Воронеж. 22.06.2018. ABIREG.RU – Эксклюзив – Управление имуществом, учет земельных участков, распоряжение имуществом пресловутых муниципальных предприятий – управление, возглавляемое Натальей Махортовой, участвует в решении многих сложных вопросов городского хозяйства. За плечами этой хрупкой снаружи, но достаточно сильной внутри женщины – очень полезный опыт работы в региональных структурах, в коммерческих структурах в Германии. В эксклюзивном интервью «Абирегу» для Рейтинга влиятельности госпожа Махортова рассказала о своих впечатлениях от работы в ДИЗО, перспективах воронежских МУПов, здравом понимании службы чиновника, а также о своем образе жизни и семейном укладе.
– Наталья Борисовна, когда вы только начинали свою карьеру, допускали, что будете работать во власти, или это получилось спонтанно?
– Меня интересовала работа в органах власти, но не думала, что когда-нибудь придется работать в муниципалитете. Местное самоуправление сильно отличается от регионального.
Изначально я больше рассматривала свое трудоустройство в государственном управлении госимуществом как получение опыта. Думала, что лет через 10 перейду к реализации собственных проектов. Своеобразной отправной точкой для кардинальной смены деятельности должно было стать обучение в рамках Президентской программы, по крайней мере, со своей немецкой стажировки я возвращалась полная новых идей и планов. Однако за время моего отсутствия в Воронеже произошла смена губернатора, правительства, появились совершенно новые люди. Я тогда работала не в департаменте, а в подведомственном учреждении. Для себя решила, что осмотрюсь в течение двух-трех месяцев. И вскоре поняла, что многое меняется, прежнее тихое «болотце» наполнилось энергией и новыми целями.
– Какие были первые впечатления от работы в ДИЗО?
– Работать в тот период было не просто, но очень интересно. Руководитель позиционировал четкие, достаточно жесткие требования к организации работы и исполнению задач. К тому же в течение года мне пришлось поработать в двух разных направлениях.
– Что изменилось с переходом в муниципалитет? Масштабы уменьшились?
– Я бы сказала, наоборот. Если в департаменте я работала в одном направлении, здесь появилось сразу много, причем с некоторыми из них раньше я не встречалась. Например, большая часть муниципального имущества коммунального назначения, а это своя специфика, отдельное законодательство.
Региональные структуры – это в большей степени некий регулятор. Понятно, что есть и конкретная работа, например, по управлению региональным имуществом. Но в целом областные структуры определяют политику на территории субъекта, доводят до всех одинаковое понимание исполнения законов и федеральных установок. Это более опосредованная работа. Ты понимаешь, что есть определенная задача, но она заканчивается не на тебе. А вот муниципалитет как раз и есть та самая точка, где необходимо задачу выполнить до конца. При этом ресурсы всегда ограничены, в том числе и имущественные. Первые два года работы были достаточно жесткими для меня как руководителя.
– Какие главные достижения и проблемы вы можете выделить в своем направлении?
– «По наследству» досталось множество нерешенных проблем, прежде всего, отсутствие системного учета, неоформленные права на объекты недвижимости и «отложенные» поручения, которые невозможно выполнить в один шаг, где необходима долгая поэтапная работа.
Главное достижение – это упорядочивание системы организации работы. В настоящее время, конечно же, далеко не все проблемы решены. Есть конкретное количество людей, тебе ставят задачу, которую необходимо выполнить, а текущая работа всегда в хвосте, но она ничуть не менее важная. Своим основным достижением считаю то, что за четыре года практически по всем проблемам определен маршрут их решения, сроки и необходимые ресурсы, сотрудники нацелены на конечный результат, по каждому направлению работы определены стратегические задачи.
Когда пришла, я не понимала, чем сотрудники занимаются и как за них можно отвечать. Сейчас я уверена, что в управлении все работают добросовестно, хотя на пути к этому и сменилось достаточно людей. Некоторые кадровые решения принимались очень непросто.
– Как происходило формирование коллектива? Стандартные рекомендации, резюме?
– В управлении немало сотрудников, которые работают за идею, как бы странно это ни звучало, многие из них большую часть жизни на муниципальной службе. Мотивы бывают разные: кто-то хочет заработать пенсию как муниципальный служащий, для некоторых чиновник – образ жизни. Причем это нормальное слово, чиновник – это человек, который служит государству.
– Какой объем средств ежегодно приносит управление имуществом городскому бюджету?
– В 2017 году в бюджет поступило 1,3 млрд рублей по кодам доходов, администрируемых управлением. В 2018 году надеемся заработать чуть более миллиарда. И это 14% доходов городского бюджета. Основная статья дохода сейчас – это арендная плата за неразграниченные земельные участки. Ими распоряжается ДИЗО, но доход полностью поступает в городской бюджет. На втором месте приватизация муниципального имущества, но, честно говоря, все ликвидные активы давно проданы. В этом направлении мы можем ожидать чего-то нового, только если совершится продажа каких-то крупных предприятий, рынков или той же «Горэлектросети». Кстати, очень перспективный актив – акции Центрального рынка. Дополнительно, я считаю, нужно развивать еще один источник дохода: различные виды разрешений – на установку рекламы, аттракционов и других. Здесь явно есть незадействованные резервы.
– А система межбюджетных отношений? Город ими не обижен?
– Мне трудно это оценить, я считаю, что город всегда обижен, по определению, особенно если сравнить, сколько он дает в копилку и сколько получает.
– Насколько сейчас развита нормативно-правовая база, которая регулирует сферу имущественных отношений?
– На федеральном уровне достаточно развита, в нее активно вносятся изменения, выходит много законов.
– А толк есть от этих изменений?
– Наверное, такая оценка не совсем здесь уместна. Федеральное законодательство приводит нас к определенной системе, с учетом опыта других государств, и отвечает веяниям времени. Многие изменения связаны с переходом на электронный документооборот. Это не регулирует, может быть, сами отношения, но от этого сильно изменяется порядок работы. Все эти нововведения необходимо понять и освоить, чтобы применять их на практике.
Однозначно серьезная работа на федеральном уровне проведена по последнему Земельному кодексу. Он располагает к максимальной открытости органов власти, требует, чтобы все было публично, все процедуры проходили через торги. С одной стороны, это правильно, с другой – публичные процедуры занимают много времени, а для бизнеса время – главное. Это создает вечное противоречие между чиновником и бизнесменом. Бизнесмену надо быстро, а чиновнику – по закону. Я не знаю, сможем ли мы когда-нибудь решить эту проблему, потому что сроки, действительно, велики, особенно в сфере земельных отношений. Хорошо, когда все по регламенту, но это же обстоятельство создает условия для формальных отсрочек.
– В других странах есть способ решения этой проблемы?
– За границей у меня не было практики в госструктурах, только в коммерческих. Но, если судить по той же Германии, у них очень развит институт посредников. Это структуры, которые умеют проходить все этапы обслуживания бизнес-процессов так, чтобы их оптимизировать. Да, это платные услуги, но все официально. У нас этот институт только развивается. Кроме того, у нас проблема, скорее, не в законах, а в их исполнении государственными структурами.
Во время практики в Германии я работала в организации, которая помогала предпринимателям открыть бизнес. Тем, кто обращался к нам, детально рассказывали, какие затраты понадобятся на стартап, что нужно сделать, какие документы собрать. В некоторых случаях, если у предпринимателя не было достаточного стартового капитала, там даже услуги посредника могло оплатить государство. У нас такой системы практически нет, в том числе на уровне малого бизнеса.
– Если посмотреть на наши муниципальные предприятия, есть ли среди них примеры более или менее успешных?
– Если разобраться в муниципальных предприятиях, важно пояснить, почему с ними проблемы. Государственными предприятиями, по большому счету, и должны быть те, которые в силу определенных причин не могут функционировать на свободном рынке. Это связано либо с регулированием тарифов, либо с теми направлениями, где бизнес не выживает и нужно дополнительное финансирование.
По-хорошему, муниципалитет должен их финансировать, но возможности нашего бюджета ограничены. Мы говорим, что эти предприятия должны эффективно работать, а они попросту не могут этого делать.
Что касается конкретно тех предприятий, которые остались муниципальными, их проблемы родились давно, их просто мужественно решают много лет и не могут решить, в том числе в силу старых долгов, висящих балластом. Кроме того, в таких ситуациях государство редко справляется с задачей по эффективному управлению. Контроль процессов внутри предприятия затруднен, по факту все отдается на откуп менеджменту, а он делает то, что считает нужным.
– Дело в менталитете?
– Может быть. Но мне кажется, собственник везде должен иметь постоянный и четкий контроль. А у нас получается, что, например, за руководителем ЖКХ закреплено все, в том числе и теплосети, и он один несет за все ответственность. Но он не может все проконтролировать, а имеющийся персонал не обучен.
Персонал, кстати, отдельная проблема. Сотрудники заточены выполнять что-то определенное, а не решать проблемы. Не зря ведь есть государственная установка отдать все в частные руки. Там предприятие или выживет и станет эффективным, или просто умрет, если оно уже не столь целесообразно. Исключение составляют как раз те сферы, которые необходимы населению и которые не может освоить бизнес. Поэтому такие предприятия по определению будут убыточными и их нужно правильно финансировать.
– Насколько правдоподобно, что найдется концессионер для «Теплосети»?
– Думаю, что найдется. Это неплохое предприятие – да, оно с долгами, просто туда нужны эффективные управленцы. «Горэлектросеть» – хорошее, прибыльное предприятие. Вокруг него создан нездоровый ажиотаж. Его нужно приватизировать, получить деньги в городской бюджет и отпустить в свободное плавание, оставив за государством функции регулятора.
– Если посмотреть на обстановку в мэрии, с назначением Вадима Кстенина какие отличительные особенности управления вы бы отметили? Что-то изменилось?
– Не думаю, что корректно сравнивать «до» и «после». Мне импонирует, что Вадим Юрьевич поставил в приоритет привлечение денег в городскую экономику из всех возможных источников. Все что можно – имущественные и неимущественные ресурсы, включение в программы и так далее. У нас есть проблемы в социальной, в коммунальной сферах. И если у него получится привлечь в них реальные деньги, это будет здорово.
– Сентябрь ожидается с неким напряжением или для горадминистрации все стабилизировалось 11 апреля, с решением гордумы по кандидатуре мэра?
– Думаю, очень многое будет меняться, все только начинается. Вопрос не только в сентябрьских выборах. Инаугурация президента запустила серьезные процессы по оптимизации структуры госуправления. Что-то поменяется на федеральном уровне, будут изменения и на местах. Я думаю, что и Вадим Юрьевич будет перестраивать команду.
– Говорят, в областном правительстве есть борьба за влияние среди вице-губернаторов, а в мэрии как выстраиваются подобные отношения?
– В мэрии я такого не замечала. Я совсем не политик, ни в каких группировках не участвую. Не могу сказать, что у меня есть друзья в мэрии, – есть нормальные рабочие отношения и люди, которые по-человечески симпатичны. С одной стороны, не всегда легко, если ты сам по себе, с другой стороны, были случаи, когда в сложных ситуациях меня поддерживали те, от кого я и не ожидала. Наверное, это происходило из-за того, что наши отношения были построены на бескорыстных принципах, в них не было коммерческой выгоды.
– По какому принципу, на ваш взгляд, формируется влиятельность в Воронежской области?
– Как и в большинстве стран, кто владеет финансовыми ресурсами – тот имеет влиятельность. У нас есть много людей, которые просто занимают определенную должность, но не оказывают ни на что влияния. А вот если деньги срослись с властью, тогда мы имеем дело с основным влиянием.
Хотя есть и еще один сценарий: если у человека безупречная репутация и он занимается общеполезной деятельностью, то он пользуется авторитетом. У нас таким человеком, например, является Татьяна Александровна Гордеева.
– Как строится ваша жизнь за пределами работы?
– У меня двое взрослых детей, они не работают в госсистеме и не хотят этого. Старший сын пошел в вуз после армии, сейчас подрабатывает и учится, младший тоже студент.
– Есть ли у вас какие-то важные семейные традиции?
– Скорее ничего особенного. У нас есть правило встречаться по выходным и делиться друг с другом новостями. Мои дети выросли достаточно самостоятельными. У старшего с детства было очень много обязанностей, зато к 17 годам он все научился делать сам. Младший был более опекаем. Но у нас оба родителя занятые. Поэтому воспитание представляло собой некий коллективный процесс, старшие родственники принимали большое участие в воспитании внуков.
– У вас есть какие-то особые «фишки» как у хозяйки?
– Есть несколько фирменных блюд. Но в целом к еде я отношусь очень просто, я противник сложных блюд. Кроме того, вегетарианкой себя не считаю, но мяса не ем.
– Удается находить время на отдых или спорт?
– Да, я пережила два кризисных года, когда ничего не успевала и жила на работе, сразу по переходу в муниципалитет. На начальном этапе было очень много вещей, которые нельзя было оставить без внимания. А потом я вышла из этого состояния.
Я люблю путешествовать, причем не только уезжать далеко, но и по местным окрестностям. Вообще увлекаюсь вещами, связанными с искусством, психологией. Люблю сходить в театр, пообщаться с друзьями. Люблю кататься на велосипеде. Несмотря на 20 лет водительского стажа, у меня нет машины. Везде, где можно, я хожу пешком или езжу на велосипеде. У меня есть свои нормативы: если пешком – то не меньше 10 км, если на велосипеде – то вдвое больше. Но вся эта активность, конечно, больше приходится на выходные. Еще одно важное правило: каждый день стараюсь читать художественную литературу.
– А как относитесь к бизнес-литературе?
– Скажем так, отношусь скептически, но читаю. Она, как правило, содержит то, до чего человек должен сам дойти опытным путем. Если дошел, то и чтение ложится хорошо, а если сам не прочувствовал этого, чужой опыт бывает малополезен.
– Были ли книги, которые вы рекомендовали бы прочесть своим детям?
– Для общего развития я считаю полезными «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Также, наверное, интересно прочитать «Богатый папа, бедный папа» Роберта Кийосаки. Дети у меня сами очень интересуются направлением и часто мне подсказывают, что прочитать. Тот же старший сын, учась на юрфаке, изучает очень много бизнес-обучающей литературы.
– А какой вы будете свекровью?
– Думаю, что прекрасной. В силу занятости у меня нет времени ревновать и переживать, что мне не уделили времени.
– Если бы вы представили себя лет через пять, вы видите себя во властных структурах, в бизнесе или не загадываете так далеко?
– Загадывать – дело бессмысленное. Но в целом жизненный принцип – на одном месте работать два-три года. И даже если я оставалась в одной структуре, то менялись направления деятельности. Изменения – это в любом случае стресс, который помогает не застаиваться, заставляет «шевелить мозгами», а это очень важно. Сейчас я немного отступила от этой концепции, но допускаю, что жизнь поможет мне опять изучить что-то новое.
