выпускается как собак нерезаных. А нет управленцев, я вот что хочу сказать. Очень мало. Отправляем людей на тренинги, вступаем в различные программы. К нам зашел региональный центр компетенций, росатомовский Центр производительности труда. Стараемся обучать своих начальников отделов. Специалисты они классные, но ни разу не управленцы. И я такой же был, но всё время самообучаюсь – функциональный менеджмент, проектный менеджмент, бизнес-модели. Читаю прикладную литературу. Бросаю существенные силы на то, чтобы взрастить внутри компании побольше грамотных начальников.
– История с тренингами – она вообще рабочая? Люди возвращаются более компетентными?
– Да, это работает. После каждого тренинга сразу общаюсь с сотрудником – какой практический вывод сделал? Давай накладывать на наши проблемы. Что нужно поменять? Тут же тренера вовлекаем в этот процесс. Выхлоп от всех программ повышения квалификации есть. После курса 5S «Бережливое производство» мы всю информацию разобрали на веселые истории и применили к нам. И оно работает через юмор.
– Разбили на мемы?
– Да, так лучше усваивается.
