На прошлой неделе на форуме и в кулуарах AGRAVIA 2026 я снова услышал привычный запрос: «Что сейчас важнее – техника, деньги, команда, рынок?». Мой ответ, как ни странно для отрасли АПК, начинается не с оборудования, а с собственника. Бизнес всегда отражает состояние и масштаб личности, которая принимает ключевые решения. Команда, процессы, ассортимент и даже темп роста – это следствие. А вот первопричина – в том, насколько собственник готов обновляться и выдерживать дискомфорт. Исходя из этой логики, вижу несколько трендов, которые принесут бизнесу успех.
Адаптивность вместо ностальгии
Я часто объясняю это через простую метафору: взгляды и управленческие привычки «обновляются», примерно как приложения в смартфоне. Кнопка, которую вы вчера нажимали «на автомате», завтра может оказаться вообще в другом месте. Это не плохо и не хорошо, это новая версия реальности. Важно не тратить энергию на сожаления о старом телефоне. Реальность не откатить. Вопрос только в том, как быстро вы находите нужную кнопку в новой версии. Для меня ключевое слово – адаптивность. Я воспринимаю текущую экономику и рынок как шторм: он не заканчивается по расписанию, и нам остается работать в нем, а не ждать идеальной погоды.
Собственник стареет, и бизнес тоже
Есть неудобная тема, о которой редко говорят в деловой среде публично: собственник с возрастом меняется, и вместе с ним меняется компания. В какой-то момент многое становится неинтересно, падает любопытство, снижается азарт, меньше энергии на эксперименты. И бизнес начинает собирать не возможности, а ограничения. Дальше обычно развилка, либо собственник осознанно «меняет интерфейс» – пересобирает себя, управленческий стиль, окружение, систему принятия решений, либо начинает уставать и постепенно выходить из игры (продавать, отходить от операционки, передавать управление), но без плана, и тогда компанию начинает штормить уже изнутри.
Мой тезис простой: личная работа собственника – это не мотивационная риторика, а управленческий фактор и элемент конкурентоспособности.
Главный дефицит – не деньги, а ресурсность
В агроснабжении, как и в любом торгово-сервисном бизнесе, принято обсуждать оборотку, скидки, отсрочки, логистику, склад. Все это важно, но есть другой ресурс, который предприниматели регулярно берут в долг у самих себя. Это сон, эмоциональная стабильность, семья, внимание к деталям. Кажется, что это бесплатно. Но потом батарейка садится, и управленческие решения становятся хуже. В итоге собственник начинает латать последствия, вместо того чтобы проектировать систему. Поэтому я все чаще говорю предпринимателям: следите за эмоциональным фоном. Это звучит непривычно для B2B-рынка запчастей, но прямо влияет на точность решений. «Среднего возраста» как устойчивого состояния уже не существует: есть либо управляемое здоровье, либо накапливающиеся проблемы, которые потом догоняют бизнес.
Анализ личного опыта – это всегда полезно
Мой путь в сельхозтехнику начался не с инвестиций. До своего проекта я много лет лет руководил отделом продаж в крупной компании. Запрос на рост был сильный, я учился, но вскоре достиг карьерного потолка. Тогда и родилась компания «Прицепное и навесное». На старте мы увидели типичную картину рынка: несколько крупных игроков с широким ассортиментом – эдакие агросупермаркеты. И рядом почти всегда есть ниша для «маленького магазина теплого хлеба»: узкий продукт, понятная экспертиза, человеческий контакт, скорость реакции. Мы сознательно пошли не во «все для всех», а в фокус. Сначала выбрали простую отечественную технику и запчасти «под заказ», потому что вход дешевле. Но довольно быстро рынок стал копировать эту модель: появились новые компании с тем же подходом, и мы почувствовали, что превращаемся в «одних из». Решили сфокусироваться на прицепной технике и углублять компетенцию, чтобы стать лучшими в своей категории. Это длинный путь, но он создает устойчивость, когда цены и правила игры меняются.
Рост достигается действиями, а потом – системой
На первых этапах нас спасала не стратегия на 40 слайдов, а дисциплина. Мы арендовали склад, сделали минимальный офис и буквально «добывали» клиентов: приглашали на кофе, показывали склад, разговаривали. Да, выглядит просто, но на старте это и есть работа – много повторяемых действий, которые дают первые сделки и обратную связь. Параллельно мы выстраивали отношения с заводами: звонили, задавали одни и те же вопросы, предлагали помощь в продажах. Со временем это превратилось в систему. Сейчас в компании порядка 32 сотрудников, несколько отделов продаж, шоурум. Но ключевое – не цифры, а то, что мы определили свою роль: мы не просто торгуем, а профессионально продаем и сопровождаем, опираясь на технологии.
2026 год – это история не про героизм и не про «продержаться». Она про скорость обновления собственника и качество управленческого внимания. Если предприниматель сохраняет любопытство, тренирует адаптивность и держит ресурсность, бизнес выдерживает шторм и даже находит в нем новые маршруты.
