«Абирег» продолжает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это и есть главная тема наших бесед. Сегодня говорим с владельцем «Агро-Спутника» и «Тихого Дона», депутатом Воронежской облдумы Александром Пешиковым.
Справка
Александр Пешиков – замруководителя фракции «Единой России» в Воронежской облдуме, председатель комитета по физкультуре и спорту. Является учредителем компании «Агро-Спутник», выпускающей продукты питания, и растениеводческого предприятия «Тихий Дон». Выручка «Агро-Спутника» в 2023 году достигла 1,8 млрд, чистая прибыль – 155 млн рублей. Годовая выручка «Тихого Дона» составила 634 млн рублей при чистой прибыли в 51,8 млн рублей.
– С какими сложностями вы столкнулись во время пандемии?
– Люди и их внутреннее состояние. Им нужно было понимание, что будет, если они заболеют. Мы два раза в неделю тестирование проводили на производстве, оказывали индивидуальную помощь родственникам, доказывали своими действиями, что компания никогда не бросит и не останется в стороне. Эпоху пандемии я сам на себе почувствовал: потерял отца. И сам заболел, наверное, самым первым в семье. В Москве, <...> когда еще не знали, как это – лечить, получил положительный тест. [Болел не в тяжелой форме]. Провел 10 дней дома, занимался спортом, думал, хорошая идея – помочь работе легких. Потом выяснилось, что только навредил себе, пульс за 200 уходил.
Нашим партнерам мы тогда сразу сказали, что у нас есть сложности. Производство – это же целая цепочка: логистика, сырьевая база, производственная линия. Всё потихонечку решали, координация была такая, что проводили по три совещания каждый день, в том числе с руководителями среднего звена. В итоге мы никого не подвели.
– Начало СВО как-то отразилось на вашем бизнесе?
– В производстве самый главный фактор – сырьевая база. В 2020-м, 2021-м и 2023-м годах в производстве был кризис, потому что цены на сырье были ну очень завышены. Но в том-то и уникальность нашего бизнеса – мы в два крыла летим. С одной стороны, производство, с другой – растениеводство. Если в одном месте дела идут не очень, в другом – они идут хорошо. Диверсификация рисков.
– С оборудованием проблем не возникало?
– Конечно, были, но мы готовились к этому. У нас наполовину западное оборудование было – немецкие фасовочные аппараты, польские вертикальные упаковщики. Но имелся запас, мы всегда его держали еще с 2014 года. Понимали, что всё может быть, хоть и неизвестно, когда. И пока налаживались логистические цепочки параллельного импорта, мы жили на запасах. Ушли сервисные службы, аппараты в закупке подорожали, но мы потихонечку начали заменять оборудование российским. От «Русской трапезы», «Таурас-Феникса» – хорошие партнеры. Где-то перешли на оборудование китайского производства. По качеству – время покажет.
– С кадрами насколько большая проблема у вас?
– Я согласен со всеми, что по 40 человек больше за забором не стоит, как любили говорить раньше. Но, наверное, это и хорошо, потому что люди начали выбирать хорошие условия для себя, действительно смотреть на соцпакет. Теперь право собственника на ошибку сводится к минимуму, мы обязаны создать такую атмосферу, чтобы люди к нам шли. Конкретно у нас всего 7-9% текучки персонала, и все ключевые вакансии, насколько я знаю, закрыты. Уже трудовые династии пошли. Знаете, как раньше были? Есть даже такие ребята, работающие на жарочном оборудовании, которые лучше любого лаборанта [на глаз] могут оценить кондицию продукта.
– Какое у вас ключевое решение в борьбе за кадры?
– Люди меняются. Сейчас люди работают не только за деньги. Я знаю личные цели всех своих топ-менеджеров. А они знают цели компании. И знают, что если они помогут их выполнить, то я помогу решить им их личные вопросы. Вот что мотивирует. Тут уже не сработает история, что придет конкурент, даст ему на 500 рублей больше, и он уйдет. И так каждый начальник у нас в структуре знает цели своего подчиненного, перед ним задача такая стоит.
– Какое личное управленческое решение за последние годы вы считаете самым удачным?
– Я стратегический управляющий и уже 10 лет не занимаюсь тактическими вопросами. Из кадровых решений – мы создали большую управляющую организацию, которая каждый день следит за бизнес-процессами. Я только смотрю ежемесячные показатели по 13 точкам контроля и в большей степени занимаюсь политикой.
– Если говорить о стратегии, на какие рынки делаете ставки в ближайшие годы?
– На Россию. Мы присутствовали и на рынках Европы, и на рынках Азии. Но, видите, есть сейчас свои сложности. У нас и здесь есть куда расти. Жареные семечки – исконно русский продукт.
– А сами вы потребитель своего продукта?
– Конечно. И мои дети тоже.
– Есть ли перспективы к расширению бизнеса?
– Когда у какой-либо конфессии идет пост, то спрос в 300 раз превышает предложение. Но риски сейчас очень высокие: кредиты дорогие, очень высокая ключевая ставка. Плюс еще вот эта внешняя тревога за завтрашний день. Не тот сейчас период, чтобы расширяться. Но в такое время нельзя дрогнуть, люди это очень хорошо чувствуют. Если лидер дрогнет, это сильно скажется на остальных. Важно верить, что дальше всё будет хорошо.
– Какие-то новые требования к команде появились за последнее время?
– Да. Образование. Мы постоянно что-то внедряем. Например, антикризисное управление, когда мы два года минусовали в 2021-м и 2022-м. Цены на сырье были высокие, а контракты с федеральными сетями в одночасье не поменяешь. И их надо выполнять. Доллар «прыгал», и цены на пленку и краску поднялись. А когда стоимость валюты в рублях снижается, то цены на сырье всё равно не падают. Получилось так, что «жирок», который мы накопили на свое развитие, пришлось пустить на зарплаты и обязательства. Очень сложно было. Но в таких условиях корпоративный климат и проявляется. От грани банкротства мы уже отошли и уверенно стоим на ногах.
– Какие выводы после этих кризисов вы для себя сделали?
– Не надо бояться. Вообще ничего. Я на мотоцикле езжу, и нас вот чему учили – нельзя под колесо смотреть. Нужно смотреть туда, куда ты хочешь приехать.
– Как изменились личные качества партнеров и коллег по отрасли? Приятнее люди стали или наоборот?
– Подлости я не видел. Если вы о конкуренции – она нужна. Даже внутри команды. Производство без конкуренции контрпродуктивно.
