По официальным прогнозам Минэкономразвития, в 2009 году темпы роста оборота розничной торговли в России могут замедлиться до 3,4% по сравнению с 13,6% роста по итогам 2008 года. По расчетам министерства, оборот розничной торговли в этом году вырастет в абсолютном выражении до 15,87 триллиона рублей по сравнению с 13,92 триллиона рублей в прошлом. Для сравнения – в 2007 году оборот розничной торговли увеличился на 16,1%.
Очевидно, что ситуация в сегменте ритейла, вызванная изменениями в экономике страны, выглядит, мягко говоря, неоднозначно. Покупательский спрос, прибыль, арендные отношения, расчеты с поставщиками, планы развития сетей – все подверглось кардинальным переменам. О том, что происходит в сегменте, как ведут себя его основные игроки и что делать для оптимизации издержек, – рассказывают ведущие эксперты рынка торговой недвижимости.
Олег Викторович Войцеховский, Управляющий директор Российского Совета Торговых Центров:
– Как можно охарактеризовать сегодняшнее состояние ритейла (по сегментам торговли)?
– Изменения идут очень быстро, и к дате опубликования этот ответ может безнадежно устареть. К тому же некоторые возможные варианты слишком мрачны для публикации. В целом понятно, что лидерами сейчас становятся крупные сети с выгодной закупкой, предлагающие повседневный ассортимент продуктов и промтоваров по невысоким ценам: гипермаркеты и дискаунтеры. Есть хороший шанс у торговли, работающей с региональными производителями. В этой области можно строить самые разные форматы, которые будут востребованы. Одним словом, ритейл впервые за много лет приводится в соответствие с возможностями населения нашей страны.
– Как складываются отношения ритейлеров с арендодателями, собственниками ТЦ (оценка ситуации)?
– Болезненный перелом в отношениях наступил в конце прошлого года, после опубликования письма ритейлеров, где они выступили с коллективными односторонними требованиями к арендодателям. У некоторых ритейлеров проблемная ситуация создалась еще до кризиса, так как зачастую расширение сети велось без учета реальных возможностей оператора и оценки действительной потребности в предлагаемых товарах по предлагаемым ценам. Исходя из предположения, что проблемы примут фатальный характер, ритейлом принято неплохое в тактическом смысле решение – потребовать снижения аренды и тем самым сэкономить средства. Однако главной проблемы – поддержания спроса – такой подход не решает. Надо проводить работу по пересмотру ассортимента, уменьшению количества магазинов, концентрируя покупательские потоки, и так далее. Понятно, что при этом далеко не все торговые площади останутся востребованными, но к лучшим ТРЦ, интересным для большинства ритейлеров, конечно, будет более реалистичное отношение. В первую очередь нужно преодолеть всеобщий кризис доверия. В области конкретных решений тоже есть пробелы, их надо закрывать. Например, чтобы объективно оценивать оборот арендатора, требуется соответствующий механизм. Надеюсь, что он появится в ближайшие два-три месяца. В любом случае, практикам следует занимать активную позицию, участвовать в дискуссиях, преодолевать дефицит информации, который сейчас катастрофично высок и зачастую не дает возможности принимать обоснованные решения. Наличие профессиональной организации создает для этого все условия: комплекс вопросов развития арендных отношений будет широко обсуждаться в рамках деловой программы выставки-форума "Молл", которая в очередной раз пройдет в Москве в апреле. Силы в этом обсуждении будут задействованы весьма серьезные. Надеюсь на значимые практические результаты для участников рынка.
– Какую схему арендных взаимоотношений можно считать оптимальной?
– Единой рекомендации для разных типов ТРЦ и разных торговых операторов дать невозможно. Переговоры по аренде всегда велись индивидуально, и текущая ситуация – не исключение. Однако повторюсь, что только преодоление кризиса доверия, большая открытость, подкрепленная реальными данными, приведут к установлению наиболее выгодных отношений.
– Назовите прогнозы развития ситуации и возможные пути ее преодоления.
– Не вижу причин для существенного улучшения в ближайшие месяцы, т.к. официально прогнозируются рост безработицы и дальнейшее сокращение доходов населения. Развитие ситуации будет в очень большой степени зависеть от позиции участников рынка: если компания настраивается "пересидеть", и таких будет большинство, к осени никакого рынка не останется, т.к. резервы закончатся. Понимание того, что экономика изменилась надолго, должна привести компании либо к полному преобразованию бизнес-модели, либо к закрытию. Так что все будет определяться реалистичностью позиции.
Алексей Николаевич Костенко, руководитель компании «Трансферт-девелопмент»:
– Как вы оцениваете сложившуюся ситуацию на рынке ритейла?
– Кризис, который мы переживаем сейчас, не похож на кризисы 1998 или 1991 годов. Нарушены все экономические отношения, все экономические связи. А нарушение экономических связей ведет за собой деструкцию. В нашей экономике везде была интегрирована инвестиционная составляющая. А сегодня, при отсутствии длинных и дешевых денег, сетевой ритейл федерального масштаба перестал быть интересен для банков. Сейчас банкам выгоднее зарабатывать на росте валюты. Факторинг, овердрафты, овернайты, скоринговые программы – они перестали существовать.
Если мы посмотрим, какими игроками представлен рынок, то увидим компании, у которых сегодня в активах 60-70-100-140 магазинов (или, допустим, 20-30 магазинов, но площадью 2000-4000 кв.м), причем эти компании открывают по 50-100 магазинов в год – это огромная скорость роста! О чем это говорит? О том, что компания развивается на заемные средства. Заемные средства! Открыть даже 10 магазинов в год – это реально только на заемные средства. То есть здесь можно говорить только об инвестиционной модели. Я думаю, были инвестиционные группы, которые искали рынки с большой глубиной, и розничным компаниям ставилась цель – открыть очень большое количество магазинов. Для чего это делалось? Деньги, которые приходили с Запада, – это были очень длинные и очень дешевые деньги. Взяв их, к примеру, под 2%, на выходе можно было получить очень хорошую премию. Причем как магазин работает – было не очень-то и важно, лишь бы ниже рентабельности не уходил. Операционный доход обеспечивал покрытие основных затрат, а потом брался еще транш, и еще, и еще… То есть в рамках сети магазин в классическом понимании перестал существовать, как только в России появились дешевые деньги. Конечно, остались все-таки магазины в первичном понимании этого слова – это магазины вне быстро развивавшихся федеральных торговых сетей, не обремененные сильно долговой нагрузкой. Они и станут сейчас наиболее ликвидными и наиболее кризисоустойчивыми.
– Какова динамика розничного товарооборота?
– Я думаю, что динамика сейчас отрицательная. Она не стагнирует, она именно отрицательная. Рынок не то что не растет – он съеживается, как высыхающее пятно. Индексы физического оборота розничной торговли по результатам года показали самый маленький рост (всего 5,8 процентов роста) за девять лет, хуже было только в 1998. Для сравнения: с 2005 года декабрьский оборот рос на 17, 18 и 24,6% за 2005, 2006, 2007 годы соответственно. Рождественская премия – повышение декабрьских продаж в рознице по сравнению с ноябрем – худшая за последние несколько лет, она откатилась почти к показателям 1999 года (16,2% в 1999, 17,6% в 2008). Рост безработицы, замораживание и задержка зарплат никогда не были факторами, способствующими росту товарооборота.
Что сейчас делает народ? Если у кого-то были денежные накопления, их перевели в бивалютную корзину. Люди не покупают – они заморозили свои деньги. Психология поведения покупателя сейчас – выжидательная позиция и растерянность. Люди не знают, что делать. Есть такое понятие в психологии – фрустрация. Субъективные оценки населением общих экономических условий и личного материального положения бьют все рекорды – индекс ожидаемых изменений упал по сравнению с IV кварталом 2007 года на 21 пункт и составил -19 (в 2007 был +2). Это хуже показателей 2000 года. Спад прогнозируется очень значительный. В такой ситуации закредитованное предприятие рискует стать нежизнеспособным: обеспечивать погашение задолженности из операционного дохода невозможно, кредитов нет. Что мы получаем по факту? Деструкцию.
– Как кризис сказался на планах розничных сетей в России?
– Мягко можно сказать – он нарушил их планы. По-другому можно сказать – он эти планы похоронил. И те, кто говорят, что все замечательно, – лукавят. А планы развития… Если сеть говорит, что мы сейчас еще и развиваться будем, то, видимо, это сеть из другой Галактики – потому что институт кредитования потребительского ритейла в России фактически прекратил свое существование.
Мы еще не знаем, какие останутся форматы. Над торговыми сетями довлеет долговая нагрузка, а над маленькими магазинами – рост курсовой разницы валют. Справедливости ради отметим, что снижение потребительской активности довлеет и над теми, и над другими.
Народ все равно уйдет в более дешевый сегмент – это психология кризиса. Кризис распространился везде, от сегмента "премиум" до "эконома". Люди будут экономить на всем – на бензине, на продуктах питания, на ресторанах и так далее. Это поведенческий рефлекс. Обязательно будет уход в более экономичные сегменты торговли.
В этих условиях X5 Retail Group делает ставку не на гипермаркеты, а на маленькие магазины, потому что в данный момент это меньшая линейка и меньшая затратная часть. В гипермаркетах, возможно, изменится продуктовая линейка, изменится ценовая политика, на задний план отойдет комфорт покупателя – скажем, будет работать 4 кассы вместо 24 – все это называется реструктуризацией затратной части.
– Как складываются арендные отношения в сегменте street-retail и концептуальном ритейле: современные условия аренды, ставки, формы оплаты, тренды в сегментах торговли, спрос площадей?
– Street-retail меньше обременен долговой нагрузкой, в отличие от сетевых магазинов в ТЦ. Street-retail на основных торговых улицах Воронежа – это, как правило, принадлежащая физическим лицам недвижимость, которая не переходила из рук в руки уже давно. Поэтому естественно, что street-retail гибче в отношении изменения условий аренды. Торговому центру, выплачивающему долги по долларовым кредитам, намного сложнее пойти на уменьшение аренды. Даже выкупленные торговые центры, как правило, являются обеспечением по каким-то другим кредитам, выданным под строительство следующих торговых центров… Это все в рамках той экономической модели, которая у нас была.
Однако концептуальных торговых центров в Воронеже не так много, и у нас нет торгового центра, который бы находился в не очень выгодной локации. Возьмите практически любой ТЦ – это транспортные развязки, основные магистрали, генерации трафика огромные. И мы еще говорим, что что-то может быть неудачно! Причем строительства новых объектов в ближайшее время ожидать не следует, даже в пользующихся спросом форматах. А спрос все равно останется, пусть и в меньшем объеме. Так что коррекция цен в концептуальных ТЦ будет не очень значительной, так как у них больше возможностей, чем у неконцептуальных объектов, для которых снижение аренды – это единственный вариант.
Популярный тренд среди якорных арендаторов – просить перевестись с фиксированной аренды на процент от вала. На практике это пока больше пугало для ТЦ, чем реальная тенденция, но нет дыма без огня. Я думаю, что тенденции вроде перехода на вал – это тенденции временные. Потому что нет покупателей – нет вала – нет арендной платы. Следовательно, какая-то фиксированная арендная плата все равно должна остаться. Тем более что не очень понятна процедура аудита, никто никогда не пустит в свою бухгалтерию, так что вал товарооборота становится категорией субъективной.
– Попадут ли в зону риска торговые центры?
– Попадут. У нас есть своя система оценки пула арендаторов именно в кризис. И мы получим не очень хорошую картину именно по концептуальным торговым центрам, потому что основную долю арендаторов у них составляет инвестиционный ритейл – то есть компании, которые не особенно заботились об операционном доходе, а занимались экспансией развития.
Я думаю, что в таком виде, как они есть сейчас, торговые центры не сохранятся. Однако торговые площади будут востребованы операторами неконцептуального ритейла, которые, скорее всего, не захотят платить за рекреационные зоны, туалеты, места общего пользования. А в современных ТЦ концепция зонирования опиралась на якорных арендаторов, все замешано на трафике, потоке, циркуляции… Можно ли все это изменить? Мы уже были свидетелями того, как большие дворянские дома превращались в коммуналки…
У меня нет оптимизма ни по одной из позиций. Нарушены основные причинно-следственные связи, поэтому сейчас невозможно дать адекватный прогноз о развитии рынка. Рынок сам еще не определился, какие тренды будут наблюдаться через год.
Александр Юрьевич Нелюбов, Председатель Совета директоров «7 дней»:
– Экономический кризис "докатился" и до нашей компании. Впервые мы почувствовали это в ноябре 2008 года. С каждым месяцем выручки падали относительно предполагаемых объемов. Но особенно низкая прибыль наблюдалась в первые два месяца этого года: в январе и феврале.
Сложившаяся ситуация подтолкнула нас к тому, что мы вышли к арендодателям с просьбой пересмотреть арендные ставки. В результате мы остались в помещениях у тех арендодателей, которые оценили наше положение и пошли навстречу по снижению арендной ставки. И таких арендодателей, к нашей радости, оказалось порядка 80%.
В зависимости от арендной ставки, которая у нас существовала, цены были снижены от 40% до 20% за 1 квадратный метр. В тех помещениях, где была высокая арендная ставка и снижение не произошло, мы были вынуждены закрыть торговые точки и переехать в другие места.
Если бы не падение продаж, мы, безусловно, были бы готовы платить и по большим арендным ставкам. Как мы видим, многие люди сегодня не получают заработную плату, были лишены работы, либо отправлены в б/с. Оставшуюся сумму накопления они, как правило, тратят только на продукты питания. Следовательно, уже не могут себе позволить покупать кремовую группу, краски для волос, новую парфюмерную линию и новые гаммы цветов косметики. При этом другая категория людей переходит с дорогих товаров на более дешевые. Мы отмечаем тенденцию увеличения продаж больше дешевого товара и снижение продаж дорогого – во всех категориях.
Средний чек в наших магазинах также начал снижаться. В связи с этим, мы изменили товарную матрицу – с целью обеспечения наших покупателей товарами по более низким ценам. Но при этом, за счет снижения стоимости рубля многие товары выросли в закупочных ценах от производителей, так как в нашей сети много импортных товаров.
Ирена Юрьевна Лунева, директор сети универсамов «Пятерочка»:
– В сложившейся ситуации на рынке продуктов питания наша компания придерживается определенной ассортиментной политики. Прежде всего, мы увеличиваем ассортимент эконом-класса, уменьшаем розничную цену за счет сокращения расходов на упаковку, сокращаем ассортимент с пониженной оборачиваемостью.
Кроме того, при работе с поставщиками для предотвращения случаев возможных перебоев мы проводим следующие мероприятия: расширяем количество альтернативных поставщиков, меняем дистрибьюторов, увеличиваем ассортимент через собственный логистический центр с целью уменьшения цены за счет оптимизации логистики.
Что касается аренды, мы уже сократили арендные ставки для крупных арендаторов, занимающих большую площадь (свыше 100 квадратных метров). Предполагаем, что в сложившихся экономических условиях эти меры позволят нашей компании повысить эффективность бизнеса.
Роман Валиков, исполнительный директор ООО «Слоны»:
– Как оптимизировать издержки арендаторов с точки зрения технической эксплуатации объектов торговой недвижимости (как ТЦ, так и street-retail)?
– Для начала ответим на вопрос, что же собственно входит в обязанности управляющей компании в вопросе технической эксплуатации магазина или торгового центра.
Итак, это мониторинг общего состояния объекта, обеспечение бесперебойной работы всех инженерных систем, текущий и капитальный ремонт, обеспечение работы подъемных механизмов, автоматики на объекте и иногда холодильного оборудования, если речь идет о продуктовом ритейле.
Опыт показывает, что для экономии все эти функции зачастую можно и нужно отдавать на аутсорсинг. Причем при сравнении тех затрат, которые несет собственник, если он осуществляет все эти функции самостоятельно, и суммы оплаты специализированной компании мы зачастую получаем цифры, свидетельствующие о 20% экономии. В отдельных случаях затраты равнозначны, но как ни парадоксально, почти всегда дешевле отдавать техническую эксплуатацию сторонней фирме. Естественно, оговоримся, что фирма должна быть грамотной, обладать опытом и репутацией, иначе отдав на аутсорсинг, вместо решения проблем, можно нажить себе новые.
1. Постоянный контроль дешевле, чем издержки в чрезвычайных ситуациях.
Чем больше объект, тем важнее постоянный контроль над работой всех механизмов и систем, чтобы своевременно устранять неполадки и производить текущий ремонт, не дожидаясь полного износа оборудования. Часто собственник не придает или мало придает значения мониторингу, так как каждая система в отдельности требует вызова специалиста. В этом случае объект зачастую работает, что называется, "на свой страх и риск", поскольку проблемы начинают решаться не заранее, что, как правило, дешевле, а по мере их возникновения, когда что-то уже вышло из строя. Простаивающие лифты, постоянно ломающиеся эскалаторы и банкоматы – вот лишь начало списка знакомых даже потребителю результатов такого подхода.
2. Не экономьте на персонале.
Для обеспечения бесперебойной работы всех инженерных систем и механизмов на объекте собственнику приходится содержать отдел эксплуатации – как минимум электрика, сантехника и бригаду общестроительных работ. И здесь многие сталкиваются с кадровой проблемой – обеспечить постоянное присутствие и наладить должным образом работу низших звеньев этой цепочки бывает достаточно сложно. Текучесть персонала и его низкая квалификация приводят к тому, что как назло в тот день, когда в магазине прорвало трубу, инженер не вышел на работу или его квалификации не хватает, чтобы справиться с поломкой, то есть все равно придется обращаться и платить сторонним организациям. Специализированной фирме проще держать в штате большее количество квалифицированных работников и оперативно обеспечивать замену того или иного сотрудника на объекте.
3. Тщательно контролируйте все материальные траты.
Закупка материалов и оборудования, которая ложится на сотрудников компании – дело ответственное и непростое. Это поле для всевозможных махинаций с откатами. Другая проблема – очень сложно бывает что-то закупить очень быстро. Как минимум приходится ждать, когда платеж пройдет по банку, а если материалы идут из Москвы, зачастую и заказывать заранее. В другом, еще более невыгодном варианте – содержание собственно материально-технической базы или склада техматериалов, что замораживает собственные оборотные средства на непрогнозируемый период времени. При работе же со специализированной фирмой можно рассчитывать на то, что закупка будет производиться оперативно, так как у фирмы может быть собственная материальная база или кредитная линия у многих поставщиков и субподрядчиков. Более того, профессионалы помогут сориентироваться в вопросе цена-качество.
4. Не теряйте подрядчиков из виду – работы по гарантии должны выполняться за их счет.
Ремонт и работы по гарантии – это та область, в которой бывает сложнее всего получить обещанные услуги бесплатно. Например, фирма, которая занималась отделкой объекта, еще в течение двух лет может проводить некоторые виды работ по гарантии – скажем, заменить плитку. К тому же, тем, кто строил или отделывал помещение, больше всего известно обо всех "подводных камнях" на объекте, и поэтому проще и быстрее реагировать на возникающие проблемы. Поэтому отдавать на аутсорсинг объект той же фирме, которая занималась его отделкой, – дешевле всего. У такой фирмы будет меньше издержек по обслуживанию объекта, что-то она вполне может сделать бонусом как постоянному клиенту, и конечная стоимость работ будет в итоге ниже.
"Парадный квартал", март 2009
