Группа компаний «Лебедяньмолоко» по итогам 2025 года превысила планку в 20 млрд рублей выручки с НДС и сохранила темп роста порядка 25%. Управляющий акционер предприятия Игорь Кремнев в интервью «Абирегу» рассказывал, почему считает нынешнюю волну модернизации «невоспроизводимой» для новых игроков, зачем холдинг продолжает инвестировать миллиарды в одну площадку и как меняется молочная отрасль.
– Какие цели ставите на ближайшие 3–4 года по выручке и масштабам бизнеса?
– Все инвестпроекты, которые мы сейчас реализуем, позволяют нам как минимум удвоить текущие показатели.
– То есть планируете выйти к выручке в районе 40 млрд рублей по группе?
– Думаю, мы выйдем ближе к этой цифре, если говорить о группе. Если смотреть именно производственную площадку, то за прошлый год здесь было около 18,7 млрд, по группе – свыше 20 млрд.
– Можете обозначить порядок чистой прибыли и масштабы инвестиций последних лет?
– Чистая прибыль по группе превышает 1 млрд рублей, детали можно будет увидеть в бухгалтерской отчетности. Этот показатель сильно «подъедают» инвестиции, но мы сознательно на это идем. Инвестплан у нас действительно большой. Из заявленных в 2022 году 10 млрд рублей по текущим проектам уже порядка 7 млрд оплачено: часть оборудования смонтирована, часть едет, часть уже работает. Если считать с момента старта глобальной модернизации, с 2016 года, то сумма с учетом наших ближайших планов превысит 16 млрд рублей. На 2026 год планируем держать рост выручки на уровне 20–25%, но многое зависит от того, насколько оперативно сможем смонтировать и запустить все оборудование. Ключевой фактор – чтобы оно вообще приехало: задержки по некоторым позициям составляют в среднем 3–5 месяцев.
– С чем связаны такие задержки поставок?
– Очень усложнились цепочки поставок оборудования. Но мы находим варианты, организовать доставку, оплатить, растаможить и запустить. Поэтому в итоге все заработает, но логистика стала намного сложнее и дороже.
– Из каких стран в основном везете оборудование?
– Стран много, но базово наш завод построен на компонентах европейских компаний. Это Германия, Швеция, Франция, Польша, Италия Мы изначально исходили из простого принципа: брать технологии мировых лидеров. Конечно же, в текущей ситуации, обращаем внимание и на оборудование, произведенное в Китае.
– Как меняются ваши планы по инвестициям с учетом санкций и задержек?
– Объем инвестиций растет. Планы сдвигаются по срокам, в том числе из‑за упомянутого ранее оборудования. Плюс, как это обычно бывает, «аппетит приходит во время еды»: появляются новые идеи, новые проекты. Сдвиги по срокам есть однозначно. В прошлом году мы могли бы показать выручку лучше, если бы часть линий запустилось в марте, а не со сдвигом в июле–августе. Один компонент не приходит – и ты не можешь запустить линию стоимостью миллиард рублей.
– Какие конкретные проекты по модернизации реализуете сейчас?
– Сейчас идет большой проект по десертному направлению – общий объем инвестиций в первую очередь около 1 млрд рублей. Сейчас ждем машину фасовки, есть сложности с логистикой, новые санкционные пакеты. Европейские страны зачем‑то включают пищевое оборудование в санкционные списки – странное решение, но к нему приходится адаптироваться.
Если говорить в целом, этот год еще более насыщенный по инвестициям. За январь–февраль мы перечислили поставщикам и подрядчикам более полумиллиарда рублей. До конца года с учетом всех проектов предстоит оплатить еще более 2 млрд. В сумме за 2026‑й – около 2,5 млрд. Следующий год по объему вложений, скорее всего, будет сопоставим.
– Что именно строите и модернизируете на площадке сегодня?
– У нас на заводе нет участка, который бы не модернизировался. Меняется абсолютно все. Из ярких примеров – собственный энергетический комплекс на австрийском оборудовании. Его электрическая мощность составит 6 МВт: будем сами производить электроэнергию и дополнительно тепло. Стоимость проекта – свыше полумиллиарда рублей. Оборудование уже в России, скоро начнем монтаж.
На «аппаратных» участках также идет увеличение мощностей – новое оборудование позволит принимать и перерабатывать более 80 тонн молока в час. Если умножить на 24 часа, понятно, какой это потенциал. В этом году запустили модернизированную линию сметаны, она удвоит объемы до 50 тонн в сутки. Модернизируем творожную линию, ставим новые бутылочные линии. Запустили проект для сегмента HoReCa совместно с компанией «Упаковочные системы» на базе оборудования Tetra Pak. Эту линию уже загрузили заказами и сейчас подписали контракт еще на одну стоимостью 900 млн рублей. И так по всем направлениям: мы в постоянном движении и постоянных инвестициях. Каждый год вкладываем миллиарды, иначе на рынке переработки молока не выжить. Если хочешь быть конкурентоспособным и удерживать лидерскую позицию, нужно инвестировать каждый год, вне зависимости от внешней конъюнктуры.
– Вы упомянули, что фактически перестраиваете завод с нуля. Что осталось от старой площадки?
– По сути, это тот же завод, но от прежней площадки почти ничего не осталось. Мы глубоко модернизировали практически все старые корпуса, построили новые. Сейчас демонтируем последнюю крупную «реликвию» – старую котельную, которая не работала уже три года, с трубой 1982 года. В течение полутора месяцев ее разберем и начнем строить новые цеха. Переделывается все.
– Как финансируете такую масштабную стройку: реинвестируете прибыль или активно кредитуетесь?
– Два основных источника. Первый – собственные средства, которые мы активно реинвестируем, причем не только прибыль этого конкретного бизнеса. Второй – заемные средства банков. При таких объемах вложений без кредитов не обойтись. При этом мы очень аккуратно относимся к долговой нагрузке: должны иметь возможность при неблагоприятном сценарии быстро закрыть все долги.
– Высокие ставки по кредитам сильно давят на экономику?
– Ставки, мягко говоря, неприятные. Условно, наш кредитный портфель можно разделить на две части: льготное кредитование по линии Минсельхоза и коммерческие кредиты. Условия льготных программ менялись: сейчас компенсируется только часть ставки, поэтому фактическая ставка по нашим кредитам все равно выше 10% годовых. Но базовый подход у нас один: рассчитывать прежде всего на собственные силы. Мы исходим из того, что в любой момент льготное кредитование могут свернуть, и надо быть готовыми обслуживать кредиты по коммерческим ставкам и закрывать их. Поэтому комбинируем льготные и рыночные ресурсы так, чтобы не расслабляться и держать себя в тонусе.
– Если говорить о государственной поддержке, что реально получает «Лебедяньмолоко»?
– Основная форма поддержки для нас – это льготное кредитование. При этом, как я сказал, и по льготным программам государство компенсирует не всю ставку, а только ее часть, поэтому итоговая стоимость денег все равно достаточно высокая. Мы это учитываем в модели и не набираем избыточный кредитный портфель, чтобы он не давил на рентабельность.
– Район и регион помогают предприятию или ситуация обратная?
– В любом случае без нормальной выстроенной работы с регионом невозможно реализовывать такие масштабные проекты. Поэтому мы стараемся помогать во многих направлениях. Каждый год объем нашей поддержки разных направлений социальной жизни – более 70–100 млн рублей. Там, где мы работаем, нам важно не только развивать свою площадку и зарабатывать, но и вкладываться в окружающую инфраструктуру.
Например, ремонтируем дороги за свой счет – ту же дорогу к заводу. Лебедянский район участвует в различных федеральных программах, строит школы, детские сады. Мы софинансируем эти проекты, помогаем с разработкой документации, – это десятки миллионов рублей. Поддерживаем детский спорт, местные школы, спортсменов. Я родился в Лебедяни, вырос здесь, мой отец тоже из Липецкой области, и мы считаем нормальным вкладываться в территорию, где живем и работаем. Если этого не делать, то завтра молодежь просто уедет отсюда.
– Вы выглядите якорным работодателем округа. Насколько велик ваш масштаб по сравнению с другими крупными предприятиями Лебедяни?
– В Лебедянском районе немало серьезных работодателей: PepsiCo, Машиностроительный завод, Готэк, Сахарный завод. Район славится садами: около 90% яблок Липецкой области производится именно здесь.
Если сравнивать по масштабу, то, наверное, сейчас мы действительно выходим в лидеры. Но важно, что вокруг есть и другие сильные предприятия, в которых работает много людей. Это хорошо: когда вокруг тебя развивается промышленность и агробизнес. У людей выше доходы, и они больше могут себе позволить – в том числе нашу продукцию. Я искренне радуюсь, когда подъезжаю к заводу и вижу, что с каждым разом легковых машин на парковке становится все больше, значит благосостояние наших сотрудников растет – это показатель стабильности и улучшений в жизни нашей команды.
– Какие продуктовые новинки сейчас для вас приоритетны? Сырки, безлактозное молоко, функциональные напитки?
– По сыркам пришлось притормозить: на тех мощностях, которые мы под них смотрели, возник очень крупный совместный проект с международной компанией – одним из лидеров молочной отрасли. Условия раскрыть пока не можем, так договорились. Если все пойдет по плану, запуск состоится в июне. Это долгосрочная история. Мы увидели в партнерах серьезного игрока, они – в нас сильную производственную команду. На первом этапе объем инвестиций превысит 1 млрд рублей.
По безлактозному молоку и коктейлям ситуация другая: мы запустили UHT‑линию для сегмента HoReCa, и она очень быстро загрузилась. Казалось бы, этот рынок уже насыщен, и мы линию запускали только в июле–августе 2025 года, а к концу года она была загружена практически на 100%. Поэтому в авральном режиме в прошлом месяце разместили заказ на еще одну линию около 900 млн рублей инвестиций. На нее поставили шведскую технологию безлактозного молока. Мы идем выше привычного для российского рынка стандарта. производства данного вида продукта. Сейчас примерно 90% безлактозного молока в России производится по более мягким нормам. Технология, которую берем мы, значительно их превышает. На этой же линии будем делать молочные коктейли и другие продукты. Если спрос подтвердится, будем инвестировать и в третью линию.
– Сейчас на пике высокобелковые напитки. Планируете выходить в этот сегмент?
– Мы внимательно за этим наблюдаем и сами видим хайп вокруг высокобелковых продуктов. Вопрос в другом: сколько таких продуктов ты действительно можешь производить. Мы очень крупное, сильно роботизированное предприятие. Линия, которая льет по 4–5 бутылок в секунду, плохо «дружит» с маленькими партиями. Выпустить тысячу бутылок – это меньше, чем время на переналадку.
Высокобелковые продукты нам интересны, мы сейчас активно смотрим какие направления мы сможем реализовать в этом сегменте. Сегодня у нас на площадке каждый день работает больше сотни привлеченных монтажников, строителей, проектантов, инженеров, программистов - десятки подрядных организаций. И сейчас важно запустить все, что уже законтрактовано. Это даст мощный импульс. После этого можно будет более предметно смотреть и на другие проекты.
– Поставки сухого молока для детского питания – важное направление или дополнение к основному бизнесу?
– У нас давно работает участок глубокой переработки: сушку мы запускали еще до нынешней волны модернизации. Это не ключевое направление, но до 10% принимаемого молока мы можем перерабатывать в сухие ингредиенты. Периодически делаем партии, в том числе для детского питания.
Важный момент – мы изначально строили завод с прицелом на детское питание. У нас есть международная сертификация по безопасности производства, технологическая цепочка изначально проектировалась с запасом под требования детской индустрии. Это стоило дополнительных инвестиций, но дает преимущество: мы можем спокойно работать даже с самыми требовательными покупателями.
– Планируете ли вы серьезно расширять направление глубокой переработки?
– Мы рассматриваем варианты: либо расширять текущие мощности, либо строить еще один сушильный комплекс. Но пока это второй приоритет. Сейчас ингредиенты занимают около 10% бизнеса, а стратегический фокус у нас на B2C, на конечного покупателя, сила бренда.
Глубокая переработка – это ближе к биржевому рынку: все сильно зависит от ценовой конъюнктуры. Мы хотим, чтобы устойчивость компании определялась прежде всего нашими усилиями по развитию бренда и продуктовых категорий, а не колебаниями биржевых котировок. Хотя это направление мы не бросаем и потихоньку развиваем.
– Какова сейчас география ваших продаж и как развиваете экспорт?
– Если говорить о классической цельномолочной продукции, без учета UHT и сухих ингредиентов, это в первую очередь Центральный федеральный округ. Постепенно наращиваем присутствие в Поволжье, выходим в Северо‑Запад, начинаем работать в Санкт‑Петербурге. Сегодня у нас стабильное присутствие примерно в 17–18 регионах, в 70% из них мы занимаем лидирующие позиции.
По UHT‑продукции картинка интереснее. Ультрапастеризованное молоко, сливки и другие товары идут уже «от дома до Сахалина» – буквально на днях грузили партию на Сахалин. Сейчас отрабатываем экспорт: подписаны договоренности с компаниями из Казахстана и Узбекистана, туда тоже пойдет продукция.
– В каких объемах планируете отгружать UHT‑продукцию на экспорт?
– Пока мощности новой линии и внутренняя российская потребность таковы, что на экспорт в ближайшее время пойдут относительно небольшие объемы – порядка нескольких вагонов в месяц. Стратегически видим, что доля экспорта может составить 5–7% от общей выручки компании.
Если перейти в физику: сейчас с новой UHT‑линии мы отгружаем более 2 млн литров (то есть более 2000 тонн) продукции в месяц. В экспортном плане ставим ориентир – выйти хотя бы на 10% этого объема, то есть порядка 200 тонн в месяц.
– А что вы думаете про сыры. Рассматриваете ли полноценный сырный проект?
– Много раз обсуждали эту тему. Вероятно, лучший момент для входа был сразу после введения контрсанкций в 2014 году, когда сырная отрасль росла особенно быстро. Сейчас рынок сыров уже достаточно насыщен, там много сильных игроков. В нынешних условиях рациональнее не строить сырный завод с нуля, а купить готовую площадку.
– То есть вы открыты к сделкам M&A? Уже присматривали потенциальные активы?
– Да, мы постоянно смотрим на такие возможности. За последние два года пересмотрели очень много заводов по всей стране – от предприятий по производству мороженого до сырных заводов и молочных площадок с похожим на наш ассортиментом. Несколько раз были близки к сделке, но в итоге по каким‑то условиям не сошлись.
На 2026 год мы приняли решение сфокусироваться на модернизации и наращивании мощностей своей площадки. Мы считаем, что эффективность определяется, в том числе, масштабом переработки. Завод, который принимает 100–200 тонн молока в сутки, раньше мог чувствовать себя более‑менее комфортно, зарабатывать, что‑то инвестировать. Сегодня такие предприятия практически не могут позволить себе тот уровень вложений, который нужен для автоматизации, обеспечения безопасности продукта и стабильного качества. Именно поэтому они постепенно уходят с рынка.
– Кого вы считаете основным конкурентом сегодня?
– Формально конкурентами являются почти все игроки отрасли. Но это не мешает нам общаться, обмениваться опытом, советоваться по оборудованию, технологиям – а конкурировать уже на полке. Так и должно быть: отраслевая среда должна развиваться, в том числе через здоровую, местами даже агрессивную, но честную конкуренцию. В итоге от этого выигрывает потребитель и вся молочная полка.
– От инвестбанкиров обычно слышно про окупаемость. Насколько ваши вложения вписываются в «разумные» расчеты?
– Классическая логика инвестбанкиров проста: посчитал, сколько вложил, через сколько лет отбил. Когда ты делаешь крупную компанию федерального уровня и вкладываешь в нее всю душу, иногда приходится выходить за рамки этих «разумных» расчетов. Мы по‑другому работать не умеем. Часто приходится переступать через сухую математику и все равно инвестировать. Практика последних десяти лет показывает, что мы в этих решениях не ошибались. Вряд ли кто‑то сегодня на российском рынке столь же агрессивно инвестирует именно в переработку на одной площадке.
– Как, по‑вашему, будет выглядеть молочная отрасль через 10 лет – и какое место в ней займет «Лебедяньмолоко»?
– Отрасль продолжит консолидироваться. Этот процесс идет уже минимум 15 лет. Сейчас примерно 30 молочных компаний перерабатывают 60–65% всего объема молока в стране при общем количестве заводов порядка полутора тысяч. И доля топ‑игроков будет расти.
Чтобы быть конкурентоспособным, нужно быть эффективным: много перерабатывать, правильно строить технологии, ежегодно инвестировать в оборудование и безопасность. Без этого на рынке не удержишься. Параллельно будет усиливаться вертикальная интеграция: крупные молочные компании и агрохолдинги идут в переработку, переработчики – в сельское хозяйство. Это нормальная логика, когда ты контролируешь цепочку от поля и «языка коровы» до прилавка.
Если говорить о «Лебедяньмолоко», на 10 лет вперед прогнозировать тяжело, слишком много факторов. Но на горизонте ближайших пяти лет мы видим, что удвоим объемы, укрепим устойчивость, увеличим долю на рынках тех продуктов, которые уже производим. Все наши текущие проекты на это нацелены.
Третий важный элемент – возможное расширение холдинга через сельское хозяйство и покупку других бизнес‑активов. Мы постоянно смотрим на такие возможности, и в какой момент пазл сложится – зависит не только от нас. Но то, что мы готовы к таким шагам, – факт.
