Предлагаем Вашему вниманию текст выступления Алексея Федосеева, генерального директора группы компаний «Инталев». Выступление состоялось в рамках бизнес-форума «Какие решения принесут прибыль в 2009 году?» Информационным партнером мероприятия стал журнал «Парадный квартал».
– Сегодня, несмотря на надоевшие высказывания про кризис, мы видим, что часть отраслей российской экономики нормально себя чувствует, и кто-то даже с радостью потирает руки. Безусловно, общеэкономические тенденции весьма сложные. Но по большей части все, что произошло, исходило из головы. Мы думали, что в России всегда будет Эльдорадо, нефть будет стоить дорого, а деньги можно вложить в любой инвестиционный проект и гарантированно получить прибыль. Таким образом, мы постепенно сформировали завышенные ожидания, надев розовые очки, которые нам внезапно сняли. Произошло несоответствие ожиданий и реальности, и причина тому – кризис в голове.
В настоящий момент кто-то движется вверх, кто-то движется вниз. Все мы знаем судьбу таких компаний, как "Арбат Престиж", "Куда.Ру" и т.д. Это так называемые клиенты "корпоративного кладбища", каждый из которых имеет достаточно дорогую надгробную плиту, по стоимости равную десяткам и сотням миллионов долларов. На другой ступени находятся собственники бизнеса, а зачастую это именно основатели, которые расстаются с контрольными пакетами и в большинстве случаев остаются в своих компаниях миноритариями. Сейчас подобная ситуация происходит в РБК, где основатели на троих, дай Бог, останутся с 10%, а 90% вынуждены отдать за долги, в которые компания влезла из-за неэффективного менеджмента. Таким образом, сегодня в бизнесе мы наблюдаем пограничное состояние: компания идет либо вверх, либо вниз – посередине долго прожить не удастся.
В случае, если ситуация очень сложная и неопределенная, важно задать себе простой вопрос: "С чем вы подошли к текущим реалиям?" К примеру, если вдруг корабль попал в бурю, и оказалось, что судно плохо спроектировано, команда расхлябана, а у капитана нет карты моря и средств навигации, то понятно, что этот корабль не выдержит бури. То же самое происходит и в бизнесе. Если вы обнаружили в бизнесе вредные/токсичные активы, то нужно быстрее продавать то, что есть, а не мучиться или просто терять свой бизнес. Тем более, что процедуру банкротства никто еще не отменял. За нашу новейшую историю было проведено уже более 30 тысяч дел о банкротстве и лишь только 20 из них (!) закончилось оздоровлением предприятия, а все остальные – гибелью предприятия.
Порочная бизнес-модель приводит к тому, что все дополнительные инъекции лишь увеличивают агонию и сумму долга, с которой компания шла ко дну.
Но мы то с вами не думаем о том, как вывести активы, спрятать деньги и уйти от кредиторов… Мы думаем о том, как мобилизоваться и выжить, а в каком-то случае, возможно, изменить стратегию, перегруппироваться, измениться и серьезно провести реструктуризацию компании. Но, несмотря на это, надо понимать, что всю жизнь в состоянии мобилизации не проживешь, это будет напоминать психоз. Нужно либо изменяться, либо пользоваться новыми возможностями, активизировать свою работу и становиться сильнее.
Забегая вперед, скажу: даже если вы работаете на падающем рынке, нет преград для роста. Если вы работаете лучше конкурентов, то сможете увеличивать относительную долю и абсолютную величину, даже если рынок съеживается. Самое главное – расти за счет конкурентов. А для того чтобы их "отжать" и найти новые ниши в развитии, важно вести прозрачный и эффективный менеджмент.
Итак, почему же сегодня многие компании идут ко дну? Логика простая. Все мы хотим жить хорошо – как рядовые сотрудники, так и топ-менеджеры, владельцы компании. Отсюда и началась история с кредитами, облигациями, IPO и т.д. Другими словами, компании начали изменять стратегию и бизнес-модель, чтобы получить как можно больше денег сегодня. Многие бизнес-модели повернулись в сторону растущего рынка: бизнес-планы многих компаний были построены на представлении о том, что все всегда непременно будет расти. Поэтому в основе падения всего лежит неэффективность – бизнеса, конкретных операций, чего-либо. К примеру, в сравнении с мировыми показателями наша страна уступает по производительности труда в 3-4 раза, и это отражается на качестве нашей продукции. А покупатель, как известно, всегда голосует рублем. Поэтому возникает вопрос: насколько ваша компания эффективна и как ваша эффективность подтверждается клиентами? Начав с того, что хорошо бы жить хорошо, мы стали забывать о том, что единственный способ жить хорошо – жить за счет прибыли. А прибыль надо заработать благодаря эффективному бизнесу.
Вот мы и подошли к теме: какие решения принесут прибыль в 2009 году? Задайте себе вопрос – есть ли у вашего предприятия реальная стратегия? При этом важно понять, что стратегия – это не талмуд документов. Давайте рассмотрим пример: наши пенсионные накопления состоят из трех частей, одна из которых, как я понимаю, свободная, и которой вы можете распоряжаться по собственному желанию сейчас, либо, достигнув пенсионного возраста. Вопрос – потратите ли вы сейчас сумму своих пенсионных накоплений, которая вам нужна будет для нормальной жизни в пенсионном возрасте, на покупку акций своего предприятия? Если купите, значит, у вас со стратегией все в порядке. Но, когда я задаю этот вопрос, люди, как правило, задумываются.
Сегодня рынок сложный, меняющийся, где-то лопающийся, где-то растущий, поэтому надо четко понимать – где вы будете расти и почему вы там вырастете? В эту нишу могут стремиться многие (не думайте, что только вы такие умные), но вопрос в том, чем ваша компания будет отличаться от конкурентов, почему покупатели выберут именно вас? Вот в чем заключается реальная стратегия.
После того, как разработана стратегия, наступает время тактики. Важно реализовать стратегию, наполнив ее доходами и управляя расходами. Больше ничего не нужно, все остальное приложится. Главное – понять, за счет чего, затем создать систему продаж, управлять своим объемом продаж и при этом не зависеть от отдельных личностей, что характерно для сегмента В2В. Следующий момент – быть уверенным в финансах, понять, есть ли у тебя полная картина текущего и будущего состояния, и можешь ли ты быстро принимать решения и влиять на ситуацию. Мы должны сформировать понимание точек роста, то есть бизнес-стратегию, и определить конкурентные преимущества. Это нужно сделать для каждой бизнес-единицы, в случае, если у вас холдинг.
Можно всего этого не иметь… Однако сегодняшняя ситуация показывает, что возможны и плохие сценарии развития бизнеса. Но именно стратегия является инструментом для постоянного роста продаж в долгосрочной перспективе. Как говорится, имеешь стратегию – четко понимаешь, где и как будешь расти.
