Воронеж. 09.04.2009. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) – Аналитика - В условиях прекращения предоставления кредитов на пополнение оборотного капитала серьезно пострадали как региональные, так и федеральные ритейлеры. Не стала здесь исключением и федеральная сеть «ВЕСТЕР», которая за годы работы переживает уже второй кризис: первый пришелся на 1998 год, когда был получен первый опыт работы в условиях экономической нестабильности. По мнению Алексея Молчанова, генерального директора округа «Черноземье» Федеральной Сети «ВЕСТЕР», сам кризис и его последствия можно пережить с меньшим ущербом для себя и бизнеса в целом, предприняв для этого ряд скоординированных действий. Но принимать в этом участие должны не только ритейлеры, но и поставщики, а также кредитные организации.
Алексей Владимирович, компания «ВЕСТЕР» пережила кризис 1998 года. В чем разница между кризисом 10-летней давности и тем, что происходит сейчас?
Когда мы (Алексей Молчанов работал в группе «ВЕСТЕР» в Калининграде – ABIREG.RU) столкнулись с кризисом 1998 года, мы не были к нему готовы, и не знали, что делать, так же, как и не знают что делать большинство молодых компаний, столкнувшихся с кризисом впервые. Компания «Вестер» родом из Калининграда, и в те годы 80% поставщиков были западные. Тогда к нам просто приехали представители иностранных банков и поставщиков, без всяких претензий составили график реструктуризации с нашими специалистами и уехали. Мы в течение года погасили все долги. При этом поставка товаров на реализацию к нам не прекращалась. Это было весьма цивилизовано, причем инициаторами разрешения ситуации тогда выступили именно банки.
В чем для вас оказалось различие нынешнего кризиса с прошлым?
Непонимание многими компаниями ситуации и не вникание в её суть. Сегодня у «ВЕСТЕР-Черноземье» порядка 450 поставщиков, включая федеральные и локальные. Столкнувшись с тем, что в определенный момент компания перестала вовремя расплачиваться с поставщиками, многие из них испугались, и кинулись в суд. Причем некоторые компании прекратили отгружать нам товар и отказались от дальнейшего общения. Именно они, не разобравшись в ситуации, стали сеять страх и слухи среди остальных. Однако большая часть поставщиков – а таковых порядка 80%, пошла нам на встречу. С ними мы провели переговоры и совместно составили график платежей по задолженностям, которого и придерживаемся. Думаю, что в течение нескольких месяцев мы войдем в нормальный режим работы. Хотелось бы конечно чтобы это произошло быстрее, но должен признать, что в результате кризиса покупательский спрос сократился примерно на 20%, что, несомненно, повлияло на показатели товарооборота как сети «Вестер», так и ее конкурентов.
Для «ВЕСТЕР» кризис наступил неожиданно?
Весь 2008 год мы проводили реструктуризацию управления компанией, которая стала достаточно крупной, выйдя в новые регионы России и страны СНГ. Поэтому, реструктуризация была необходима. Но в первую очередь, она была нужна банкам и поставщикам, которые стремились достичь полной прозрачности финансовых отношений с нами. В новой схеме много плюсов - централизация логистики - заказов и поставок товара в округ, простота и легкая координация филиалов.
Реструктуризация закончилась в октябре 2008 года, и на текущий момент Черноземный округ объединяет 6 магазинов «ВЕСТЕР» - два в Воронеже, два в Белгороде и по одному в Губкине и Старом Осколе (Белгородская область).
Что же касается экономического кризиса в стране, то в ноябре 2008 года ряд крупных банков потребовали досрочного возврата кредитов. К примеру, один из кредитов был в размере 600 млн рублей со сроком погашения до 5 лет, но банк потребовал его вернуть в течение 10 дней. Чтобы вернуть кредит, головному офису пришлось со всех региональных представительств ФС «Вестер» собирать средства, в том числе и оборотные. Ежемесячный оборот ООО «ВЕСТЕР-Черноземье» составляет около 350 млн рублей, из которых порядка 70% приходится на финансы банка.
Важно отметить, что по прежним договорам с поставщиками мы обязались производить оплату продукции в течение 20 дней, хотя не вся эта продукция реализовывалась в такой срок – по сути дела, мы покупаем часть продукции сами. Такой принцип работы характерен для всех продуктовых ритейлеров. Именно для этого берутся оборотные кредиты, доступ к которым в условиях кризиса прекратился. К чести сказать, Центрально-Черноземный банк Сбербанка РФ не изменил ставок по инвестиционному кредиту, на который мы строили гипермаркет в Воронеже.
Как отразился кризис на отношениях с поставщиками?
Об этом говорилось выше – возник кризис неплатежей. Компания «ВЕСТЕР» гарантирует погашение долгов всем поставщикам, но в приоритете, конечно, те компании, которые не прекратили сотрудничать с нами и продолжают поставлять товары.
Кроме этого, нам пришлось и изменить принцип выбора продукции: если раньше мы брали на реализацию большой ассортимент продукции, и не весь он быстро продавался, то сейчас основной критерий для поставщиков – не прекращение поставок и предоставление ассортимента товаров группы «А» - товары, которые продаются очень быстро.
Как я уже говорил, не все захотели разобраться в вопросе. Многие сделали поспешные и необдуманные шаги. Те, кто проходил прошлый кризис, оперативно провели переговоры с банками о реструктуризации кредитов и продолжают работу – это были такие крупные компании, как «Молвест», «Висант-ОптТорг», «Вимм-Билль-Данн»…
Появлялась информация, что на вас подали около 30 исков…
Ситуация, когда поставщик подает в суд на ритейлера – сейчас типична. Причем есть сети, на которых подали куда больше исков, чем на «Вестер»... По большинству исков к нашей компании нам удалось заключить мировые соглашения. Решение вопроса в досудебном порядке хорошо еще и тем, что для всех сторон это прозрачная процедура, то есть мы понимаем, когда выпадем из разряда должников, а поставщики понимают, когда полностью получат свои деньги. Нежелание вести переговоры и решать вопросы в досудебном порядке плохо для всех, в первую очередь тем, что это делает вопрос расчета с поставщиками непрозрачным для обеих сторон.
Как, по вашему мнению, нужно вести бизнес в условиях кризиса?
В первую очередь важно быть морально готовым к кризису и понять, что в этих отношениях участвуют три стороны – ритейлер, поставщик и банк. Самое оптимальное решение – по возможности заморозить долги и работать дальше. Если этого понимания нет, то работать не получится. Когда мы озвучили такое предложение ещё в октябре 2008 года – нас многие не поняли. Однако сейчас к этому пришли практически все, так как в большинстве случаев нужного количества наличных денег ни у кого нет, и поэтому, долги, так или иначе, приходится замораживать. Если ритейлер и поставщик договорятся, то кредитным организациям ничего не останется, как провести реструктуризацию долгов.
Насколько изменилось ваше отношение к тем поставщикам, которые прекратили сотрудничество с вами?
Мы ни на кого не обижаемся и, по большей части, всех понимаем: у кого-то больше финансовые обороты, у кого то – меньше. Очевидно, что не каждый может себе позволить продолжать поставку продукции, практически, в долг.
Поэтому мы готовы возобновлять сотрудничество со старыми поставщиками. Однако в сложившейся ситуации, мы настроены на привлечение и новых партнеров.
А насколько изменились ваши отношения с арендодателями, собственниками торговых площадей?
Ещё в начале кризиса мы предлагали арендодателям перейти с фиксированных тарифов арендной ставки на оборотные условия оплаты, то есть, когда мы платим аренду с общего оборота – это логично в столь нестабильных условиях. В Черноземье, как и в России в целом, продуктовые ритейлеры являются основными генераторами потока покупателей. Не будет товара на полках – не будет покупателей не только в наших магазинах, но и у других арендаторов. Отрадно, что большинство девелоперов и владельцев недвижимости это понимают, и арендные ставки сократилась в среднем на 60-70%. У «ВЕСТЕР-Черноземье» положение более выигрышное, так как большая часть наших площадей находится в собственности Группы «Вестер».
