Воронеж. 24.09.2015. ABIREG.RU – Эксклюзив – Назначенный в феврале 2015 года председателем ЦЧБ ПАО Сбербанк Владимир Салмин спустя полгода впервые «открылся» редакторам ведущих изданий Черноземья. За чашкой сибирского чая он рассказал, как сработал банк за это время, какие процессы происходят в нем сейчас, какие направления работы станут приоритетными в ближайшее время и о многом другом.
- Прошло достаточное время, чтобы подвести небольшие итоги аудита. Какое наследство вам досталось? Что, по-вашему, было сделано правильно, неправильно? Что собираетесь менять в этой работе или уже поменяли?
- Недавно был в отпуске и поехал забирать семью с прежнего места жительства. Меня сотрудники спрашивают: «Как там? Коллектив лучше или хуже?» Но так неправильно оценивать. Он просто другой. Так же, как у каждого руководителя свой стиль и методы - у кого-то через технологии и процессы, у кого-то административный стиль работы.
Нужно понимать, что на протяжении полутора лет ЦЧБ находился в переходном состоянии, которое было связано со сменой руководства: сначала ушел Александр Соловьев, потом Петр Колтыпин, которого спустя всего восемь месяцев работы в ЦЧБ было решено перевести на другой участок. В данный момент, как мне кажется, прошел период адаптации коллектива к новому руководству и, наоборот, мне удалось за это время почувствовать, чем дышит коллектив. Результаты работы за прошедшие полгода оцениваю положительно. Надеюсь, к концу года задачи, которые ставим, будут решены. В апреле коллективом ЦЧБ была разработана стратегия развития территориального банка до 2018 года, по которой мы сейчас уже работаем.
- Вы сказали, что довольны результатами полугодия. Можно поподробнее? Какие-то коррективы внес в работу банка экономический кризис?
- Я бы не называл сложившуюся ситуацию кризисом, больше подходит слово «турбулентность». Какие-то коррективы, понятно, она вносит. Но это заставляет нас изобретать новые возможности, новые подходы к решению задач. И, как показывают результаты первого полугодия, происходящие в экономике процессы нам даже помогли достичь таких серьезных результатов.
Так, если брать основной показатель банка - прибыль до налогообложения, - он вырос за полугодие по отношению к аналогичному периоду в 2,7 раза, составив 23 млрд рублей. По чистой прибыли мы вышли на вторую позицию в системе Сбербанка, достигнув показателя 1,6 млн рублей на сотрудника, тогда как средний показатель по системе - 1,3 млн рублей.
Мы сумели достичь повышения производительности труда: работающие активы на одного работника с начала года выросли на 2,1% до 35,8 млн рублей, рентабельность активов - на 3,7%, до 7,4%.
За эти месяцы удалось улучшить позиции в смотре-конкурсе территориальных банков: мы поднялись на пять позиций и сегодня занимаем восьмое место. При этом по общебанковским показателям эффективности ЦЧБ занимает первое место в системе Сбербанка.
Но не бизнесом единым жив банк. Как и другие зрелые компании, мы занимаемся оптимизацией расходной части. Такой структурный показатель, как cost/income (отношение расходов к доходам) у нас уменьшился на 12,6% по сравнению с предыдущим годом, составляя на сегодняшний момент 26,7%. Это говорит о том, что мы достаточно взвешенно расходуем средства.
Что касается наших рыночных позиций, то за восемь месяцев мы прибавили 1,5% в части кредитования населения, занимая, таким образом, на рынке долю в 41%. Это седьмой ранг среди территориальных банков. С начала года ЦЧБ выдал более 141,2 тыс. кредитов на сумму более 31,4 млрд рублей.
В кредитовании юридических лиц мы тоже приросли. В данный момент доля рынка ЦЧБ составляет 41,5%. И это второй результат среди территориальных банков. С начала года бизнесу выдано 140 млрд рублей, из них мы профинансировали сельское хозяйство на сумму порядка 28 млрд рублей. В условиях непростой экономической ситуации эти показатели выглядят довольно внушительными и подтверждают стабильность работы банка.
Большой рост произошел и в привлечении средств юрлиц - за полгода на 10,5%. На сегодняшний момент это почти половина (49,2%) рынка. Это второй показатель среди территориальных банков. В привлечении средств физлиц мы сохранили позиции с показателем 62,7% рынка - третьи в системе. Традиционно высокие результаты ЦЧБ показывает в работе с безналичными потоками денежных средств. Так, почти 2/3 (68,1%) пенсионеров региона обслуживаются в Сбербанке - третий результат в системе Сбербанка. Мы серьезно приросли по рынку платежей ЖКХ - с 37,4% до 40,6%. Хотя по качеству платежей есть серьезные вопросы к самим себе.
Мы продолжаем работать над качеством обслуживания. За восемь месяцев переформатировали 16 филиалов.
- Какие существуют объективные и субъективные факторы, влияющие на работу в части кредитования? Какие возможности есть для их преодоления?
- На сегодняшний момент каких-то искусственных ограничений по кредитованию нет. Но есть настроения людей, которые, оглядываясь на ситуацию осени-зимы 2014 года, сейчас по-прежнему опасаются каких-то новых кредитных обязательств. Мы все помним, как тогда штормило рынок, какие серьезные проблемы были с ликвидностью, какой шел отток не только валюты, но и рублей. Но и в тот период, надо отметить, Сбербанк был одним из немногих, кто не прекращал кредитование. Да, ужесточали требования к заемщику, чтобы получить гарантию возвратности средств. Но по тем клиентам, по которым были приняты решения – не только физлицам, но даже по инвестиционным проектам, – финансирование не прекращалось. Один из примеров: недавно мы открыли в Белгородской области уникальное предприятие по производству лизина.
Сейчас, понимая настороженность людей, мы начали просветительскую работу: показываем и рассказываем, что никаких проблем нет. Более того, стоимость кредита адекватна.
Например, в области жилищного строительства сегодня сложилась уникальная ситуация. Стоимость кредита с господдержкой составляет от 11,4%, и это уже неплохо. Помимо этого, еще в мае мы провели переговоры с рядом партнеров, и сегодня для клиентов Сбербанка почти у 90% застройщиков есть свои программы лояльности. Они предоставляют дополнительную скидку в стоимости жилья от 3 до 10%.
- Сейчас только ленивый не говорит об импортозамещении. Насколько масштабны проекты Сбербанка в этом направлении?
- Здесь надо понимать, что такое импортозамещение. На самом деле реализация политики продовольственной независимости и есть импортозамещение. Поэтому банк занимается такими проектами столько, сколько существует. Территория Центрально-Черноземного региона в этом плане очень интересная.
Когда я пришел в ЦЧБ, был ошарашен объемами финансирования, потому что в Сибири мы очень взвешенно к этому подходили, понимали, что даже с господдержкой это рискованные проекты. Здесь, на мой взгляд, истинно государственный подход и размах. На долю шести областей региона приходится свыше 40% свинины и 25% птицы, производимой в России. Только в Воронежской области производится выше 10% КРС страны. Это и есть импортозамещение. И в этих проектах везде присутствует Сбербанк. Практически на каждой территории есть крупные инвестпроекты, и они успешны. Могу перечислить много: «ЭкоНива», «Агро-Белогорье», «Приосколье» и т.д.
Кредитный портфель по сельскому хозяйству у нас превышает 200 млрд рублей. Цифры говорят сами за себя. Я уже называл проект по производству лизина. В Липецкой области намерены в 2016 году реализовать проект по производству брендовой сельхозтехники. Меня также поразил масштаб производства продукции растениеводства в Белгородской области «Зеленая грядка» - уже 14 тыс. га, представляете? Это же целый город, даже жилье для сотрудников строят. И таких проектов в АПК Черноземья множество.
Но не одним сельским хозяйством живем. Например, в стадии реализации находится проект по производству продукции из стекла для фармацевтической промышленности. Проект позволит удовлетворить потребности отечественной отрасли. Это тоже касается вопроса импортозамещения.
По нашим подсчетам, у нас на рассмотрении сейчас подобных проектов находится на 40 млн рублей.
- Сейчас проходит реорганизация филиальной сети Сбербанка. Зачем это нужно? Не получится ли так, что в результате всех этих преобразований отдельные населенные пункты останутся без банковских услуг?
- С 2009 года у нас происходят глобальные преобразования - централизация функционала, серьезнейшее изменение технологий. Эти изменения направлены прежде всего на то, чтобы убрать лишние управленческие звенья, которые не приносят дополнительной прибыли ни Сбербанку, ни клиенту. Сейчас мы завершаем оптимизацию сети отделений. Из районных останется только одно – в Старом Осколе Белгородской области. Сохранятся отделения и в областных центрах.
В этом году мы произвели серьезную реструктуризацию универсальных ВСП, где обслуживались и юридические, и физические лица. Зачем такая расфокусировка нужна? Рассчитали потребность клиентов в услугах и пришли к выводу: 73 точки продаж не нужны. Сделали их специализированными по обслуживанию физлиц, а по юрлицам оставили 48 ВСП. Этого достаточно с учетом имеющегося уровня автоматизации и работы через удаленные каналы. Сами посудите: у нас сегодня более 97% платежей по юрлицам совершаются через «Сбербанк Бизнес Онлайн».
Долго экономическая турбулентность продолжаться не может - таковы законы экономики. Но даже в этих условиях клиентская база растет, мы обслуживаем почти 80 тыс. юрлиц. Более того, в этих условиях меняются продуктовая линейка и технология взаимодействия с клиентами. «Сбербанк Бизнес Онлайн» признан одной из лучших в банковских сообществах мира. Мы освободили клиентов от бумажного документооборота с помощью услуги E-invoicing. Не только с банком, но и между собой они работают в таком режиме. Кроме того, мы дали возможность клиентам не инкассироваться, а предоставили возможность зачислять деньги на свои счета через устройства самообслуживания, банкоматы. Мы пошли дальше – предоставили возможность не стоять в кассе за деньгами, а через корпоративную карту получать деньги на зарплату и т.д. - в ближайшей точке они могут сами обслужиться.
Все эти глобальные изменения произошли буквально за полтора года. Мы провели серьезную работу по изучению потребностей клиента в части оптимизации инвестиционного кредита на всей территории, где мы находимся. Этот анализ показал, что так или иначе инвестиционный портфель может и должен вырасти вдвое. Поэтому сейчас мы меняем бизнес-модель по управлению обслуживанием крупнейших клиентов - централизуем институт высоко профессиональных менеджеров, которые предвосхищают потребности клиента и оказывают качественные консультации.
Что касается сельской местности, то, действительно, у Сбербанка есть социальная миссия по обслуживанию населения, хотя никакой добавленной стоимости это не приносит банку. Поэтому было решено оптимизировать сеть. Но могу вам пообещать, что массового безоглядного закрытия филиалов не будет. Если филиал не генерирует прибыли, но и не приносит убытков – он непременно сохранится. Пойдем на оптимизацию только тех случаях, когда идут стабильные убытки либо нет возможности решить кадровую проблему или обеспечить безопасность. Но и здесь будет взвешенный подход. Там, где каналы связи позволяют, мы интегрируемся в госпроект «Электронная деревня». Поставим устройства самообслуживания, проведем обучение. Там, где с этим есть проблемы, мы введем в практику бесплатные автобусные рейсы до ближайшего ВСП и обратно.
Но, на мой взгляд, самый простой вариант – мы его сейчас прорабатываем – передвижные пункты кассового обслуживания. Это такие передвижные специализированные мини-офисы. Подъезжает в определенное село, включает аппаратуру в розетку – и пожалуйста, совершайте любые операции. Четыре такие машины мы уже заказали. На следующий год планируем дорастить парк до 20 специализированных машин. Каждый такой мобильный офис охватывает шесть-восемь населенных пунктов. Если люди убедятся, что это работает стабильно, гарантированно, то поверят нам и пойдут в такие офисы.
- Скучаете по прежнему месту работы и жительства?
- У нас одно из корпоративных правил – раз в пять лет должна производиться рокировка руководителя. Если не согласен с этим правилом, можешь уйти из системы. Поэтому переезд был осознанный. Ностальгии точно нет. Мне здесь довольно комфортно. Коллектив воспринял меня позитивно и всячески оказывал поддержку. Да и некогда ностальгировать: довольно большой по объему бизнеса, численности сотрудников банк. Он в 1,5 раза больше предыдущего. Там территория была огромная - одна треть России была, а здесь 18 тыс. сотрудников.
Нам предстоит многое сделать. В ближайшие два-три года вы станете свидетелями грандиозных изменений в Сбербанке. Особенно в части взаимоотношений с клиентами. Будем меняться. Я верю в успех.
