Управляющий партнер «ГК «Основа» Александр Калтыков: «Стратегия «переждать» сегодня ошибочна - рынок не изменится, придется меняться самим»

Воронеж. 21.09.2015. ABIREG.RU – Эксклюзив – Несмотря на отсутствие каких-либо крупных международных событий, Воронеж форсированными темпами наполняется новыми отелями. Один за другим открываются гостиницы под международными брендами. О том, как себя чувствует гостиничный рынок города в период экономического спада, смогут ли все существующие отели выжить в условиях жесткой конкуренции и об успешной работе своего «гостеприимного» бизнеса, рассказал «Абирегу» в эксклюзивном интервью управляющий партнер ГК «Основа» Александр Калтыков.

- Вы наверняка отслеживаете ситуацию на гостиничном рынке Воронежа. Как сейчас себя чувствует сфера гостеприимства Воронежа?

- Во-первых, можно с уверенностью заявить, что после долгой «спячки» Воронеж переживает отельную революцию. Уже открыты или планируются к открытию отели всех крупнейших международных сетей - Hilton, Marriott, IHG, Accor, Starwood, Wyndham. Такой представленности не встретить в более крупных (и по населению, и по экономике) городах России! Во-вторых, как мы и предполагали на старте проекта, рынок реагирует на повышение качества номерного фонда - сетевые бренды перераспределяют в свою пользу заполняемость номеров в среднем ценовом сегменте. Наша команда воспользовалась мудростью «кто раньше встал, того и тапки» - Hampton by Hilton Voronezh стал первым международным брендом в городе и вышел на плановую заполняемость уже за первый год работы, это отличный показатель в отрасли. К сожалению, процесс резкого передела рынка от несетевого к сетевому формату не проходит безболезненно. Такое количество новых номеров на рынке не может не вызывать жесткой ценовой конкуренции. Она продолжится до тех пор, пока из среднего ценового сегмента не уйдет порядка 500 номеров - кто-то в бюджетную категорию, кто-то в бутиковую, кто-то вообще изменит назначение помещений. Этот процесс мы уже наблюдаем. По моим прогнозам, ценовые войны в городе продлятся еще 1-2 года. После этого сетевые гостиницы обеспечат себе порядка 60% заполняемости и смогут выйти на плановые показатели по окупаемости. В-третьих, мы наблюдаем сильное влияние неблагоприятного внешнеэкономического окружения. Это снижает инвестиционную и деловую активность и сокращает спрос на гостиничные услуги. Это минус. Но, с другой стороны, мы видим возможности для развития внутреннего туризма и инвестиций в рамках импортозамещения, потенциал которых для Воронежа пока недоиспользован на порядок. Это плюс. Соотношение «плюса» и «минуса» будет определять общее состояние рынка в ближайшие годы.

- Расскажите об итогах работы вашего воронежского отеля. Ему в сентябре исполнилось 2 года.

- Как я уже говорил выше, мы вышли на плановый показатель заполняемости (пока наивысший среди сетевых отелей города), теперь предстоит поработать над средним чеком. Это сухие финансы. Что же касается оценок качества, то здесь моя личная оценка не требуется - за нас говорят сами гости. Hampton by Hilton стал лучшим отелем города по версии Tripadvisor, получил оценку 9.0 «Превосходно» от Booking.com и вошел в тройку лидеров среди отелей бренда Hampton региона EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) на основании сводных показателей SALT (системы мониторин-га удовлетворенности и лояльности клиентов). Наш отель постоянно выбирают знаменитые гости города, и мы этим очень гордимся – порадовать искушенного путешествиями и отелями человека на порядок приятнее.

- Три месяца назад вы открыли отель в Уфе, причем раньше намеченного срока? Это случайность или закономерность в работе?

- Не скрою, что темп работ был сумасшедший – «отступать некуда, позади Москва», что в нашем случае означало – «отступать некуда, впереди саммиты ШОС и БРИКС». Даты мероприятий такого уровня утверждаются один раз и навсегда – это протокол первых лиц государств. Контроль за скоростью работ со стороны региональных властей был жесточайший, сам несколько раз принимал на объекте президента Башкортостана. При этом брендодатель не делал никаких скидок на политику – приемка по качеству проходила в стандартном режиме и, в итоге, мы получили высокий балл при открытии. Нам помог опыт, полученный при открытии воронежского Hampton и, конечно, применяемые нами методы профессионального проектного управления. Особенно пригодились такие инструменты, как календарное планирование и управление рисками.

- Как отстраиваетесь от конкурентов? Чем отличается работа отелей в разных регионах?

- Многое для позиционирования отеля за нас сделал брендодатель – Hampton by Hilton – это продукт, сформированный за несколько десятилетий методом накопления и распространения лучших практик. Наша задача, в основном – поддерживать стандарты брендодателя, следя за экономикой. Позиционирование конкретного отеля в момент открытия зависит от состояния рынка. Для свободного рынка важен сам факт открытия первого международного бренда – на этом и стоит концентрировать внимание клиентов. На насыщенном рынке наоборот – надо подчеркивать преимущества конкретного бренда конкретной сети. Например – через наличие программ лояльности, как Hilton hhonors, партнерских программ – в нашем случае с Аэрофлотом, уникальных технологий – таких как специального запатентованного матраса, публикациями наших рейтингов от систем бронирования и служб контроля качества Hilton Worldwide.

- Вы ведете проекты, как в Воронеже, так и в других городах России, причем успешно. Как удается добиваться такого результата?

- Если технологии хорошо отлажены в компании, то расстояние не имеет никакого значения. Есть в методичках такая сухая фраза «полученные навыки переведены на операционный уровень» - она скучная, но правильная. Одно дело – просто писать правильные стандарты, а другое – придумать такую технологию, которая поможет членам команды проекта ее ежедневно применять в жизни. Могу еще раз коротко перечислить инструменты управления проектами: календарное планирование, бюджетирование, управление рисками, электронное архивирование документов, поддержание многих средств коммуникации через все доступные команде устройства. У нас это все реально работает – даже демонстрация всех перечисленных инструментов уже стандартизована. Мы готовы поделиться собственным опытом с заинтересованными компаниями, а те полученные знания, которые нам кажутся универсальными, передаем в российское подразделение Международной ассоциации управления проектами – «Совнет», членами которой является наша команда.

- Обращаются к вам отельеры за советом? Или, может, предлагают взять на себя функции управляющей компании?

- Мы ведем переговоры о комплексном управлении с несколькими владельцами отелей, при чем не только в Воронеже. Это сложные сделки сами по себе, да к тому же очень сильно замешаны на репутационных рисках и деловой этике - отдавая в управление свой бизнес, надо быть полностью уверенным в команде, которой это доверяешь. Себе легко простить ошибки, другим - нет. По этим причинам мы не форсируем события искусственно. В то же время, преимущества нашей управляющей компании очевидны - есть доказанный объективно опыт (о результатах я говорил выше), есть сертификат от одной из крупнейших мировых сетей - Hilton Worldwide, есть собственный персонал с российскими паспортами, который имеет все необходимые компетенции на внутреннем рынке и не просит зарплату в долларах, как генеральные менеджеры из Европы и США. К тому же, мы регулярно общаемся с клиентами не нашего целевого сегмента, которых могли бы эффективно перераспределять в пользу наших партнеров. В дополнение к процессам, обязательным к исполнению по договору франчайзинга, у нас есть собственные технологии продаж на российском локальном рынке. Их уже не купить в составе франчайзингового пакета Hilton, только у конкретной управляющей компании. Когда мы начинали в 2010 году, как такового аутсорсинга управления не было. Были управляющие компании в составе холдингов, одновременно владевших собственными гостиницами - то есть такой «внутренний аутсорсинг». За пять лет этот рынок стал на порядок более зрелым и цивилизованным.

- Что бы вы предложили владельцам гостиниц, чтобы оставаться на плаву в непростые времена?

- Не буду повторять банальности из учебников по маркетингу, остановлюсь на основном. Во-первых, надо заново честно оценить емкость рынка в целом и вашего сегмента в частности. Возможно, среда, которая еще год назад не казалась конкурентной, уже не позволяет окупать даже операционные издержки.

Во-вторых, надо ответить себе на вопрос - оставаться в своем сегменте или нет? Если оставаться - хватит ли собственных компетенций, или лучше привлечь сторонних консультантов? Соответствует ли оснащение гостиницы изменившимся ожиданиям клиентов, или надо проводить реконструкцию? Если менять сегмент, то на какой - дороже, или дешевле? Какие ожидания клиентов там? Опять-таки - хватит ли собственных сил для такого проекта, или отдать сторонней управляющей компании?

Я специально акцентирую внимание на принципиальных решениях. Стратегия «переждать» сегодня точно ошибочна - рынок не изменится, придется меняться самим. Бездействие с благой надеждой - потеря времени и «проедание» денег, которые уже завтра можно инвестировать в необходимые изменения.