Воронеж. 09.02.2016. ABIREG.RU – Эксклюзив – Развитие производства на территории площадки компании, негативный имидж которой разлетелся по всему Черноземью, является задачей не из легких. С такой перспективой столкнулась компания ООО «ЛайтКонстракшен», которая уже на протяжении трех лет завоевывает доверие, потерянное Воронежским алюминиевым заводом (ВАЛЗ). Но, как оказалось, иногда трудности играют на руку, и на сегодняшний день компания планирует не только выполнить программу по импортозамещению, но и использовать все возможности, которые открывает конкуренция с ведущими промышленными предприятиями на воронежском рынке. О правильном позиционировании, создании команды единомышленников и реальном импортозамещении «Абирегу» рассказал генеральный директор ООО «ЛайтКонстракшен» Андрей Сопильняк.
- В 2015 году вы отметили три года с момента выпуска первой товарной продукции на воронежском рынке. Как оцениваете результаты компании?
- Это были три непростых года. С одной стороны, запуск производства проходил на месте Воронежского алюминиевого завода (ВАЛЗ), который функционировал до 2008 года. Этот факт должен был положительно сказаться на сроках выхода предприятия на проектную мощность. Однако новое производство потребовало современного оборудования, которое принципиально отличается от используемого на старом заводе. Таким образом, ни здание завода, ни коммуникации, ни остатки старых станков никак не упростили запуск нашего предприятия. В некоторых случаях это сыграло даже отрицательную роль.
- Например?
- Во-первых, плохой имидж ВАЛЗа. Три года назад многие потенциальные клиенты отворачивались от нас, стоило нам назвать город, где находится наше производство. Аргументом выступили воспоминания о низком качестве продукции, производимой на ВАЛЗе, длительных задержках с отгрузкой. А основной причиной такого недоверительного отношения послужило количество обманутых компаний после банкротства ВАЛЗа.
- Как восстанавливали репутацию площадки?
- Пришлось изменить первоначальную стратегию. Так, изначально мы предполагали производить дорогую высококачественную продукцию, ведь у нас стоит один из самых современных прессов в России. На тот момент мы думали этого будет достаточно, чтобы доказать клиентам свои возможности. Но пришлось начинать с самых низов. Можно сказать, использовали iPhone в качестве молотка для забивания гвоздей, но в этом были и свои положительные стороны. За это время сложился коллектив единомышленников. Тренируясь на простых заказах, люди научились работать на сложном оборудовании, и по большому счету мы ни разу не подвели наших клиентов. В качестве награды мы получили то, что хотели, и на сегодняшний день производим достаточно сложную продукцию, а клиенты все реже ставят под сомнения качество производства и возможности нашей компании.
- Большинство людей пытаются упростить жизнь, а вы – наоборот?
- Мы хотим не сложной жизни, а интересных заказов, так как для себя выбрали сложный сегмент рынка. Поэтому чем нестандартнее заказ, более сложные, эксклюзивные формы изделия, тем лучше. Дело в том, что на рынке уже крепко устоялись большие игроки, конкурировать с которыми очень тяжело. Поэтому мы придерживаемся умной конкуренции. Хватай больше, кидай дальше – это не про нас.
- Помимо негативного имиджа ВАЛЗа с какими еще трудностями пришлось столкнуться?
- Я бы сказал, имидж ВАЛЗа был дополнением к общей ситуации на рынке. Дело в том, что в течение трех лет с момента запуска нашего завода наблюдался спад на рынке в нашем сегменте. Предложение явно превосходило спрос, а отсюда и капризное поведение клиентов, было из чего выбирать. Но и в этой ситуации есть свои плюсы. В отличие от наших конкурентов мы «хорошего» рынка не видели и сравнивать нам не с чем, поэтому мы не ждем, когда все само по себе изменится к лучшему, и стремимся из этой ситуации получить максимум. По результатам трех с половиной лет работы можно сказать, что мы успешно вошли на рынок. Каждый год наблюдался рост в условиях общего падения рынка. Так, только в 2015 году объем рынка упал на 30%. Конечно, можно связать высокие показатели роста на сегодняшний день с тем, что в предшествующие годы работали не на полную мощность. Согласен, и сегодня мы также не вышли на полную мощность. Но тем не менее выросли относительно 2014 года, а 2014 год был лучше, чем 2013-й. В 2016 году также планируем рост, оборудование и потенциал коллектива позволяют достичь хороших показателей.
- А с подбором кадров возникали какие-либо проблемы?
- Тяжело было создать коллектив единомышленников. У нас принято винить во всех бедах отсутствие достойных кадров. Складывается впечатление, что компаниям кто-то обязан их предоставить. Мы с этой проблемой справились. Кадры есть, главное чтобы они хотели работать, а обучить не проблема. На мой взгляд, человек постоянно в течение всей жизни должен учиться чему-то новому, и не только в профессиональной деятельности. Таким эволюционным путем за три года мы создали хороший профессиональный коллектив, причем замечу: все специалисты являются жителями Воронежской области, кроме меня.
Хочу отметить, что настоящий коллектив может не только поддерживать текущее производство, но и работать над новыми проектами, строить и запускать новые промышленные производства. Квалификация нашего коллектива это уже позволяет, шишек набили много. Тем более что оборудование у нас стоит действительно сложное, с высоким уровнем автоматизации, так что школа получилась хорошей. Основной пул специалистов – люди, знающие ИТ-процессы, гидравлики, электронщики и инженеры. Как следствие, уровень выработки одного специалиста у нас очень высокий. В 2015 году каждый работник нашей компании произвел продукцию на 10 млн рублей. Но при этом всегда нужно стремиться к большим показателям.
- Планируете расширение производства?
- Конечно, нормальный предприниматель все время думает о развитии компании. Как только перестал об этом думать, лучше продать бизнес и пойти на пенсию.
- В каком направлении будете расширяться?
- Сейчас возможностей стало гораздо больше, чем два года назад. Ранее, до кризисных времен, мы ничего нового не придумывали, а копировали то, что делает, так сказать, сосед. И таким образом, наблюдался рост рынка, а подобный подход к построению бизнеса набирал свою популярность. Если говорить непосредственно про наш сегмент рынка, то появлялись только однотипные производства, я имею в виду экструзионные заводы, занимающиеся производством алюминиевого профиля. При этом отечественного производства, специализирующегося на изготовлении готовых изделий из этого профиля, не существовало вовсе, хотя, например, сумма установки пресса составит около 5-10 млн долларов, в то время как производство алюминиевого багажника обойдется в 100 тыс. долларов. Разница очевидна. Таким образом, сегодня, при наличии такого широкого числа производств, необходимо сконцентрироваться на изготовлении конечного продукта, а не продолжать копировать соседа. Технологию скопировать просто, людей переманить несложно. Но результат работы такого подхода мы увидели в период кризиса, когда выяснилось, что все мы делаем одно и то же и толкаемся на отдельных небольших полянках. А в итоге места на этих полянках для всех не хватило.
- Какой сегмент рынка вы имеете в виду?
- Такой подход работал в любом сегменте. Например, можно рассмотреть работу торговых сетей в России. Два года назад отечественному производителю попасть на полки магазинов было достаточно сложно, так как у торговых точек была налаженная система, отработанная логистика из Европы, Китая. Отечественному же производителю приходилось бороться с популярностью зарубежных брендов, с требованиями российского потребителя, чтобы продукция была именно европейского качества. Сейчас же ситуация изменилась, санкции сделали свое дело и теперь все нацелены на импортозамещение. В том числе и потребитель, который сейчас готов пробовать и покупать отечественный продукт. Это является основой для успешного развития российской продукции во всех сегментах рынка. Таким образом, в условиях новых возможностей торговые сети должны наладить новые связи с предприятиями, пересмотрев существующие товарные отношения.
- По вашему мнению, насколько реально полностью заместить импортную продукцию отечественной?
- Мы видим перспективы в создании национальных промышленных брендов России. Для этого мы должны делать качественные изделия, которые займут полки наших магазинов. Все фундаментальные сырьевые производства в стране есть, так давайте из этого сырья сделаем готовое изделие, а лучше – создадим собственные качественные бренды. Такие, чтобы надпись «Произведено в России» не вызывала отторжения, а говорила покупателю, что этот продукт имеет оптимальное соотношение качества и цены, а деньги от продажи такого продукта пойдут на зарплаты наших граждан и на развитие российского производства, а не будут фигурировать в качестве оттока капитала из России.
- Уже есть конкретные проекты на 2016 год?
- Есть, но о них расскажем чуть позже. Одно могу сказать, что доля импортного профиля за последний год значительно снизилась, и это заслуга высокой конкуренции на нашем рынке, а это значит, что компании готовы и могут бороться за место под солнцем с любыми конкурентами извне. Это лишнее подтверждение того, что нужно конкурировать и на рынках, на которых наши производители ранее представлены не были. Это, конечно, сложно, но других вариантов у нас нет.
