«Стукачество» — эффективный инструмент в работе с персоналом компании?
В американской компании, производителе лифтового оборудования, любой сотрудник может позвонить на специальный номер в московский или европейский офис и рассказать о чем угодно. Его внимательно выслушают, но личность обещают не определять — подобные послания анонимны. Звонки поступают специально обученному менеджеру, который распределяет их по подразделениям. В компании это называют налаживанием обратной связи между сотрудниками и руководителями.
Со знаком «плюс»
К «стукачеству» в России всегда относились довольно скептически. Наша страна с ее увлекательной историей воспитала в людях острое негативное чувство по отношению к кляузникам. «Доносчику — первый кнут», — твердят одни. «И у стен есть уши, вы потише, потише», — подпевают другие.
Меж тем такие механизмы, как обратная связь или система внутреннего оповещения (умение называть другими словами «интересные» явления — еще одна отличительная особенность русского человека), существуют сегодня во многих компаниях. Особенно развиты и налажены подобные системы в российских представительствах зарубежных компаний. Переняли, так сказать, западный опыт работы, где доложить о некорректном поведении сотрудника или любого другого нарушителя — норма жизни. Что думает русский, когда видит, что по трассе с ограничением скорости 90 км в час едет водитель со скоростью 160? «Эх, жалко, что моя шестерка так не разгонится!» А как поступает европеец? Он останавливается на первом же посту милиции и диктует номер нарушителя. Так он выполняет свой гражданский долг!
Давайте на несколько минут забудем о том, чему нас учили в детстве! Давайте отложим в сторону кнуты, перестанем косо смотреть на опыт работы с персоналом зарубежных компаний и совсем на чуть-чуть представим, что «стукачество» — это эффективный инструмент. Посмотрим, как с ним нужно работать.
Разрешите доложить!
Ну что ж, первым делом необходимо донести до своих сотрудников, что «стука»… ой, простите, обратная связь — это хорошо! Коллектив — это команда единомышленников, а тот, кто не с нами, тот против нас! Он — червь в спелом яблоке, заусенец на пальце, про его «косяки» рассказывать сам Бог — руководитель велел! Мы — за здоровый бизнес, за честную работу, за развитие компании. Доложить о нелояльном поведении сотрудника — долг каждого из нас!
— С подчиненными необходимо разговаривать, нужно говорить им, мол, да, у нашей страны есть своя негативная история, свое прошлое, в котором «стукачество» было нехорошим делом. Но нужно жить сегодняшним днем. Какие-то нормы устаревают и мешают нам жить! Когда все в компании прикрывают друг друга, это мешает нашей с вами общей работе! Нам не нужно сообщать, кто с кем спит, но есть вещи, которые касаются деятельности компании, о них необходимо сообщать для общего блага! — говорит Илья СТЕРНИН, исполнительный директор консалтингового агентства Incopore.
Воодушевились? Дальше поем гимны, читаем вслух корпоративный кодекс.
Вот как описывают обратную связь в компании Danone в России: «Dialert — это внутренняя система оповещения руководства компании. Система Dialert помогает развивать принципы ведения бизнеса Danone: четкость, прозрачность и соответствие законам».
Обратная связь эффективна лишь в том случае, если в компании уже существует система корпоративных ценностей, которой руководствуются сотрудники. Создание такой системы — это уже отдельная тема для разговора.
А вот пример внедрения системы обратной связи в компании «Маир»:
— Несколько лет назад я работала в группе компаний «Маир», где существовала система конфиденциальных сообщений, — рассказывает Елена ГОРБАНЕВА, директор по персоналу холдинга MEGAGROUP. — Все сообщения отправлялись лично собственнику компании, который читал и анализировал их. Это была целая идеология, сотрудников заряжали на лояльное отношение к компании. До сих пор помню выдержку из корпоративного кодекса, где говорилось, что вы работаете не на Иванова, Петрова, Сидорова, вы работаете на промышленную группу «Маир». Никакого личного отношения, только работа. Все личное за пределами холдинга. И когда изо дня в день тебе об этом говорят, начинаешь во все это верить. Постоянные разговоры, видео-конференции с регионами, чтение корпоративного кодекса — все это настраивало на определенную атмосферу.
Идем дальше? Ready, steady, go!
Куда говорить?
Дальше давайте определимся с каналами информации. Что это может быть?
1. Интернет.
Создается почтовый сервис или ящик, на который приходят все сообщения от сотрудников. Два необходимых условия — это анонимность и защищенность портала. Независимый адрес, невозможность отслеживания ip-сотрудника. Например, в компании Danone существует специальный почтовый адрес, по которому сотрудники могут отправлять свои письма в головной офис, во Францию. Вторая форма для подачи анонимных сообщений — это страница в Интернете, при этом каждый сотрудник знает специальный код доступа к ней.
2. Телефонные линии.
В идеале это должен быть внешний оператор, не связанный с организацией. Это может быть аутсорсинговая компания, которая собирает необходимую информацию и передает ее руководству. Подобными каналами пользуется американская компания по производству лифтового оборудования и компания «Маир».
3. Периодические опросы, анкетирование.
Наверное, самый скучный способ получения информации, но рассмотрим и его как вариант. Вопросы в анкетах и опросах примерно такие: «Довольны ли вы своей работой?», «Какие у вас сложились отношения в коллективе?», «Нравится ли вам отношение руководителя?» и так далее. Эксперты по этике утверждают, что цель подобных исследований должна быть открыта, а еще лучше, если сотрудники будут иметь право выбора — участвовать в анкетировании или нет.
4. Негласные и гласные информаторы.
А вас, Штирлиц, я бы попросила остаться… Итак, различие негласных и гласных информаторов — налицо, а точнее в их узнаваемости среди других сотрудников.
— Я за такую систему, когда открыто назначается информатор и всем сотрудникам объясняется, что этот человек будет периодически сообщать о нарушениях коллег, — говорит Владимир БАЛАКИРЕВ, директор по развитию компании «Прогресс Консалтинг». — Этот человек — открытый канал связи с руководством, ему можно пожаловаться на неправильную организацию производства и на другие проблемы, связанные с работой.
В других компаниях назначаются негласные информаторы, тайные шпионы, которые докладывают шефу обо всем, что происходит в компании.
Остается решить два вопроса — какие каналы поступления информации вы выберете и кто будет заниматься отсеиванием ненужной информации. В большинстве компаний несколько способов информирования. Так, например, в компании Danone помимо почтового ящика и страницы в Интернете существует еще и специальный номер факса. Интересно, кто-нибудь шлет свои жалобы на факс? А если шлют, то как часто меняется бумага в технике? Что касается отсеивания ненужных сведений, то этим, как правило, занимается либо сам руководитель, либо обученный специалист или отдельная служба.
Кто слово молвит?
Всех информаторов можно условно разделить на три группы. Представителям каждой из этих групп требуется своя мотивация.
Тип №1. Профессиональные кляузники.
Ой, беда, ой, беда, если в классе ябеда! Потому что этот ябеда перейдет из класса в институт, а оттуда — в офис компании. Таких информаторов мотивировать практически не надо, главное — это запастись терпением, рассказывать они будут долго и упорно, шепотом, прищурив правый глаз. Нужно только суметь отсеять лишнюю информацию. В этот же разряд мы отнесем и сплетников. Помните активистку Шурочку из «Служебного романа»? Вот это наш вариант!
Тип № 2. Борцы за правду.
Сотрудники с обостренным чувством справедливости. Они будут отстаивать правду во что бы то ни стало. И главное — абсолютно бескорыстно. Мотивацией для таких служат бесконечные разговоры о компании как об общем деле и о ценности этого сотрудника в организации.
Тип № 3. Завербованные.
Завербованные разделяются на два типа. Первые — это те, которые обязаны доносить в силу сложившихся обязательств: для того чтобы исправить сделанную ошибку, попросить закрыть руководителя глаза на периодические опоздания или для того чтобы в пятницу уходить пораньше и так далее. Мотивация для таких сотрудников — это создание системы бартерного сотрудничества. Ко второму типу относятся те, чья мотивация — материальная. Проще говоря, «стукачество» им оплачивается. Тарифы оговариваются заранее.
Не зарастет народная тропа!
Что ж, из вышесказанного можно определить, что существует две системы поощрения «информаторов»: денежная и не денежная мотивация.
— Денежных поощрений в «Маире» не было, — вспоминает Елена Горбанева. — Если по информации сотрудника раскрывались какие-то реальные преступления против деятельности компании, то этот работник поощрялся лояльным отношением руководителя. Он следил за тем, чтобы сотрудник был в безопасности, а мог и вовсе повысить его или перевести в головной офис в Москве. Некоторые, конечно, думали про него, мол «выслужился», но я считаю, что он все сделал правильно.
Что касается денежных бонусов, то здесь у каждой компании свои тарифы. Сотрудник российской кондитерской фабрики рассказал, что в их компании поощрение информаторам достигает 85% от заработной платы. Есть компании, в которых материальная благодарность доносчику составляет размер вычета из заработной платы нарушителя.
При этом руководителю необходимо решить, сведения какого рода он желает получать, а также какую именно информацию о своих сотрудниках он будет поощрять. К примеру, система Dialert компании Danone приветствует следующую информацию:
- О любых нарушениях принципов и процедур внутреннего контроля (хищение, причинение ущерба имуществу компании, злоупотребление, нарушение законов и т.д.).
- О любых нарушениях в области бухгалтерии и финансов, которые могут повлиять на надежность счетов компании (использование фальшивых инвойсов, фальсификация отчетов или счетов, мошенничество и т.д.).
- О любых нарушениях антикоррупционного законодательства (сокрытие выплат и т.д.).
— В «Маире» были нежелательны сообщения типа «Вася дурак», ничего не делает или Коля гуляет с женой Пети. Напротив, за подобные сведения могли наказать самого информатора. Нужно было говорить о тех вещах, которые мешают грамотно работать. Так, например, с помощью наших сообщений руководителю был снят с поста и посажен за решетку директор завода в Харькове. Руководитель узнал, что часть денег, которые должны идти на зарплату, уходят «налево». При этом собственник очень внимательно разбирался с сообщениями, понимал, что есть «стукачи», которые преследуют свои цели, — рассказывает Елена Горбанева.
Хватит стучать!
Ладно, мы пошутили. Конечно, ябедничать, кляузничать, «стучать» — это плохо. К тому же нет в душе русского сотрудника понятия «бизнес есть бизнес»! Не приучим мы их к тому, чтобы докладывать друг на друга и при этом не видеть в каждом сотруднике шпиона. А если и приучим, то кто знает, не придет ли на электронный ящик кляуза на вас? Не стоит, право…
КОММЕНТАРИИ:
Евгений ТЮТИН, директор Воронежского филиала компании «Росгосстрах»: Это не «стукачество», а работа по взаимодействию с сотрудниками
— На мой взгляд, такого понятия, как «стукачество», в пределах компании просто не существует. Все жалобы, которые поступают от сотрудников, по взаимодействию между подразделениями, по неисполнению каких-либо обязательств — это не «стукачество», а обязательная составляющая любой нормальной работы. Все, что происходит в компании, должно быть небезразлично каждому сотруднику. И если в организации есть нарушение прав или регламента, сотрудник в обязательном порядке должен сообщить об этом руководителю.
Для меня каждый сотрудник — это важное звено в работе компании, и его недовольство какими-то процессами — это моя личная проблема. У нас в компании есть специальный электронный почтовый ящик, предназначенный для жалоб. Обычно поступают жалобы на бюрократию коллег или на неисполнение ими каких-либо обязательств. В месяц поступает около пяти-шести жалоб. Конечно, выстраивание такой системы взаимодействия с сотрудниками — дело сложное, но мы повышаем в людях лояльность к компании, для чего был разработан корпоративный кодекс, регулярно выходит корпоративная газета.
Татьяна ОСИПОВА, генеральный директор Воронежской Топливной Компании: У нас работает обратная связь!
— В Воронежской Топливной Компании система обратной связи выстраивается планомерно и продуманно. Политика компании нацелена на продвижение командной работы, когда производственные проблемы решаются через делегирование полномочий, а отдельные негативные проявления выявляются и устраняются непосредственно в подразделениях. Это дает возможность разрешать конфликты минимизируя методы, основанные на таких понятиях, как «жалоба», «анонимное обращение» и т.п.
В настоящее время внедряется новая форма обратной связи: от сотрудников принимаются инновационные идеи и предложения по улучшению рабочих процессов. Для авторов перспективных идей предусмотрено материальное поощрение. Такая политика позволяет сокращать затраты, повышать качество обслуживания потребителей и в целом конкурентоспособность компании, а главное мобилизует творческий потенциал людей, делая их сопричастными к принятию решений, ранее относимых исключительно к компетенции руководства компании.
Антонина КОЛЕСНИКОВА, директор воронежского филиала компании «Бигл»: Я против «стукачества»
— На мой взгляд, руководитель компании, который собирается применять ту или иную форму «обратной связи» всегда рискует получить офисный «серпентарий», который вряд ли пойдет на пользу организации. Конечно, если управленец горячо приветствует жесткое «стукачество» и такая форма общения сотрудников с руководством эффективна и дает компании развиваться, разрушать ее нет необходимости. Но лично мне ближе подход, когда между управленцами и сотрудниками существуют открытые, доверительные отношения. Руководитель может свободно выслушать человека, что-то посоветовать, покритиковать. Это позволяет управленцу быть в курсе событий внутри коллектива, не прибегая к «стукачеству».
Анастасия Давыдкина
De Facto, ноябрь, 2010 г.
