07.10.15. De Facto — Судебные иски от своих же сотрудников в Nestle Russia уже вошли в практику. Все началось с того, что председатель профсоюза отдела продаж черноземного филиала компании (в зоне ответственности в том числе и Воронеж) Дмитрий Исаревич 3 года назад восстановился на рабочем месте через суд и даже получил компенсацию «за вынужденный прогул» — 2,5 млн рублей. Сегодня продавцы один за другим снова подают иски к работодателю.
Что произошло?
Дмитрий Исаревич считает, что в компании существует «порочная практика увольнения и несправедливого наказания сотрудников». Именно она и стала причиной того, что в прошлом месяце в судах рассматривались сразу 2 иска от работников организации — менеджера по продажам Евгения Шарапова и менеджера департамента детского питания Екатерины Полей, на которых были наложены дисциплинарные взыскания. В Nestle посчитали, что, к примеру, Шарапов нарушил правила пользования корпоративным авто: ездил на нем в неслужебных целях. Но Исаревич полагает, что повод для взысканий работодатель выбрал «формально». По мнению лидера профсоюза, вступившегося за коллег, за действиями компании кроется ее ответная реакция на недовольство сотрудников положением дел в бизнесе. Какие претензии они предъявляли Nestle?
Претензия 1. Смена управленцев, которая якобы ведет к увольнению опытных сотрудников. По словам Исаревича, как только в каком-либо отделе компании меняется руководитель, он тут же старается посадить на значимые должности своих знакомых или родственников. И это уже не единичные случаи, а якобы тенденция. Тех же, кто эффективно трудился на этих должностях, незаслуженно увольняют, утверждает Исаревич.
Претензия 2. По мнению профсоюза, сотрудников принуждают к «нечестным» методам в бизнесе. Если же «неугодный» сотрудник не уходит сам, то находятся способы его изжить. Исаревич считает претензии к работникам, якобы нарушающим дисциплину, необоснованными. Также, по словам представителя профсоюза, компания в своей практике использует спорные методы конкурентной борьбы:
«У нас существует практика навязывания компаниям-дистрибьюторам, с которыми мы работаем, установленных «Нестле» ценовых моделей, а также диктуемое «Нестле» разделение территорий между ними. Фактически мы проводим продажи, ведем переговоры от имени дистрибьюторов, руководим их сотрудниками. Есть другие вещи…»
Другой пример в своем письме, направленном в DF, приводит Полей (орфография и пунктуация сохранены): «Мы работаем с очень сложным продуктом — заменителями грудного молока. Детское питание — это очень большая ответственность, это здоровье, это будущее страны. Маркетинг такой продукции жестко регулируется специальным Кодексом Всемирной организации здравоохранения; есть российские законы, есть распоряжения министерства здравоохранения, которые запрещают прямую рекламу смесей, ограничивают их продвижение через медицинские учреждения. Но от нас требуют раздавать продукцию врачам, организовывать «продвижение» продукции в детских поликлиниках, «влиять» на врачей. Официальных соглашений с медицинскими учреждениями нет. В результате были случаи, когда наших сотрудников буквально выгоняли из поликлиник. Мы не понимаем, как мы должны работать».
Допустила ли компания ошибки?
В самой Nestle Russia отказались от подробных комментариев, прислав DF официальный короткий ответ. В нем представители компании настаивают на том, что она «является надежным и ответственным работодателем, соблюдающим трудовое законодательство Российской Федерации и действующие коллективные договоры». Мы не беремся оценивать, кто прав в сложившейся ситуации, в бизнесе многое меряется результатом: ростом стоимости компании и прибылью. Независимые эксперты считают, что организацией был допущен ряд ошибок. Они и привели к тому, что конфликт работодателя с сотрудниками приобрел такой масштаб и вышел в публичную плоскость.
Ошибка первая. Конфликтных сотрудников нужно было отсеять еще на этапе подбора персонала. Дмитрий Исаревич занимает должность менеджера по работе с ключевыми клиентами филиала в Черноземье. Это значимая позиция, фактически второй человек после руководителя филиала, сфера деятельности которого распространяется почти на половину ЦФО. Как получилось, что нелояльный сотрудник был утвержден на одну из ключевых должностей? Директор по персоналу ГК НМЖК Михаил Молоканов считает, что склонность соискателя к сутяжничеству реально выявить еще на собеседовании. Однако в компаниях, ориентированных на западные стандарты, по его наблюдениям, не принято задавать слишком личных вопросов.
«Если не задаешь личных вопросов, не сможешь вытащить индивидуальные особенности. Задайте вопросы типа «Опишите, какой вы?», «Какие люди вокруг вас?». А потом уточняйте, поспрашивайте по полученным характеристикам. Если собеседник, к примеру, считает, что он справедливый, попросите привести ситуации, в которых это проявлялось. Если отмечает, что людей необходимо проверять, спросите почему. Спросите его, что для него важно в этой жизни. А затем покопайтесь, что именно кандидат имел в виду под добротой, дружбой, семьей — под всем тем, что он назвал. В интервью надо использовать кейсы, в которых кандидат должен сделать нравственный выбор: нарушить закон или спасти жизнь человека, украсть у соседа или спасти жизнь близкого, спасти жизнь одного человека или совершить открытие, которое может спасти жизни миллионов людей. И тогда можно докопаться до того, насколько этот человек конфликтный, склонен ли устраивать публичные скандалы с работодателем и по какому поводу», — говорит Михаил Молоканов.
Ошибка вторая. Сотрудники были расслаблены тепличными условиями. По мнению Михаила Молоканова, крупную продуктовую корпорацию, возможно, подвели излишне тепличные условия, которые она создавала сотрудникам. Высокая оплата труда, полный соцпакет, служебный автомобиль, разумеется, важны любому человеку, но особенно охотно на это клюют иждивенцы, считает директор по персоналу. Член команды продаж должен быть в первую очередь ориентирован на бонусы по результатам своей деятельности, на возможность заработать самому.
Михаил Молоканов отмечает, что в продажах должно настораживать, если сотрудник находится на одной позиции более 2-3 лет.
Следовательно, он доволен сложившимся положением вещей, не стремится к росту, не развивается. А если что-то складывается не по его представлениям, он бежит в суд, а не пытается трудиться эффективнее.
Ошибка третья. Личные отношения с подчиненными не были выстроены. Михаил Молоканов предполагает, что имеет место слишком высокая терпимость, свойственная международным компаниям, к крайним проявлениям личностных особенностей сотрудников, излишняя терпимость к ним с надеждой, что рабочие стандарты все откорректируют.
«Но вполне возможно, что это обычный «сбой системы». Если это системный случай, вероятно, в компании сбоят какие-то процедуры. Может быть, все рассчитано на порядочность, добросовестность и адекватность — вариант по-настоящему партнерских отношений. А когда появляется человек, который пытается использовать ситуацию в своих целях, это всегда неожиданность. В этом смысле, когда в компании все строится больше на личных отношениях, с такими ситуациями проще справляться. Тогда видится не безликий сотрудник, а личность, с которой можно поговорить по душам, не ждать, когда будут задействованы официальные механизмы типа судебного иска, а мирно урегулировать конфликт», — отмечает бизнес-тренер.
Ошибка четвертая. Увольнять сотрудников нужно было иначе. Адвокат по трудовому праву адвокатского бюро «Бородин и партнеры» Ольга Рогачева считает, что в Nestle заведомо выбрали более сложный путь увольнения — за дисциплинарные проступки.
«Довольно часто иски работников, связанные с увольнением за совершение дисциплинарных проступков, удовлетворяются. Надо было пресечь негативное воздействие восстановленного через суд сотрудника на коллег — уволить его. Разработать систему оплаты труда, позволяющую ставить размер зарплаты в прямую зависимость от показателей деятельности. А после снижения зарплаты разработать механизм его увольнения. По словам самого же Исаревича, он получает хорошую зарплату, хотя филиал по финансовым показателям опустился на последнее место. А факт участия Исаревича в судебных процессах по искам других работников говорит о его прямой заинтересованности», — считает Рогачева.
Но перед этим, по мнению адвоката, необходимо более подробно рассматривать мирное разрешение конфликта, обсуждая возможное увольнение работника, — расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон с выплатой компенсации. Рогачева предполагает, что в этом случае подобная работа была проведена недостаточно. Хотя, кто знает, может, у Nestle и не было возможности сесть за стол переговоров с недовольными сотрудниками?
P.S.
Конечно, Nestle — один из признанных лидеров своего рынка, наверняка в организации есть свой план действий. Например, пока материал готовился к печати, Евгению Шарапову отказали в удовлетворении иска к работодателю. Вопрос в другом: если в кризис в компании с мировым именем стал возможен такой конфликт, то для многих других появился повод внимательнее посмотреть на своих сотрудников.
Андрей Филоненко
De Facto, 7 октября 2015 года.
