Какие инструменты может задействовать государство в работе с проблемными предприятиями и проблемными людьми?
Антикризисный координационный Совет Воронежской области прекратил свое существование. Точнее, он изменил формат и переименовался в Координационный Совет по разработке мер финансового оздоровления и предупреждения банкротства социально значимых предприятий. Теперь мониторинг будет проводиться не тотально, а лишь на 50 предприятиях — либо крупных (свыше двух тысяч работающих), либо градообразующих, либо выполняющих жизнеобеспечивающие функции. Да и заседания Совета теперь будут проходить не чаще одного-двух раз в квартал. Это означает одно: государство в лице регионального Правительства снижает режим регулирования с «жесткого» на «скорее мягкий». И за спиной остался целый период работы в условиях, «приближенных к боевым».
Деятельность антикризисного Совета достойна тщательного анализа. Именно на этой площадке удавалось договариваться с самыми несговорчивыми и делать собственникам предприятий предложения, от которых невозможно отказаться. Более того, за скучными протоколами заседаний антикризисного Совета часто стоят настоящие драмы, где экономические категории часто неотделимы от человеческих эмоций.
Вспомним некоторые из этих хроник.
На семилукском направлении
На моей памяти два примера ренационализации крупных предприятий. Одна — завод кинескопов ВЭЛТ, который в марте 1999 года голландцы продали обладминистрации за 1 рубль. Теперь на бывшей территории завода размещаются торгово-развлекательный центр «Максимир» и автостоянки. Можно не сомневаться — в ходе «раздербанивания» актива ценою в «рупь» кое-кто нажил миллионы.
Второй — гораздо более свежий пример национализации Семилукского огнеупорного завода (СОЗ).
Спад производства в конце 2008 года был проблемой для всех огнеупорных заводов страны. Но только два из них имеют статус градообразующих — в Семилуках и Боровичах Новгородской области. В Боровичах собственниками были сами металлурги, они и не дали пропасть своей структуре. Собственником же Семилукского завода было ООО «Принципал групп и Ко», имевшее к предприятию исключительно финансовый интерес. Когда экономика ушла в пике, «принципалы» кинулись спасать свои капиталы, но никак не коллектив.
В апреле 2009‑го в Семилуках, после многомесячной задержки заработной платы, начались массовые акции протеста.
На предприятие зашла служба занятости со своей программой переобучения. Это хорошо, но слишком уж напоминало ситуацию 90‑х годов, когда классные рабочие переучивались на барменов и продавцов. И практика тех лет показала: промпредприятие не теряет коллектив на время, оно теряет его навсегда. Уйдя торговать на рынок, перестав с гордостью говорить: «Мы, огнеупорщики…», самые лучшие специалисты демотивируются в своей профессии и теряют квалификацию.
Когда окончательно стало ясно, что «Принципал групп» не видит промышленного будущего у Семилукского огнеупорного и готовит его к банкротству, было принято решение о выкупе завода в областную собственность.
Правительство области рисковало: в его лице государство вторгалось в крайне проблемную, несвойственную ему сферу деятельности. Но расчеты показывали: хуже навредить предприятию уже нельзя. Неизбежные убытки завода несопоставимы с тем бременем, которое ляжет на федеральный бюджет в случае его остановки. Людям надо будет платить пособия, переобучать, решать неизбежные социальные проблемы и т.д. А так, даже при плановых убытках в 10–20 миллионов рублей СОЗ может «произвести» 250 миллионов рублей налогов в бюджеты всех уровней, в первую очередь — федеральный и местный.
Цена вопроса
Цена вопроса — самое интересное в этой истории. Уникальность «Семилукской спасательной операции» в том, что она практически беззатратна. Бюджет антикризисной операции составил 2 миллиона рублей. Конечно, это не голландский рубль, но меньше заплатить было никак нельзя: это фактически размер налогов на сделку.
И эти два миллиона, по большому счету, давно окупились. За восемь месяцев 2010 года оборот СОЗ вырос в 2,5 раза по сравнению с тем же периодом прошлого года. Потребители, готовые было, вслед за собственниками, вычеркнуть Семилукский завод из списка действующих предприятий, снова поверили в его состоятельность как поставщика. Реализация продукции идет теперь напрямую, без полужульнических «торговых домов», съедавших 10–15 процентов доходов.
С мая завод начал давать прибыль. И с этого момента начал не по дням, а по часам расти интерес к производственному активу у потенциальных инвесторов. При этом их «подтягивают» и к другим площадкам. В рамках «Комплексного инвестиционного плана развития Семилук» новые производства запущены на территории местного комбината строительных материалов, Латненского огнеупорного завода, которые дадут занятость нескольким сотням человек. А если все срастется с проектом строительства стекольного завода, это уже решительно диверсифицирует экономику муниципалитета. Пожалуй, может возникнуть даже проблема нехватки рабочих рук…
Господа капиталисты
Семилукская эпопея заставила внимательнее присматриваться к такой фигуре, как собственник. Среди них много публики, которой интересна только прибыль без затрат — пусть даже от производства без будущего. 20 лет на СОЗ не было никакой модернизации — тем не менее завод давал прибыль. В него и не вкладывали. Как говорится — а смысл? Если такой актив перестает приносить прибыль, его просто бросают, выдернув напоследок какой-нибудь шерсти клок в виде земли или ликвидного здания.
Вторая категория владельцев — те, кто видит не только сегодняшний финансовый результат, но и перспективу производства. Многим не нравится напористая экспансия «Продимекса», скупившего почти все сахзаводы в области. Но ведь вложить в модернизацию этих заводов почти миллиард рублей — в нынешнем-то гиблом сезоне — это тоже дорогого стоит. Кто-то стесняется, что заводом ТМП теперь владеет подмосковная «Электросталь» (ну не любим мы москвичей!). Но именно благодаря альянсу ТМП — «Электросталь» стал возможен выход на новые рынки. Это могли просчитать только классные профессионалы.
К сожалению, вторых примеров гораздо меньше, чем первых.
Рубка узлов по-научному
Президент четко определил: все, что происходит в регионах, — сфера ответственности губернаторов. Поэтому везде стратегия преодоления кризисных явлений имеет известную долю индивидуальности. Может быть, в Воронежской области антикризисный процесс проходил жестче, чем у соседей, с тенденцией не распутывать, а рубить, не побоюсь этого слова, гордиевы узлы.
Самый путаный узел свился из долговых нитей между МУП «Водоканал Воронежа», МП «Воронежводоканал» и МКП «Воронежтеплосеть». Он спутывался доброе десятилетие. Судебное дело трижды прошло по инстанциям и готово было совершить марафон в бесконечность. А вот политически-волевой путь оказался куда короче: миллиардный кредит Сбербанка расшил застарелые долги и поднял стоимость предприятий на несколько миллиардов. Это создало совсем другие стартовые условия для переговоров с инвесторами.
Евдаковский масложиркомбинат — тоже градообразующее предприятие; в девятитысячной Каменке на нем работает каждый шестой житель. Хозяева затеяли хорошее дело: внедрить линию по производству кондитерских жиров — продукции с гарантированным спросом. Но элементарно не рассчитали сил. Два года работали на покрытие процентов по кредитам и стали выдыхаться. Восемь банков-кредиторов следили за ситуацией в напряженном ожидании и готовы были кинуться на умирающее предприятие, чтобы, пока не поздно, отхватить свой кусок. Без определенных административно-силовых действий невозможно было бы оттащить этих «хищников» от слабеющей «добычи» и усадить за стол переговоров — а стол должен быть в таких случаях не ниже, чем вице-губернаторский. После долгих раундов были сделаны необходимые рассрочки и выдан стабилизационный кредит в 700 миллионов рублей. Предприятие работает, поселок жив.
В идеале вообще лучше выступать не перекупщиком, а просто переговорщиком — это более органичная функция для госменеджера. Как, например, было с Калачеевским маслосырзаводом. Губернатор Алексей Гордеев, узнав, что предприятие терпит проблемы при явном равнодушии собственника, просто попросил руководителя «Молвеста» Аркадия Пономарева — даже не выкупить, а рассмотреть возможности выкупа завода у москвичей. Пономарев поначалу был не в восторге: не виделось ему в этом активе коммерческой прибыли. Но у «Молвеста» огромный опыт работы с новыми бизнес-проектами; он смог хоть и по рыночной цене, но выгодно выкупить акции, быстро поправить экономику завода, обновить ассортимент и запустить линии на полную мощность. И вовремя: МСЗ располагается на территории поселка сахарного завода, который из-за неурожая свеклы попал в крайне трудную ситуацию. Сегодня работа сырзавода — стабилизирующий фактор для «монопоселка»…
Статистика показывает, что восстановление экономики нашего региона опережает общероссийские темпы. Мы уже в текущем году по основным экономическим показателям превысим уровень тучного 2008 года, в то время как в целом по стране достижение докризисного состояния прогнозируется только к концу 2012 года. Системный кризис в регионе если не закончился, то, выражаясь языком пожарных, локализован. Может, и не нужен больше антикризисный Совет в какой бы то ни было реинкарнации? Почему бы просто не уйти мавру, явно сделавшему свое дело?
Но, поговорив с чиновниками, обеспечивающими антикризисную работу, я сделал вывод: Координационный Совет не закрывают, потому что он не превратился, как много раз бывало, в говорильню, а стал эффективным инструментом работы с проблемными предприятиями и проблемными людьми.
И просто не хочется выпускать из рук такой эффективный инструмент во времена, когда если не кризис, так пожар да засуха!
Александр Саубанов
Молодой коммунар, № 115, 14 октября 2010.
