О специфике применения международных стандартов управления гостиничными проектами, структурировании работ и минимизации рисков рассуждает эксперт специально для журнала CRE
Осознавая сложность ведения проектов по строительству гостиниц, уже в начале реализации своего первого отеля линейки Hilton мы поняли, что без четкого структурирования работ не обойтись: разработка последовательности действий, организация команды проекта, а также следование концепции бренда требуют особых компетенций. Но как связать воедино все звенья большой цепи? Как на самом раннем этапе предупредить все недоделки и недоработки и минимизировать будущие риски функционирования актива, связанные с увеличением бюджета, сроков и качества? Единым ответом на все эти вопросы стало проектное управление.
О ценности проектного управления для руководителей можно говорить очень много. Выделим основные преимущества. Во-первых, это прозрачность бизнеса в совокупности с ясным пониманием текущего состояния проекта и возможностью получения информации с любой степенью детализации. Во-вторых, упреждающее выявление проблем и возможность интегральной оценки портфеля проектов организации. И наконец, в-третьих, это возможность принимать на основе полученной информации стратегические решения, а не тренировать интуицию и оттачивать навыки «тушения пожаров».
Особого внимания в этом смысле требуют сложные проекты, когда без проектной практики невозможно обойтись. Управлять такими проектами посредством традиционно знакомых бизнесу процессных подходов неэффективно. К сложным проектам следует отнести, например, строительство гостиницы международного уровня. Сложность подобного проекта состоит не только в высокой стоимости, но и в особых требованиях как со стороны законодательства, так и со стороны гостиничного оператора. Говоря о стоимости, средние гостиницы под международными брендами обойдутся девелоперам в 0,5-2,5 млрд рублей в зависимости от бренда и номерного фонда. Срок исполнения - порядка 3 лет. Как и любой девелоперский проект, гостиница требует привлечения большого количества подрядчиков в строительстве, отделке и оснащении. При этом есть одновременно несколько согласующих сторон: заказчик, инвестор, кредитующий банк. Однако в гостиничных проектах есть и индивидуальные «сложности» - это строгие стандарты бренда, которые требуют вовлечения дополнительных участников (дизайнеров, поставщиков услуг по технической, операционной поддержке, по оценке качества и т. д.). Указанные характеристики однозначно относят гостиничные проекты к сфере регулирования международных стандартов по управлению проектами.
Международные операторы в лице команды поддержки активно внедряют проектные инструменты и поощряют их использование девелоперами. Календарный план работ по подготовке к открытию, разработка бюджета проекта еще на этапе подготовки ТЭО (до заключения договора управления или франшизы), подготовка персонала, управление качеством с помощью измеримых показателей QA, управление рисками через обязательные программы страхования как на этапе СМР, так и на этапе эксплуатации - все эти проектные инструменты активно используются самими операторами. Девелоперы международных отелей, применяющие данные инструменты, имеют больше шансов успешно завершить проект в заданные сроки, в рамках обозначенного бюджета.
Варианты командообразования для реализации гостиничных проектов различны. Можно поручить управление проектом типично процессинговой компании - управляющей компании гостиницы (такая, как правило, состоит в холдинге). А можно - специализированной компании-девелоперу, которая, исходя из международной практики, управляет проектом до ввода в эксплуатацию. Плюс первого варианта заключается в большей погруженности персонала (в проекте участвуют те же люди, которые изо дня в день работают в аналогичной гостинице) и экономии на дополнительных сотрудниках. Однако существует минус - несогласованность работ по времени, срокам финансирования, отсутствие единых критериев оценки успешности результатов со стороны команды проекта, заказчика, международного оператора и банка. Такие минусы могут существенно изменить сроки, увеличить бюджет и понизить качество гостиницы. То есть на финише проект принимается по формуле: три срока, два бюджета. Второй подход как раз эффективно противодействует росту сроков и стоимости при сохранении требуемого стандартами бренда уровня качества отеля. Конечно, применение инструментов проектного управления специализированной компанией-девелопером требует привлечения дополнительного персонала, его обучения, автоматизации, что увеличит бюджет. Но, согласитесь, если дополнительных 5% сокращают впоследствии до 30-50%, то это все-таки экономия.
Применение инструментов проектного управления при строительстве отеля Hilton в Воронеже позволило нам оптимизировать сроки работ и их стоимость. Так, применение международных практик управления закупками позволило сократить расходную часть на 1,5% от стоимости проекта. Эффективность использования инструмента отслеживания задач критического пути сэкономила около 4% стоимости проекта и сократила срок реализации проекта на 3 месяца. С учетом высокой стоимости реализации строительства и уровня ответственности девелопера, очевидно, что проектное управление себя оправдывает.
Безусловно, можно ориентироваться на опыт, ведь своя практика, да еще правильно структурированная,- мощнейший инструмент для развития. Однако стандарты не только не отрицают опыт, они помогают его накапливать. Стандарты дают сразу весь набор ячеек, в которые можно «укладывать» свой опыт. Если руководствоваться только интуицией и фактически полученным опытом, можно даже не подозревать, что вы не задумались и над половиной вопросов. Скорее всего, вы бы и без стандарта догадались, что надо сделать план работ и бюджет. А по каким правилам их обновлять и как часто? Откуда брать входящую информацию? И самое важное, что и без знания терминологии команда проекта де-факто поддерживает все упомянутые в стандарте процессы. Просто об этом не задумываются. То есть не поддерживают свой опыт и не делают выводов для будущих проектов. Наиболее популярный стандарт - американский РМВоК, который не является стандартом в традиционном понимании этого слова, это свод лучших практик. Что из него применять - индивидуальное решение каждой команды. Но, как говорится, лучше осознанно отказаться, чем неосознанно пропустить.
Рынок проектного управления в гостиничном сегменте пока не так развит. Ведь неспроста реализация проекта по строительству международного отеля является очень специфичным видом деятельности. Посмотрим на него глазами Майкла Портера: клиенты - это компании-девелоперы, ответственные за реализацию проекта от идеи до ввода в эксплуатацию. Исполнители - специализированные проектно-ориентированные компании (их отличает наличие проектного офиса в структуре). Исполнителями могут выступать и собственные подразделения девелоперов. Как раз между профессиональными аутсорсерами услуг проектного управления и собственными подразделениями будет все более серьезно разворачиваться конкуренция. Поставщиками ресурсов для организации профессионального управления являются производители и интеграторы программного обеспечения, преподаватели и тренеры, консультанты по внедрению проектного управления, вузы. Потенциальными конкурентами могут выступать консалтинговые компании из смежных областей (после приобретения базовых компетенций) - HR, аудиторы, инжиниринговые компании, маркетинговые агентства. Субститута, то есть естественного заменителя, у проектного управления попросту нет. Разве что строительство абсолютно типовых объектов в абсолютно типовых условиях.
Однако при всех очевидных плюсах проектного управления в гостиничном сегменте нельзя сказать, что всем без исключения компаниям, планирующим реализацию девелоперского проекта, следует вводить в свою структуру проектный офис. Если компания реализует портфель проектов, имеет смысл задуматься и организовать собственное специализирующееся на проектном управлении подразделение и инвестировать в него. Для одного-двух проектов логичнее привлечь на аутсорсинг уже существующую компанию с опытом и попрощаться с ней по завершении проекта.
Если компания все же решила перестраховаться и реализовать проект по строительству международного отеля силами собственной проектно-ориентированной компании, то как ее создать -вопрос, который задают себе многие руководители. Формула проста: персонал, методология, автоматизация. Персонал проходит как базовую подготовку (через специальные магистерские программы или обучение в компаниях-партнерах международных вузов), так и поддерживающие знания активности: симуляционные игры, участие в конференциях, форумах, знакомство с лучшей отраслевой практикой, участие в соответствующих группах социальных сетей, общение с экспертами. Методология оформляется в виде корпоративного стандарта управления проектами (КСУП), в котором содержится описание всех бизнес-процессов. Он же является и техническим заданием для автоматизации. Без автоматизации толстые и правильные документы неизбежно ложатся на пыльные полки в корпоративном архиве. Автоматизировать процессы можно как на одном универсальном и дорогом продукте (например, на SAP или Oracle), так и на сочетании более дешевых, простых специализированных программ (например, MS Excel, 1С, MS Access, Google Drive и т. п.). В идеале процесс создания компании должен сопровождаться профессиональными консультантами, рынок которых в России уже формируется.
Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что интерес к проектному управлению в гостиничном сегменте растет неспроста: все больше руководителей высшего звена признают практические выгоды от организации проектов, назначения менеджеров проектов и команд реализации этих проектов, осуществляя мониторинг состояния проектов с помощью спроектированных и отлаженных систем контроля и отчетности. Поэтому следует ожидать большого спроса на услуги профессиональной организации управления проектами в специфичной гостиничной индустрии.
Александр Калтыков, управляющий партнер ГК «Основа».
Commercial Real Estate, # 16 (260).
