Александр Калтыков — о необходимости проектного управления
Компания, занимающаяся IT-проектами в олимпийском Сочи, создала программу для визуального контроля над исполнением строительных работ. На мониторе картинки онлайн-трансляции со стройплощадок оцениваются единым алгоритмом расчета готовности объектов к запуску. А в нижнем правом углу экрана есть кнопка «Уволить». По мнению управляющего партнера группы компаний «ОСНОВА» Александра КАЛТЫКОВА, это один из примеров эффективного управления проектами. Зачем оно необходимо, читайте в его взгляде.
Александр Калтыков — сертифицированный управляющий проектами (категория «В» в системе сертификации IPMA). В практике проектного менеджмента с 2006 года, имеет несколько успешно завершенных девелоперских проектов. В настоящее время управляющий партнер Группы компаний «ОСНОВА», управляет портфелем региональных гостиничных проектов в рамках стратегического соглашения о развитии с Hilton Worldwide Inc.
«Непрерывная смена технологий заставляет бизнес управлять изменениями»
— Современная экономика обладает свойством непрерывной смены технологий. Соответственно, приобретают новые формы и технологии управления. По сути, речь идет об управлении изменениями. Все, что может сделать бизнес эффективнее и прибыльнее, определяется понятием проектной деятельности. Любой проект обладает тремя ключевыми характеристиками:
изменение (технологий, процессов, методов управления и пр.);
уникальный результат (на конечном этапе получается продукт, отличный от тех, что создавались ранее);
ограниченность во времени и ресурсах (есть точки старта и завершения проекта и отведенное на него количество ресурсов).
«Проектное управление только начало внедряться в российский бизнес»
— В России практическое освоение теории управления проектами только начинается. Нельзя сказать, что им не пользуются — ежедневно появляются новые продукты, здания, и все это примеры проектов. Значит, по факту бизнес ими управляет. Вопрос: насколько качественно применяется мировой опыт, изложенный в стандартах? Статистика Всемирного банка реконструкции и развития свидетельствует: максимум новых предпринимательских проектов терпят неудачу. Причина в неправильном управленческом подходе. Сейчас внимание к качественному управлению изменениями можно увидеть разве что на уровне федерального правительства, отдельных регионов или крупных компаний.
«Появляется возможность установить контроль над всеми деталями проекта»
— Технологии управления изменениями позволяют эффективно
понять и измерить конечные цели;
управлять достаточностью ресурсов на наиболее важных работах;
капитализировать опыт компании в нематериальные активы;
установить процедуру контроля над качеством исполнения проекта.
Понимание конечной цели и ее свойств в управлении — это инструмент, который дает команде, например, целостное представление о продукте. Одна из симптоматичных ошибок в бизнесе — неучет интересов всех причастных к проекту сторон, а ведь среди них не только сторонники, но и противники проекта. Разность интересов может проявляться даже внутри команды. Давайте признаемся, что при строительстве у заказчика есть желание все завершить еще вчера при минимальных расходах. У инвестора — желание вложить меньше средств при последующем быстром возврате инвестиций и начать зарабатывать. У подрядчика — сделать проект завтра и подороже.
Достаточность ресурсов. Ни один руководитель не скажет, что ему хватает ресурсов. Но если уйти в другую крайность, пострадает эффективность от чрезмерных расходов. В главной переговорной в нашем офисе на доске ежедневно обновляется информация о работах критического пути — тех, которые не имеют резерва по времени. На мой взгляд, главная задача руководителя проекта — обеспечить достаточность ресурсов именно на этих работах.
Формат процедур, позволяющих заработать на собственном опыте. Например, мы в «Основе» отмечаем в специальной базе знаний наиболее важные моменты при реализации задач. Это делается для того, чтобы менеджеры будущих проектов могли быстрее освоить весь накопленный компанией опыт.
Контроль над управлением качеством. Важно с самого начала понимать, какими процедурами будет измерено качество. Об этом надо договариваться «на берегу». Наша практика показала: даже у элементарного отчета есть показатели качества — надежность источников информации, степень автоматизации при обработке данных, качество и состав экспертов, давших свои оценки.
«Не вырасти в слабого слона»
— Есть притча, как дрессируют слонов. Слоненка приковывают прочной цепью к бетонной плите. После нескольких неудач он прекращает попытки вырваться и ходит в рамках ограниченного цепью пространства. Когда слон вырастает, его привязывают всего лишь веревкой, зная, что он никуда не будет вырываться из-за выработанного в детстве рефлекса.
Уверен, пройдет 3–5 лет, и технологии управления проектами будут востребованы массово. Но те, кто займется новыми подходами к руководству уже сейчас, не станут слабыми слонами в будущем.
