Журнал "Парадный квартал", официальный медиа-партнер Ярмарки "Коммерческая Аренда 2009", предлагает вниманию своих читателей текст выступления Андрея Александровича Сухова, первого заместителя Генерального директора ТЦ "Охотный ряд". Он представил свое видение роли концепции в развитии торгового центра, во многом отличающееся от общепринятого. Провокационные заявления имеют под собой конкретный практический опыт работы, что делает выступление еще более интересным.
С момента открытия торгового центра "Охотный ряд" в 1997 году прошло уже 12 лет. Поэтому все этапы, о которых я буду говорить в своем выступлении – ротация, эволюция и революция, мы пережили на собственном опыте. Речь пойдет о практических наработках, которые родились на российской почве и применялись в российских условиях. Возможно, мое выступление будет несколько резким и неоднозначным, но я еще раз обращаю внимание, что эта точка зрения основана на большом личном опыте.
без якорей и концепций
С моей точки зрения, концепция торгового центра, которая является составляющей частью девелоперского проекта, – вещь очень временная. Она необходима для получения финансирования. Даже на стадии заполнения любого торгового центра, на так называемом первом круге уже видно, что первоначальная концепция не в полной мере соответствует тому пулу арендаторов, который в действительности собирается в ТЦ.
Еще один важный момент, который хотелось бы озвучить: сохранила ли актуальность сейчас (по крайней мере в Москве, я говорю как представитель московской управляющей компании) тема якорных арендаторов? Не секрет, что в каждом торговом центре, который открывается или открывался в недавнем времени, главным ориентиром выступал якорный арендатор. Кем был "якорь" первоначально? Это был арендатор, который стягивает покупательский поток с максимально возможной территории, но никак не с района расположения торгового центра, откуда покупатели и так идут, без его помощи. А если все якорные арендаторы равномерно разбросаны по всей Москве, по всем новым торговым центрам, спрашивается, что же такое "якорь"? Вопрос не праздный. Якорный арендатор позиционируется у управленцев и владельцев торговых центров как какая-то священная корова, которая должна есть минимальную арендную ставку и максимальные площади. А благо этих коров – благополучие торговых центров и комплексов. Позвольте подвергнуть это утверждение сильному сомнению. История развития торгового комплекса "Охотный ряд" миновала стадию размещения якорных арендаторов и за 12 лет своего существования к этому так и не пришла. Поэтому высказываю парадоксальную вещь: в России можно, а, скорее всего, даже нужно развивать торговые центры без якорей и без всех финансовых ограничений, которые из-за присутствия якорей в ТЦ негативно влияют на конечные финансовые показатели всего проекта. В настоящий момент эти арендаторы действительно становятся настоящими якорями, которые тянут финансовые показатели объекта если не ко дну, то, во всяком случае, не помогают развитию.
На кого положиться в таких случаях, кто сейчас реально может помочь владельцам и управляющим компаниями в одном простом вопросе: как получить с объекта коммерческой недвижимости (в частности, торгового центра) максимально возможную суммарную арендную ставку? Мы в своей работе не чурались науки, попробовали привлечь уважаемые маркетинговые и консалтинговые фирмы, поскольку не считаем себя семи пядей во лбу, несмотря на определенные успехи в прошлом. Это было пройдено своим путем, своими мозгами, это было трудно. Мы решили перепроверить правильность своего выбора. Итак, мы пригласили консалтинговую фирму и попросили помочь минимизировать риски, а также узнать их видение ситуации. Получился интересный диалог. Они сказали, что несмотря на то, что мы длительное время не обращались к маркетологам и консультантам, они могут помочь в продвижении торгового центра. Ну и осветили определенную программу по продвижению ТЦ за определенную сумму – то есть надо было платить. Мы предложили другой вариант – давайте сделаем так: сейчас просчитаем суммарную арендную ставку, вы проведете вместе с нами вашу программу по продвижению, мы получим рост арендной ставки, а дальше – берите любой процент с прироста. То есть мы будем платить не за процесс, а за конкретный результат. Раз вы специалисты – продвиньте нас, и от разницы, которую мы получим в денежном выражении, вы возьмете свой процент – хоть 80%, хоть 90%. Как вы думаете, чем кончился этот диалог? Ничем. Поэтому мне кажется, что сейчас пришло время избавиться от некоторых идеалов и перейти на почву стопроцентного практицизма и, скажем так, здорового цинизма в отношениях, в том числе с арендаторами. На повестке дня сейчас стоит (независимо от того, какой торговый центр вы представляете) один девиз – максимальная прибыль сегодня любой ценой (законной, естественно). Считаю, что даже с точки зрения морали и этики эта позиция самая правильная, поскольку, если владелец через управляющую компанию получил максимально возможную прибыль и при этом арендаторы от него не отвернулись, значит, они тоже получили свою прибыль. За все это заплатил наш с вами потребитель – ведь он своим кошельком проголосовал именно за это развитие, и за эти отношения, которые складываются между управляющей компанией и торговыми операторами.
от доходности к успешности
Все торговые центры, которые были построены и введены в эксплуатацию за последние 10 лет, по моей собственной классификации я делю на доходные (те, которые построены с точки зрения извлечения доходов, но не факт, что они их получали) и успешные. В чем разница между ними? И как происходит переход от доходного к успешному ТЦ? Происходит он, естественно, не без участия управляющей компании, которая всегда географически находится в центре проблемы. Она работает в торговом центре, она чувствует процесс. Все консалтинговые и маркетинговые компании, к сожалению, географически отнесены за границы ТЦ, и проблемы торгового центра они решают в тиши кабинета, что является, на мой взгляд, серьезной проблемой. Они не владеют непосредственной оперативной информацией, а получают опосредованные данные, то есть информация передается через мнение каких-то людей, зачастую ошибочное, субъективное. Они все это используют в своей работе. А для успешного маркетинга и консалтинга, на мой взгляд, главное – находиться непосредственно на объекте достаточное количество времени.
Следующий момент – переход из одной категории торгового центра в другую. Когда у вас торговый центр заполнен почти на 100%, неважно, по какой арендной ставке, но заполнено все – это промежуточный шаг. Как это сделать, я еще скажу по ходу выступления. Заполнить площади надо любой ценой. Шаг второй: после этого появляется (не без ваших усилий) арендатор, который, оценив ситуацию в торговом центре, выражает желание там работать по ставке, превышающей существующую. Уверяю вас, если ваши усилия как управляющей компании увенчаются успехом, начнется процесс превращения доходного торгового центра в успешный. Для этого необходимо наличие листа ожидания – люди должны стремиться работать в вашем ТЦ. Как вы этого добьетесь – это ваша задача, сколько торговых центров – столько способов. Общий совет дать я не могу, и никто, поверьте мне как специалисту, не даст вам совет, который действительно заработает. Этим должен заниматься человек, который работает на объекте, который его чувствует. Прежде должен пройти определенный период времени, во всяком случае, в российских условиях. Я нисколько не умаляю тот опыт и те идеи относительно ценности концепции ТЦ и якорных арендаторов, которые озвучивают именитые эксперты, но, с моей точки зрения, если сейчас мы будем следовать этим рекомендациям, мы просто попытаемся преодолеть длинный путь в два прыжка. Мы к этому придем, но не сейчас, не сегодня – нужно пройти определенный путь развития, тогда мы сможем воспользоваться этими знаниями.
ротация арендаторов
Теперь перейдем к ротации и эволюции. Чем они отличаются? Ротация – это процесс, при котором инициатива находится в руках арендаторов. Стоял арендатор, стоял, бизнес не пошел или не так пошел, как ожидалось, тогда он приходит и говорит: "Все! Съезжаю!". Управляющая компания подрывается и спешно начинает искать нового арендатора (и не факт, что находит его даже на прежних условиях) – вот это ротация, процесс стихийный, неконтролируемый, внезапный, неприятный. В принципе, он говорит о слабости управляющей компании и наличии свободных площадей в ТЦ.
эволюционный подход
Далее будем говорить об эволюции арендаторов. Как вы понимаете, это процесс управляемый, в отличие от ротации. И управляет этим процессом УК. Таким образом, здесь я хочу подчеркнуть еще один момент – важно понять принцип эволюции. Ни в коем случае это не должно быть так: какой-то топ-менеджер берет на себя смелость – а такие люди есть – и решает, что арендаторов в торговом центре должно быть столько, арендная ставка должна быть такой, а площадь "нарезки" – такой, потому что есть концепция, опыт и предвидение. И вот это, на мой взгляд, самый ошибочный путь, который вы можете вообразить. Поэтому я предлагаю пойти несколько иным путем. Во-первых, отложить концепцию, она свою роль уже выполнила, вы получили финансирование проекта. В дальнейшем развитии концепция, видит Бог, скорее всего, будет вам больше мешать, нежели помогать. Мы свою концепцию отложили в сторону еще в 1998 году. И до сих пор не жалеем.
Чем руководствоваться при смене арендаторов, формировании пула и при всех остальных шагах в отсутствие концепции? Я бы сформулировал это так: мнением тех людей, которые у нас постоянно выпадают из поля зрения – покупателей. Как их мнение узнать? Я слабо верю, что в России и в Москве, где шарахаются от любого, кто обратился к вам с вопросом на улице (что совершенно справедливо), можно получить путем опроса реальные цифры, из которых можно сделать серьезные финансовые выкладки. Поэтому я предлагаю путь иной, чисто российский, интуитивно найденный, но эффективный: давайте заполним на 100% торговый центр и, сформировав лист ожидания, начнем процедуру замены арендаторов на более выгодных с точки зрения арендной ставки. Как это сделать, зависит опять же от вас; на практике встречаются случаи разные, но цель всегда одна: с площади, которая приносит меньший доход, совершенно легально выселяют одного арендатора и заселяют другого по более высокой ставке. В нашей практике бывали случаи, когда мы даже отступные платили арендаторам за досрочное расторжение договора аренды и заключение нового договора. Следующий шаг: мы начинаем повышать арендные ставки. Это делается для того, чтобы те арендаторы, которые не выдерживают рост арендных ставок, освободили торговый комплекс. Если они не могут работать по такой ставке, значит, их товар не интересен, они не получили положительную оценку у покупателей – надо дать возможность попробовать другим, которые согласились зайти в ТЦ по более высокой ставке, видя покупательский трафик. То есть фактически управляющая компания выступает выразителем воли покупателей, представляя в торговом центре тех арендаторов, за которых потребитель голосует рублем. Кто выдерживает более высокую арендную ставку – должен остаться, кто не выдерживает – должен уйти.
Что произошло у нас? Покинули торговый комплекс по экономическим причинам кинотеатр, боулинг, интернет-кафе, развлекательный центр. Не потому, что мы этого хотели, а потому, что этого хотел потребитель, он платил за то, чтобы на этом месте был другой арендатор, который ему больше подходит. И он платил этому арендатору в виде торгового оборота больше, чем предыдущему. Так получилось, что развлечения в том виде, в котором они существовали, не были востребованы, а была востребована торговая составляющая. Если четко следовать этому принципу, остаются только интересные арендаторы.
Вы можете обратить мое внимание на тот факт, что изначально боулинг был нужен для создания трафика. Это нормальная практика, и я думаю, что мы просто неправильно трактуем зарубежную практику. Первоначально, вот поверьте мне, это просто горячий резерв, который заполнен низкодоходными арендаторами. Но в любой момент, когда появится предложение, этот арендатор должен освободить место. Это не теория – это просто бизнес. Чем больше денег мы зарабатываем на объектах недвижимости, тем больше покупателей уходят удовлетворенными. Поэтому они больше оставляют здесь денег. Во всяком случае, это нормальный и эффективный путь развития торгового центра у нас. Кстати, по результатам эволюции ТЦ "Охотный ряд" за 12 лет у нас прошло порядка 650 компаний, при штатной численности 160-180, это – порядка 10-15% ежегодной смены арендаторов. Мы плавно арендную ставку рассчитывали, часть арендаторов отправились в другие торговые центры. Мы работаем с теми, кто готов учиться работать, зарабатывать для нас и для себя, удовлетворять покупателей. И это позволило нам долгое время чувствовать себя достаточно комфортно.
Эволюция – это процесс постоянный. Но надо понять, чем руководствуетесь вы, когда управляете эволюционным процессом арендаторов? Какими критериями? Если ваши приоритеты приносят прибыль, то мои советы для вас не важны. Если владелец торгового центра видит проблему по-другому и считает, что это вода, а не красное вино, то это право владельца. Свои деньги он может зарабатывать и распоряжаться ими как ему угодно. Управляющая компания не может ему в этом противостоять. Но хотелось бы, чтобы была гармония. Чтобы управляющие компании понимали задачу этого объекта одинаково – зарабатывать деньги, максимальные деньги. Вчера, сегодня и завтра.
революционные настроения
Революция в торговом центре – это ситуация, когда верхи не могут опускать арендную ставку, а низы не хотят ее платить, ссылаясь на плохие обороты. Я хотел бы обратить ваше внимание на тот факт, что кризис арендаторы (торговые операторы) восприняли как прямой сигнал к действию. Раз кризис – аренду долой, даешь каникулы! А сколько каникул, интересно? Да пока кризис не кончится, иначе пропадем. При этом у арендаторов российских торговых центров корпоративная неофициальная солидарность просто колоссальная! Несмотря на какие-то свои неприятельские отношения, в переговорах с вами они выступают неформальным, но единым фронтом. Задача российских торговых операторов такова: не взирая на истинное положение дел, прогнуть администрацию и владельцев на максимальное падение арендной ставки. И делают они это очень настойчиво. А если уступаешь одному арендатору, это подливает масло в огонь, и практически все с удвоенной энергией начинают добиваться скидок. Они показывают горы документов, и доказывают, что жить им осталось последний день, если не снизить арендную ставку прямо сейчас. Я не хочу сказать, что не надо снижать арендную ставку. Если вы как управляющая компания, имеющая свое мнение, считаете, что надо снижать – снижайте. Но мы понимаем, что есть черта, ниже которой вы снизить ставки не сможете. Это обязательства перед владельцем ТЦ, в частности. Но арендаторы не успокоятся, они будут выжимать до конца, до того момента, пока вы процесс переговоров не прекратите. Значит, налицо у нас революционная ситуация в торговом центре.
"Охотный ряд": тактика и стратегия
Мы уже пережили один серьезный кризис – в 1998 году. В сентябре 1997 году открылись мы не очень хорошо – всего 40% заполненных площадей. А дальше грянул 1998 год. На тот момент у нас была концепция, за которую мы держались. Схематично это выглядело так: верхний уровень – бутики, средний уровень – средние марки, нижний уровень – молодежные коллекции. Такая концепция была разработана известной английской компанией. Не смею бросить в них камень, поскольку ставку в 10 000 долларов за квадратный метр они нам напророчили еще в 1997 году. Прошло 8-9 лет, и она сбылась. Это доказывает, что есть методики, системы расчетов. Во всяком случае, тогда нам это казалось невероятным, но время подтвердило правоту экспертов, а когда правота подтверждается – это серьезная рекомендация.
Но тогда был дефолт, и из тех арендаторов, которые заполняли 40% площадей, прекратили свое существование порядка 80%. Они просто закрыли магазины и не вышли на работу – думаю, вы все помните тот год и ту ситуацию. Чем не революция? Что делать? Как всегда в трудные моменты нашей истории, надо идти в народ. Сегодня эта мысль озвучена на уровне правительства страны – ставка на поддержку мелкого и среднего предпринимательства. Так и мы распланировали площади под лоточную торговлю, из мест скопления малых предпринимателей (а тогда это были "челноки"), в частности, из Лужников набрали арендаторов и заполнили торговые площади, составляя таким образом торговые галереи. Но делали это цивилизованно, может быть, поэтому и не достигли такого успеха, как "Черкизон", каюсь. Суть в следующем: если сейчас суммировать арендную ставку по каждому индивидуальному предпринимателю, который стоит у вас в торговом центре, она окажется в полтора-два раза выше, чем у остальных арендаторов. О чем это говорит? О том, что в кризис наиболее эффективным торговым оператором, который вытащит торговый центр по финансовым показателям, а самое главное, по созданию трафика посетителей и покупателей, является частник. Не потому что он очень умный, а потому, что он поставлен в такие экономические условия, что если он не будет эффективно продавать, то с голоду умрет. В буквальном смысле слова. В чем их сила? В оперативности. В том, что за прилавком стоят владельцы бизнеса, которые моментально принимают решения. Они чувствуют потребителя, и лучше них никто не знает, что будет продаваться-покупаться в кризис и в каких объемах. Эти люди ничего другого делать не умеют – только продавать, и делают это хорошо. Чем они будут торговать – второй вопрос. Это вас как управляющей компании уже не касается – не надо людям мешать. Торговля платит арендную ставку, а суммарная арендная ставка на эту площадь получается очень солидная. Это и есть тот уровень, та истинная черта, за которой с проблемным арендатором на настоящий момент надо расставаться и делать упор на мелкий и средний бизнес. Я не знаю, возможно, вы не выиграете на первых порах по финансовым показателям, но вы получите главное – поток посетителей и покупателей.
Даже наши зарубежные коллеги отметили, что рынки и неорганизованные места торговли, которые еще сохранились, пользуются большой популярностью. Наблюдение верное. Я считаю, они пользуются популярностью только за счет того, что соотношение цены, качества и активности торговых операторов на этих площадках лучшее для современной России. И, к сожалению, торговые операторы и федеральные сети не могут угнаться за ними по эффективности, по объему товарооборота и по ряду других показателей.
Итак, предчувствуя приближение революционной ситуации, к ней надо готовиться. Тогда вы будете управлять этим процессом. Конечно, для этого надо обладать определенной смелостью, отказаться от каких-то убеждений, в том числе и благих. Но если владельцу ТЦ это объяснить, разжевать, ему легче будет пойти на такие изменения. Поэтому вы как управляющая компания должны ему помочь понять ситуацию и принять верное решение. Цель "революции сверху" очевидна – объект должен выжить, а выживет он только если вы будете получать максимальную арендную ставку постоянно. Возвращаясь к опыту "Охотного ряда", скажу: когда мы создали поток посетителей, к нам из "ЦУМа" и "Петровского пассажа" приходили сотрудники и не понимали, почему у них никого нет, а у нас полно народу. Мы увидели своего потребителя! Потом объявились и федеральные сети, и новые арендаторы, и прочие, и прочие. Но вернулись они уже на наших условиях, по нашим арендным ставкам, потому что они видели трафик. Не они диктовали условия, а мы говорили им, по какой арендной ставке сможем взять. И тогда, конечно, нам пришлось расстаться с "челноками", хотя эти люди реально вытащили наш торговый центр в кризис. И я им очень благодарен за это. Но кризис закончился, ничего не попишешь, мы заключали новые договоры, и арендные ставки продолжали расти. В 2006-2007 годах мы могли поднять арендную ставку на 40%. Такое позволял лист ожидания, который у нас состоит из двух частей: те, кто стремится попасть, и те, кто стремится расшириться. Спрос намного превышает предложение. При таких условиях глупо не поднимать ставки! Вот к чему приводит свой путь развития.
