Стивен Пикап – о будущем украинских активов и одновременной работе в конфликтующих странах
В начале июня агрохолдинг Agrokultura с активами в России и Украине продал бо́льшую часть украинского земельного банка. 60 000 га во Львовской, Ивано-Франковской и Тернопольской областях стали частью свопа с «Мироновским хлебопродуктом» Юрия Косюка. Взамен Agrokultura получила предприятие «Воронеж Агро Холдинг», обрабатывающее 40 000 га в одноименной области РФ. Таким образом земельный банк компании в России достиг почти 190 000 га, в то время как в Украине уменьшился до 9000 га.
Доставшиеся МХП западноукраинские земли никогда не были прибыльными. Лишь в 2014-м украинский кластер Agrokultura сумел заработать $3 млн операционной прибыли. Впрочем, в тот же период прибыль до налогообложения все равно осталась отрицательной величиной в размере $80 000. Вся группа в это время работала не намного лучше. До 2014-го Agrokultura в целом также генерировала лишь убытки, и только в прошлом году менеджмент компании, наконец, смог порадовать совет директоров чистой прибылью в $2,6 млн.
Летом 2014 года Николай Фартушняк – этнический украинец с паспортом РФ – и россиянин Игорь Худокормов начали активную скупку акций Agrokultura. К февралю 2015-го им удалось взять под контроль около 96% ценных бумаг холдинга и провести его делистинг с биржи Fist North – альтернативной площадки NASDAQ.
Если для Фартушняка, владельца сети «Спортмастер», сельское хозяйство – непрофильная отрасль, то бизнес-интересы Худокормова сосредоточены как раз в АПК. Ему принадлежит крупнейший в России производитель сахара «Продимекс», у которого в то же время самый большой в РФ земельный банк – 720 000 га. Интерес Худокормова к российским землям Юрия Косюка был неслучайным ввиду того, что основные производственные мощности «Продимекса» сконцентрированы в Воронежской области.
С новыми собственниками у формально шведской Agrokultura проблемы, похоже, завершились. Нынешние акционеры готовы обеспечивать компанию заказами и финансированием. К тому же частная структура собственности не требует ежегодной подачи отчетности – аграрию Худокормову не придется объяснять, почему успешные годы порой сменяются неурожаями.
Как уверяет управляющий директор Agrokultura Стивен Пикап, работающий в структуре группы с 2008 года, бросать украинский офис компания также не намерена. В интервью Forbes менеджер поделился планами развития обоих страновых кластеров, опытом оптимизации бизнеса и впечатлениями от работы в Украине и России.
Перемена мест слагаемых
– Почему Agrokultura решила распродать практически весь земельный банк в Украине и сконцентрировать угодья в центральной России?
– Уход с украинского рынка не был нашим мотивом в сделке с МХП. Такой цели не стоит вовсе. Просто выгоды от концентрации земельного банка вокруг сахарных заводов одного из наших собственников больше, чем потери в связи с продажей части украинского бизнеса. Я был бы очень рад купить «Воронеж Агро Холдинг» за кэш, но обеим сторонам больше подошел своп.
– Какие выгоды вам сулит соседство с перерабатывающими мощностями «Продимекса»?
– В России очень высокие цены на сахарную свеклу по сравнению с Украиной (больше $50/т). Тем не менее, до обмена с МХП мы старались минимизировать ее посевы (в 2014-м Agrokultura выращивала сахарную свеклу всего на 1300 га. – Forbes). Это высокозатратная и рисковая культура, которая очень быстро портится – собранный урожай необходимо доставить на заводы в течение считанных дней. Кроме того, заводы могут не принять ваше сырье в урожайные годы. Поэтому необходим надежный партнер, которому можно доверять. Имея на руках контракт с «Продимексом», я уверен, что наш совладелец не оставит в полях свою собственную сахарную свеклу.
Ранее наш потенциал сева этой культуры составлял до 10 000 га. «Воронеж Агро Холдинг» удваивает его и позволяет нарастить производство сахарной свеклы до 1 млн тонн в год. При урожайности 45-50 т/га EBITDA/га составляет $1000.
Сейчас нам очень выгодно консолидировать земли вокруг сахарных заводов «Продимекса», желательно в радиусе 50 км. Возможно, проведем еще свопы.
– Насколько весомым фактором при обмене активами для вас были риски работы в Украине – стране, которая конфликтует с Россией?
– Я не думаю, что политические риски были для нас такой уж проблемой, как для другой стороны. Украинское правительство не так склонно ущемлять наши интересы, как Россия, возможно, вмешивается в работу украинских компаний, работающих в ее юрисдикции. Не буду зарекаться, но пока мы не чувствуем никакого давления в Украине. К тому же Agrokultura – транснациональная компания с международной командой менеджеров, а в операционном управлении в Украине задействованы только украинцы.
– Насколько интегрированы украинский и российский кластеры Agrokultura? Различная структура производства и удаленность бизнесов друг от друга создают впечатление, что они работают совершенно разрозненно.
– Так и есть. Единственное связующее звено между страновыми кластерами – это я и мой финансовый директор. Ну, разве что, еще раз в году местные менеджеры встречаются все вместе в рамках группы. Поэтому обмен активами с МХП существенно не повлиял на наш бизнес в России. У нас люди редко переходили из украинского офиса в РФ и наоборот. Это происходило, только когда речь шла о каком-то специфическом аспекте бизнеса, например, IT (мы стараемся развивать IT-инфраструктуру в Украине и России по идентичным стандартам). Но в операционном плане страновые кластеры мало в чем похожи.
Операция «оптимизация»
– В Украине у вас осталось очень мало земли – всего 9000 га. На такой площади довольно сложно построить высокоэффективный агробизнес...
– Полностью согласен, однако мы не собираемся оставлять его в нынешнем размере. Мы хотим начать строить свой бизнес в Украине модулями по 15-20 тыс. га. Наши 9000 га в Мостисском районе Львовской области очень консолидированы – расстояния между полями не превышают 20 км. Соберем еще какое-то количество земли в смежном Городокском районе, и первый модуль будет готов.
– Сколько таких мини-кластеров вы планируете иметь в нашей стране?
– Фактически акционеры дали мне карт-бланш на покупки в Украине. Все зависит от того, сколько хороших сделок мы найдем. Значительная часть моей работы сейчас посвящена именно этим поискам.
Часть угодий мы планируем арендовать у государства. Сейчас правительство проводит аукционы арендных прав на госземли. Речь идет о раздаче небольших площадей, но если ваш собственный зембанк невелик, это хорошее подспорье.
– В 2014 году Agrokultura впервые получила чистую прибыль – $2,6 млн. За счет чего вам это удалось?
– До прошлого года у нас была очень неудачная история – со времени образования компании в 2006-м мы все время работали в убыток. В середине 2013 года, когда цена на мировых рынках уже существенно снизились, Agrokultura обновила менеджмент: я стал СЕО, а мой бывший заместитель – финансовым директором. Совет директоров поставил мне ультиматум – либо мы становимся прибыльными, либо компания ликвидируется.
Основной проблемой были завышенные расходы. Мы потратили 4-5 месяцев на планирование того, как их сократить, и в конечном итоге оздоровили финансовые потоки компании. Также помогла девальвация рубля и гривны.
Таким образом, прибыль в 2014 году абсолютно не связана с производительностью биологических активов. Разве что погода не подкачала.
– Какие статьи издержек подверглись оптимизации в первую очередь?
– Мы практически переписали бюджет с нуля, пересмотрели абсолютно все бизнес-процессы. Прежде всего оптимизация коснулась персонала. Расходы на зарплаты мы снизили на 40%, сократили общий штат на 30%. Тяжелее всего пришлось топ-менеджерам – их зарплаты снизились на 55-60%. Большинство руководящего состава пришлось попросту уволить: осталось только по шесть человек для Украины и России, и еще два для группы в общем: CEO и CFO. Это не проявление неуважения к тем, кто попал под сокращение – они выполняли свои обязанности, но мы можем работать и без них.
Один из эффектов такой оптимизации – устранение бюрократической волокиты. Когда я или Елизавета [Поттер, исполнительный директор Agrokultura в Украине] принимаем решение, не нужно, чтобы оно проходило шесть стадий согласования.
– Производственные затраты в 2014 году также сократились на 21% по сравнению с предшествующим годом – до $66 млн. Каких принципов вы придерживались при экономии на себестоимости?
– Мы отказались от некоторых брендовых агрохимикатов в пользу генериков, которые намного дешевле. Благодаря этому затраты на гектар существенно сократились. (К примеру, для рапса за прошлый год они снизились на 27% до $1 000/га. – Forbes) Считается, что урезать такие расходы опасно – можно потерять урожайность. Но в конечном счете производительность снизилась весьма несущественно.
В общем, прекратили искать только западные бренды, начали торговаться каждый раз, когда делаем закупки. Экономия даже по 1-2% на отдельных расходах делает вклад в большие перемены.
По обе стороны фронта
– В чем основные отличия государственного подхода к поддержке АПК в Украине и в России?
– В России есть структурированные программы дотаций. Они предусмотрены практически в каждом звене производственной цепочки: есть субсидии на гектар, дотации при закупках техники и другие факторы производства. В Украине мы, в принципе, не получаем никаких дотаций. В то же время Россия установила экспортные пошлины на экспорт пшеницы. Для нас это выглядит, как если государство забирает поддержку, которую только что предоставило.
Тем не менее, в России помощь сельскому хозяйству более комплексная. Кстати, ее размер после введения ответных санкций против Запада вырос еще больше.
– То есть санкции позитивно сказались на вашем бизнесе?
– Как ни странно, пока – да. Их суть сводится к тому, что стало сложно продать некоторую продукцию в Россию. Но у нас в Украине нет «молочки» (до недавнего времени основной статьи экспорта в Российскую Федерацию у отечественных аграриев. – Forbes), да и вообще наша продукция никогда не экспортировалась в РФ.
Пока крупнейшая проблема, которую спровоцировали санкции – это финансирование. За последние полтора года в России существенно выросли процентные ставки [в рублях]. Сначала они были в рамках mid-teens (10-19%. – Forbes), потом выросли до 30%, и сейчас снова вернулись до чуть больше 20%.
В долгосрочной перспективе влияние санкций будет противоположным. Уже сегодня инвестор не хочет смотреть в сторону РФ. Я думаю, МХП сталкивался с этой проблемой: если раньше международные инвесторы были очень заинтересованы в таких российских активах, как «Воронеж Агро Холдинг», то при нынешней конъюнктуре его был готов купить только местный бизнес. Что фактически и случилось.
– Насколько выросла бы ваша операционная маржа, если бы в Украине система поддержки была такой же, как в России?
– Думаю, на 3-5 п.п. В трудные годы это может серьезно добавить прибыльности. Но без нормального финансирования со стороны банков эти методы поддержки не помогут, а его в Украине сейчас нет. Вы не можете инвестировать с процентной ставкой 20%+. Средняя рентабельность для аграрных проектов в Украине – это лишь около 20%, а не так много бизнесов генерируют гарантированную прибыльность на уровне 20% в год.
Получить финансирование в долларах в Украине практически невозможно. Банки устанавливают очень высокие и волатильные ставки, либо вовсе не хотят кредитовать аграриев, после того как столкнулись с большим количеством дефолтов других компаний. Приходится платить 24% годовых или около того в гривне.
К счастью, теперь у нас сильные акционеры. В этом и прошлом годах они профинансировали нас в долларах под 10% годовых. Это примерно столько же, сколько мы платили Райффайзен Банку Аваль – нашему единственному кредитору в Украине – до 2014-го. До прихода новых мажоритарных собственников акционеры не хотели финансировать ни Украину, ни Россию.
– Как повлияет на ваш бизнес возможный перевод аграриев на общую систему налогообложения НДС?
– Надеюсь, в случае льготного режима уплаты НДС появятся дотации для аграриев в другой форме. Но это будет большой проблемой. Когда такой важный фактор поддержки находится на грани отмены, невозможно что-либо планировать. Под любой налоговый режим бизнес структурируется соответствующим образом.
Сейчас у нас в структуре нет отдельных юридических лиц, но раньше [до обмена активами с МХП] их было 25, а до этого – 50. Чтобы планировать деятельность всех этих компаний, приходится нанимать очень много бухгалтеров и юристов, которые ничего не делают непосредственно для производства – они лишь роются в бумагах, пытаясь адаптировать бизнес к налоговому режиму.
Постоянные изменения – это кошмар. В России такого нет. Аграрной политике Украины не хватает организованности. Решение одних вопросов – регистрации земли, установления собственников паев – регулярно откладывается, а в отношении других, как то земельный вопрос, правительство бежит впереди паровоза.
– Вы против скорого снятия моратория на продажу сельскохозяйственных земель?
– Еще много работы необходимо выполнить, перед тем как начинать хотя бы думать об открытии рынка земли. Для начала люди должны знать, чем они владеют – необходимо, чтобы участки были четко разграничены в электронном виде. Действующий земельный кадастр очень запутанный.
Необходимо знать, у кого ты арендуешь землю, и кому принадлежат те или иные участки. На самом деле у всех аграриев на полях есть «пробелы». Если бы мы знали, к кому обратиться с предложением обменять эти участки, наш бизнес был бы намного эффективнее.
– То есть первым этапом земельной реформы должно быть урегулирование отношений аренды?
– Да. Я лично вообще не считаю, что сейчас есть необходимость в свободной торговле землей, и не имею ничего против аренды. Нет смысла держать всю землю на балансе, ROI для нее будет низким. Операционный доход на арендованных землях намного лучше, если мы уверены в том, что аграрная политика не претерпит значительных изменений (по состоянию на конец 2014-го Agrokultura арендовала 38% обрабатываемых в России земель. – Forbes).
У очень немногих агрохолдингов при снятии моратория будет возможность выкупить все земли. Большинство выкупит только стратегические участки и продолжит арендовать остальные. Если я знаю, что другая компания собирается выкупить часть наших земель, зачем тогда вкладывать в эти участки свои инвестиции?
В нынешних условиях либо только супербольшие латифундисты будут иметь ресурс для скупки земли, либо появится новая категория финансовых компаний, которые будут ее покупать для сдачи в аренду аграриям. Почему бы тогда просто не платить справедливую ренту?
– Каковы приоритеты Agrokultura относительно развития страновых кластеров?
– Несмотря на все сложности, все в нашей группе понимают: перспективы работы в Украине намного выше, чем в России. Сахарная свекла – лишь одно из направлений нашего бизнеса в РФ, а в целом растениеводство в Украине более прибыльно.
– За счет каких факторов?
– Погода, в первую очередь. Почва наших земель в России, возможно, даже лучше, чем на Западной Украине, но у вас очень хороший режим осадков. В последние годы проблемы сельского хозяйства во всем мире были связаны с засухами.
Я знаю, что такое убытки от периодов без дождей в России. В 2010 году случилась такая засуха, что урожайность зерновых у нас составила 1 т/га. За 7-8 лет работы во Львовской области мы так и не увидели ни одной настоящей засухи.
Богдан Хлимоненко
Forbes, 15 июля 2015 года, 13:30.
