Воронеж. 07.09.2015. ABIREG.RU – Эксклюзив – Еще при прошлом кризисе 2008 года экс-председатель ЦЧБ Сбербанка России Александр Соловьев ставил Железногорский «ГОТЭК» (Курская область) в пример, как грамотно выходить из сложной экономической ситуации. Сейчас опять кризис. И жесткая конкуренция. «ГОТЭК», впрочем, это не пугает. Генеральный директор АО «Управляющая компания группы предприятий «ГОТЭК» Константин Куров говорит, что в данный момент и в этой ситуации компания сосредоточена на повышении производительности труда и повышении качества обслуживания клиентов.
- В 2008 году «ГОТЭК» оказался в сложной финансовой ситуации, имея высокую кредитную нагрузку. Это стало для вас уроком? Насколько оправданна была такая рискованная политика финансовых заимствований? Какие выводы сделаны?
- Имея высокую долговую нагрузку, мы оказались в ситуации, когда полноценное выполнение наших обязательств перед банками и держателями облигаций стало невозможным. Но надо сказать, что в таком положении в начале кризиса оказались не только мы одни. Кредитование в период с 2005 по 2008 год велось очень активно, не занимал только ленивый. Деньги стоили дешево. Перспективы роста всех секторов экономики были радужными. Никто не ожидал, что все изменится и экономический кризис внесет свои корректировки. Часть компаний в результате просто обанкротилась. Мы же при поддержке Сбербанка России уже в первом квартале 2011 года успешно решили свои финансовые вопросы.
Уроки извлекаются всегда и из всего. И в данном случае мы, в первую очередь, получили бесценный опыт. Во-вторых, реализовали свою стратегию географического расширения, не только модернизировав производство в Железногорске, но и построив с нуля две производственные фабрики полного цикла в Тульской и Ленинградской областях.
Поэтому, если смотреть вдлинную, то это было не только правильное решение со стороны акционера Владимира Александровича Чуйкова и топ-менеджмента компании, но и единственная на тот момент возможность финансирования наших проектов.
- Как строите бизнес сегодня? Не планируете продолжить свою географическую экспансию?
- Нет, экспансию не планируем. Тех заводов, которые у нас есть, и производственных мощностей вполне достаточно. Будем работать в других направлениях. В первую очередь – над повышением внутренней организации и эффективности, производительности работы как персонала, так и оборудования. Потенциал у нас есть, на мой взгляд, на уровне 50%, что позволит суммарно увеличить объемы производимой нами гофропродукции по площадкам с 400 до 600 млн кв. м в год.
- А как и за счет чего вы повышаете свою производительность?
- На самом деле здесь существует немного вариантов. Во-первых, это снижение или исключение простоев, которые связаны с состоянием оборудования (правильная подготовка и проведение ремонтов и технического обслуживания). Во-вторых, есть простои, связанные с организацией – что-то не привезли вовремя, чем-то не обеспечили… Это уже вопрос выстраивания всей внутренней логистической цепочки. Дальше – вопрос скорости работы самого оборудования. Это технология и знания, навыки, умения самих людей.
Поэтому, когда мы говорим о производительности, по известной диаграмме Ишикавы, то пытаемся охватить все составляющие – людей, оборудование, материалы, технологии, внешнюю среду, провести анализ всех корневых причин. К примеру, на основании регулярно получаемой нами статистики мы повышаем уровень недостающих знаний у наших сотрудников, используя для этого внешних и внутренних преподавателей.
Также у нас по некоторым бизнесам много времени уходит на переходы с заказа на заказ. В производстве гибкой упаковки это время занимает до 50%. А ввиду того что тиражность заказов становится меньше, мы все больше внимания уделяем тому, как переход с заказа на заказ сделать быстрее. Это в том числе и организация внутренней работы, это правильное перераспределение обязанностей внутри бригады. Например, когда работы будут выполняться не последовательно, а параллельно. При этом люди не делают каждую операцию быстрее, но за счет их запараллеливания общее время снижается.
Конечно, большую роль играют умения и навыки самих людей. Это как у автомобилистов: на одной и той же машине, на одной и той же дороге один водитель едет 120 км/ч, а другой – 80. Это навыки и умения. Их надо повышать. И здесь мы также активно используем внутреннее обучение. Кроме того, возобновили практику приглашения так называемых «синьоров» - людей, работавших в западных компаниях, имеющих большой опыт работы в аналогичном бизнесе и находящихся сейчас на заслуженном отдыхе. И такие удачные примеры сотрудничества у нас уже есть. По итогам такого визита в «ГОТЭК-Центре» мы смогли повысить скорость работы гофроагрегата на одном из видов сырья на 12%.
В том числе по нашей инициативе на уровне технических служб мы пытаемся строить дружбу и обмен опытом с нашими конкурентами. Это у нас тоже раньше использовалось, еще в начале двухтысячных, когда я еще был директором одного из производственных предприятий. Вплоть до того, что мы помогаем друг другу запчастями. Если из Европы запчасть везти, то на это уйдет три недели, а по России – порядка двух-трех дней. Конечно, потом возвращаем конкурентам или они нам…
Здесь вообще очень важно использовать опыт сторонних компаний, других людей. К нам тоже приезжают, учатся. Вот недавно были сотрудники из компании Mondi, поставщики сырья. Изучали наши технологии и процессы. Это нормальная практика.
- Насколько конкурентен упаковочный рынок на данный момент?
- Наш рынок очень конкурентный. Количество имеющихся производственных мощностей значительно превышает спрос. По нашей оценке, компаний, выпускающих упаковку из гофрокартона по Российской Федерации, порядка пятисот, полиграфических компаний – порядка полусотни. Причем с учетом складывающихся тенденций спрос в стране будет падать, а значит, конкуренция будет расти еще больше.
- За счет чего удается удерживаться на нем, тем более занимать лидирующие позиции?
- Здесь я бы выделил два фундаментальных направления. Это внутренняя организация и эффективность и выстраивание долгосрочных отношений с нашими заказчиками. Например, мы сейчас предлагаем нашим клиентам какие-то новые или обновленные продукты. Что мы под этим понимаем? Это лучшее качество печати, какие-то изменения в конструкции, которые позволят клиенту улучшить свою логистику или сократить на нее затраты, или улучшить выкладку своего продукта в супермаркете, что в свою очередь позволит ему улучшить свой бизнес. Мы руководствуемся принципом «Сними с клиента опасения по текущей ситуации и предложи ему что-то новое».
В этом году мы сосредоточились на улучшении качества обслуживания клиента. И надо сказать, клиент готов за это платить. У нас есть примеры того, когда производители уходили от региональных поставщиков упаковки к нам. Потому что им нужны гарантии стабильности и качества. И такая тактика работы на рынке уже дает свои результаты. Несмотря на то что в этом году мы частично сократили объемы своего производства по некоторым позициям, тем не менее мы имеем очень неплохие результаты эффективности бизнеса. И это суммарно дает нам возможность больше заработать.
Я лично считаю, что есть несколько вещей, без которых бизнес невозможен: это люди, которые делают бизнес, и клиенты. Все остальное – деньги, машины – можно купить.
Кроме того, определенный корпоративный дух и культура, которые у нас сформировались на протяжении почти полувека существования компании, также позволяют нам оставаться лидером.
- Насколько ощутимы кризисные явления в российской экономике в вашем бизнесе?
- Конечно, мы ощущаем все явления, которые происходят в российской экономике. Сокращение розничного товарооборота почти на 10% в первом полугодии 2015 года говорит о том, что люди покупают меньше. И это не в деньгах, а в физических величинах. Особенно плохо чувствует себя сектор бытовой техники. Производство телевизоров, холодильников у крупнейших производителей сократилось более чем в два раза. А мы целиком зависим от покупательной активности населения. Структура нашего производства такова, что порядка 75% объемов нашей продукции предназначена для упаковки продуктов питания, порядка 9% - для товаров химической промышленности, 7% - для строительных материалов, порядка 5% - для бытовой техники.
- Сильно влияет на вас нестабильность российского рубля и зависимость от курсов иностранных валют?
- В целом, конечно, мы не привязаны к валюте. Доля валютных операций у нас составляет совсем небольшую часть. В основном это платежи за оборудование, сырье, расходные материалы, которые мы частично приобретаем за рубежом.
Достаточно сложный момент был в конце прошлого года, когда мы заказывали сырье в Европе, к примеру, по одной цене, приходило оно по другой, а платили мы ввиду отсрочки платежа по третьей. Но это был временный период во всех секторах нашей экономики. Сейчас все стабилизировалось и ощутимых колебаний мы не испытываем.
- Стало ли у вас больше клиентов, отказавшихся от приобретения упаковки за рубежом по причине роста курса валюты?
- Здесь, пожалуй, правильнее сказать не клиентов, а объемов, которые перевели наши существующие клиенты из-за рубежа. Это в основном транснациональные компании «Проктер энд Гэмбл», «Пепсико», «Нестле», которые все меньше заказывают упаковку для производимых в нашей стране товаров в Европе и все больше у нас, в России. Кроме того, есть компании, которые пришли к нам ввиду сложившейся экономической ситуации. Надо сказать, что наша продукция полностью соответствует международным требованиям, которые предъявляются рядом транснациональных и крупнейших российских компаний. Сейчас мы активно готовимся к получению международного Сертификата по стандарту BRC/IоP, подтверждающему, что наша упаковка полностью безопасна для потребителя.
- Поставляете ли свою продукцию в страны ближнего и дальнего зарубежья?
- Здесь сразу оговорюсь, что наша продукция по своему определению далеко не транспортируется. К примеру, в Европе упаковку экономически невыгодно перевозить на расстояние 250 км. У нас в России - более 650-700 км. Это в пределах того расстояния, которое находится между нашими фабриками, каждая из которых покрывает свою зону поставок.
Касаемо ближнего зарубежья, мы всегда поставляли на Украину. Но теперь, в силу определенных обстоятельств, объемы туда значительно сократились. Активно работаем с Белоруссией. Есть у нас поставки в ближайшие страны Европы. Это в основном касается яичной упаковки. Эти поставки есть, но это не является системой для нас.
- В свое время рассматривалась возможность объединения вашей компании с производителями сырья, чтобы таким образом обеспечить конкурентоспособность своей гофропродукции. Какие-либо действия предпринимаются в данном направлении?
- Идея вертикальной интеграции в компании была и остается, но формы реализации этой идеи могут быть разные – как объединение с кем-то из производителей, так и строительство собственной фабрики по изготовлению макулатурных картонов. Я считаю более предпочтительным второй вариант, тем более что у нас есть место в Новомосковске Тульской области, недалеко от нашей фабрики по производству гофроупаковки «ГОТЭК-Центр». То есть этот вопрос остается открытым. Каких-либо действий не предпринимается. Ждем удобных условий.
- Какие новые проекты удалось реализовать? Что планируете?
- За последнее время мы частично обновили свой технологический парк. Установили новое современное оборудование в ЗАО «ПОЛИПАК» и ЗАО «ГОТЭК-ПРИНТ» от ведущих мировых производителей, что позволило нам наладить производство новых продуктов. Сумма инвестиций только за 2014 год и первое полугодие текущего года составила порядка 140 млн. рублей.
В этом году «ГОТЭК-ПРИНТ» выпустил принципиально новую для российского рынка новогоднюю упаковку с использованием технологии дополненной реальности. «ГОТЭК-ЛИТАР» запускает в производство новый 10-местный розничный контейнер под яйцо с улучшенными потребительскими свойствами. В планах на 2016 год у нас проекты по всем производственным предприятиям, которые призваны повысить производительность или качество уже выпускаемых продуктов.
В области производства гофропродукции мы также ведем активную работу: запущен проект по улучшению качества печати, изготовлению так называемой SRP-упаковки – упаковки для выставления товаров в торговых сетях. Мы планируем дооснастить нашу санкт-петербургскую фабрику оборудованием для выпуска высококачественной гофроупаковки.
Не прекращаем работу, направленную на повышение эффективности и производительности внутри компании, которую мы начали еще до того, когда эта тема стала модной.
К сожалению, здесь мы во много раз отстаем не только от ведущих стран Европы и Америки, но и от слаборазвитых стран. Если взять российский ВВП в час на человека, то он почти на треть ниже, чем у наименее производительной страны Евросоюза – Португалии, в 1,5 раза меньше, чем в Греции и в 2,6 раза меньше, чем в США. К сожалению, низкая производительность – это структурная проблема. И сегодня ситуация только усугубляется. Судите сами: при нынешнем падении ВВП в стране не растет безработица. Это говорит том, что производительность еще больше падает.
- Используете ли кредитные средства на реализацию новых проектов?
- Мы используем и свои средства, и средства лизинговых компаний. А что мы будем в следующем году делать – со стопроцентной уверенностью я пока сказать не могу. Конечно, при нынешней стоимости заемных средств выгоднее использовать собственные. А будут ли они в следующем году – сказать сложно. Мы очень привязаны к экономической ситуации в стране в целом и зависим от того, как активно люди тратят деньги.
Как говорят, «Для кого-то кризис, а для кого-то время новых возможностей. Кто-то прячется, а кто-то поднимает паруса». Я считаю, что мы относимся к тем, кто паруса поднимает. И, надо сказать, что исторический опыт выхода из сложных ситуаций, включая кризисные, у нас уже есть.
