Кандидаты начали отказываться от предложений, мотивируя тем, что были включены в кадровый резерв и вскоре направляются на обучение…
Особенности кадрового рынка в текущих условиях
Согласно опросу, проведенному кадровым холдингом АНКОР в 2010 году, более 80% опрошенных кандидатов находятся в активном поиске или готовы рассматривать предложения о работе. Следовательно, для компаний на первый план выходят задачи по сохранению лучших кадров, усилению бренда компании как работодателя, а также передача на аутсорсинг непрофильных функций с целью повышения эффективности бизнеса. Стоит также отметить, что мы ожидаем влияния неблагополучной демографии на экономику: в ближайшие 5 лет будет происходить уменьшение экономически активного населения и неравномерность его распределения по территории, что, вероятно, приведет к скачку внутренней миграции.
Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.
Важно помнить, что среди причин ухода работников из организации (опрос АНКОРа) одно из первых мест занимает не только недостаточный уровень заработной платы, но и отсутствие перспектив должностного и профессионального роста. Поэтому работодателю следует дать работнику возможность увидеть следующую «карьерную планку» и способы ее достижения.
В целях оптимального инвестирования средств в человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Его составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала – работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста.
Так зачем нужен кадровый резерв?
Конечно для утоления кадрового голода. Но есть ряд причин, не столь очевидных, но не менее важных. Вторая, особенно актуальная на сегодня, – это мотивация персонала и удержание наиболее талантливых сотрудников. Сначала их мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Третья причина формирования кадрового резерва – оценка персонала, когда талантливые сотрудники получают возможность перспективного развития. Четвертой причиной является возможность передачи знаний и опыта в компании молодым специалистам. И, наконец, пятая причина – это экономия затрат на персонал. Сокращается время на поиск и адаптацию специалистов и управленцев со стороны. Кроме того, работающий в компании сотрудник из группы кадрового резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Как правило, такой сотрудник более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний.
Как выделить кадровый резерв?
Служба персонала руководит проектом, но при этом участие топ-менеджмента при работе с кадровым резервом – обязательно. Процесс отбора в кадровый резерв осуществляется поэтапно. Первый шаг – выделение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии, других факторов. Менеджеры подразделений, руководствуясь утвержденными едиными критериями, номинируют своих подчиненных в кадровый резерв. Для того чтобы избежать случаев «сокрытия» лучших работников, компании вводят «развитие персонала подразделения» как один из ключевых показателей эффективности работы руководителя. Руководитель, не вырастивший сотрудника для кадрового резерва компании, не может считаться успешным.
Утверждение окончательного списка состава кадрового резерва осуществляется топ-менеджментом. Происходит своего рода «калибровка» номинантов, чтобы у всех было единое понимание критериев. За закрытыми дверями рассматривается индивидуально каждый претендент – его стаж, достижения, краткосрочные (1-2 года) и долгосрочные (3-5 лет) перспективы профессионального развития и должностного роста. Последнее зачастую является определяющим. Работник, будущее которого в организации неясно, как правило, не включается в кадровый резерв.
План развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам не готовые к должностному росту. Это могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области – желанная добыча конкурентов, – замену которым крайне сложно найти и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании.
Принимая решение о начале проекта работы с кадровым резервом, необходимо оставаться последовательным в действиях. Инвестируя в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, следовательно, внимание к ним со стороны конкурентов увеличивается. Наблюдая рост профессионализма участников кадрового резерва, нужно отслеживать их стоимость на рынке и соответственно планировать и реализовывать изменение компенсаций.
Важно понимать, что некоторые компании в настоящий момент готовы проявлять гибкость в вопросах установления окладов. Высокий оклад – легко копируемое преимущество, поэтому только на него в борьбе за таланты опираться нельзя. Конкурентным преимуществом работодателя должна система профессионального развития, которую непросто воссоздать. Среди элементов такой системы – последовательное систематическое повышение квалификации в рамках обучающих мероприятий, тренингов и семинаров, оплата MBA для участников кадрового резерва, коучинг, стажировки, возможность передавать свой опыт молодым работникам, дополнительные льготы и др. К успеху приводит разработка и реализация индивидуальных планов развития каждого участника кадрового резерва.
Вычислить окупаемость инвестиций организации в обучение и развитие персонала непросто. Несмотря на это, обойтись без таких вложений – значит постоянно сталкиваться с последствиями текучести кадров, в том числе наиболее ценных. Работодатели, способные предложить работнику насыщенную профессиональную жизнь, ясные перспективы должностного роста, возможности самореализации, имеют безусловное преимущество.
Представители ряда компаний – лидеров в своих отраслях – поделились информацией о собственной системе работы с кадровым резервом.
Инна Витенко, директор по управленческим структурам компании «ЭФКО» (производитель масложировой продукции):
- В компании «ЭФКО» существует программа гарантированного карьерного роста, в рамках которой каждый сотрудник имеет право написать заявление на участие в программе и пройти отбор. Одним из обязательных требований отбора является успешное прохождение аттестаций, которые периодически проводятся в компании.
На каждого участника программы составляется план карьерного роста (план подготовки сотрудника на интересующую его должность). Первый этап программы подготовки - обучение в Школе менеджмента «Бирюч». В процессе обучения персоналу читают лекции по профильным предметам, знакомят с корпоративными нормами, проводят тренинги для формирования необходимых навыков.
Далее проходит процесс социализации – стажировки в различных отделах, для формирования опыта коммуникаций с определенным типом людей как внутри компании, так и во внешней среде. Важно, что стажировка подразумевает не пассивное наблюдение, а совместное выполнение конкретного проекта – формируется опыт реализации знаний и навыков, полученных в учебном центре.
Пройдя все этапы подготовки, сотрудник назначается на запланированную должность.
Мария Денисова, директор по работе с людьми филиала «Центральный» компании «Евросеть» (розничная сеть мобильной электроники):
- В «Евросети» традиционно большое внимание уделялось и уделяется созданию кадрового резерва. Так, подавляющее большинство руководящих должностей занимают менеджеры из числа собственных сотрудников, проявивших себя наилучшим образом и хорошо знающих компанию и корпоративную культуру. Для формирования команды кадрового резерва мы используем множество ресурсов, например, внутренний портал, на котором любой сотрудник, желающий развиваться и расти вертикально или горизонтально (например, мечтающий переехать в другой регион), может заполнить анкету для рассмотрения его кандидатуры в кадровый резерв. Но отбор идет достаточно жесткий: человек должен быть активен и трудолюбив, ориентирован на результат, не иметь жалоб от покупателей и нареканий от непосредственных руководителей. Для ребят, зачисленных в кадровый резерв, мы постоянно проводим тренинги по управлению продажами и различные обучающие программы, а также стараемся закрывать новые вакансии, в первую очередь, своими сотрудниками и лишь потом просматриваем внешних кандидатов. Конечно, бывают ситуации, когда необходимы профильные специалисты с большим опытом, которых мы привлекаем со стороны, поэтому к поискам кандидата на ту или иную позицию мы всегда подходим индивидуально.
Юлия Подкопаева, менеджер по персоналу компании АВС Farben (производитель лакокрасочных материалов):
- Компания АВС Farben занимает третье место на отечественном рынке в своем сегменте. Достигнутые на сегодняшний день позиции компании являются результатом использования инноваций в производстве и в управлении компанией. Конечно, ключевым фактором в достижении таких высоких результатов являются сотрудники.
Отдел персонала АВС Farben уделяет особое внимание работе с ключевыми сотрудниками и с кадровым резервом компании. Основные направления работы с сотрудниками кадрового резерва – это индивидуальные планы обучения, оценка компетенций и планы личного развития, основанные на развитии конкретных компетенций, а также оценка достигнутых результатов. Мы предоставляем всем нашим сотрудникам и кадровым резервистам возможность использования широкого спектра ресурсов, в т.ч. прохождения тренингов, как с привлечением внешних специалистов, так и при помощи штатного тренера, а также доступ к корпоративным электронным учебным материалам.
Среди преимуществ выращенного внутри компании специалиста или руководителя можно назвать то, что срок адаптации его значительно меньше, чем привлеченного извне сотрудника, налицо также другие преимущества – это повышение мотивации и удовлетворенности от работы, лояльности к компании, снижение затрат на подбор персонала; среди минусов – отсутствие «свежей крови».
 |
Алена Новомлинцева, |
