Казалось бы, какой смысл планировать на сто лет вперед? Столько не живут. Но в бизнес-логике время течет иначе. На языке бизнесмена такой горизонт планирования очерчивается двумя важными вопросами: «Каким должен быть мой продукт, чтобы и через сто лет им хотели пользоваться?», «Каким должен быть мой продукт, чтобы мои дети захотели с ним жить и работать?»
Уже на этом примере видно, что смещение горизонта с 1-2 до 100 лет превращает бизнес из проекта в институт: он начинает мыслить поколениями, а не отчетными периодами.
В компании также происходят заметные изменения. Прежде всего, стратегия смещается с быстрого роста к устойчивости: важны маржа, запасы прочности, репутация и управление рисками, а не только выручка следующего года.
Кроме того, решения принимаются с учетом «как это скажется на нас через 30-50 лет»: долговые нагрузки, репутационные шаги, экологические и градостроительные меры. Попутно формируются сильная миссия и культура, которые переживают смену менеджмента и технологий. Все это – признаки компаний с более чем 100-летней историей.
Плюсы такой позиции для любой компании очевидны. Но наш русский менталитет «лавочников» никак не хочет расстаться с наживой здесь и сейчас. Вы мне скажете: «Ну какие сто лет! Непонятно, что будет завтра и будем ли мы вообще». Но зачем бегать быстро и выдохнуться сегодня, если завтра все равно помирать?
Есть смысл играть вдолгую, чтобы наследие устояло при любых штормах, чтобы бизнес нужен был людям и твоей семье. И не только ради денег. Coca-Cola, IBM, Ford существовали десятилетиями за счет ориентации на долгую жизнь и адаптивность, а не на разовый успех.
Клиенты воспринимают такой бизнес как инфраструктуру: на него можно опираться в стройке, медицине, образовании. Это возможность заключить десятилетние контракты. Для сотрудников появляется ощущение профессии «на всю жизнь», ценность ремесла и преемственности. Наконец, для детей владельцев компания становится не просто активом, а делом, которое нужно сохранить и развить. Поэтому важны правила наследования и корпоративное управление.
Средняя жизнь публичной компании в мире сегодня – около десятилетия, что создает более нервную, спекулятивную экономику. Недвижимость физически живет дольше любых «стартапных» циклов, и это почти всегда инфраструктура для города. Во-первых, если вы проектируете дом на сто лет, вы закладываете долговечный фундамент, оболочку и «инженерку», а не минимальный срок окупаемости в 20-30 лет. Во-вторых, здания, прожившие целый век, обычно несколько раз меняли функцию, их так и проектируют – с гибкими планами и возможностью заменять системы каждые 30-50 лет. В-третьих, девелопер, который держит активы и через 50 лет, по-другому относится к эксплуатации, качеству дворов, трафику, теплоизоляции и экологичности.
Во многих странах уже обсуждаются и реализуются стандарты «100-летнего жилья»: долговечные оболочки, модульные интерьеры, материалы с минимальной деградацией, отдельный цикл обновления инженерных систем.
Насколько устойчивыми получаются такие бизнесы? Исследование долгоживущих компаний показывает несколько общих черт: они жертвуют частью краткосрочной прибыли ради качества, репутации и резервов; они постоянно адаптируются: меняют продукты, технологии, рынки, но сохраняют ядро миссии и стандарт качества; они выстраивают длительные отношения: с клиентами, поставщиками, городами, семьями сотрудников, и это снижает «трение» в кризисы.
Поэтому 100-летний горизонт – не гарантия бессмертия, но «настройка» системы, которая статистически переживает больше шоков, чем бизнес, живущий горизонтом 1-2 года.
