Воронеж. 28.01.2020. ABIREG.RU – Аналитика – В 2011 году кузнечно-прессовый цех воронежского «Рудгормаша» взяла в аренду семья старооскольского машиностроителя. Управлением новым предприятием – кузнечным заводом «Фабер» – занялась его дочь Инесса Фафенроут. После учебы в МГИМО МИД РФ, а также Германии и Америке она участвовала в антикризисном управлении предприятиями России. Под ее руководством кузнечный цех постепенно превращается в «конфетку». Корреспондент «Абирега» познакомился с госпожой Фафенроут после премии «Бизнес-успех», посетил ее производство и поговорил о суровой реальности воронежского кузнечного дела.
– Инесса, как вы оказались в Воронеже, да еще и на таком предприятии?
– После учебы в Германии я проходила стажировку в компании, которая помогала предприятиям выходить из кризиса. Мы анализировали состояние предприятий и предлагали мероприятия по оживлению бизнеса, в том числе с помощью госкредитов под 2-3% на пополнение оборотных средств. Фактически, государство помогало встать на ноги. Я вернулась в Москву и поняла, что хочу так же помогать предприятиям в преодолении кризисных времен. Я не умею хоронить заводы. Работая в московской консалтинговой компании, я возглавляла проекты по выводу из кризиса банкротных предприятий.
– И так наработали опыт?
– Да, были проекты в Иркутске, Нижнем Новгороде, Калининграде, Иванове, Москве. Я путешествовала по всей России, пытаясь помочь предприятиям либо привлечь кредит для восстановления, либо оказать консалтинговую помощь, чтобы они встали на ноги. Но за время этой работы поняла главное. Во-первых, постоянное путешествие по России практически не совместимо с семьей. Если ты хочешь видеть своего ребенка и знать, как он растет, то надо каким-то образом перемещаться к объекту управления и жить рядом с ним. Во-вторых, управление на дальнем расстоянии предприятием неэффективно в России, по крайней мере, промышленным предприятием.
Тема машиностроения изначально была близка мне. Я росла в семье инженеров. Папа – инженер-механик, мама – инженер-преподаватель машиностроительных дисциплин. В 2010 году я ушла в декрет, родилась дочь. В начале 2011 года мне позвонил папа и сказал, что ему в Воронеже предлагают взять в аренду кузнечный цех. Он сам взять его не мог. Ему нужно было заниматься своим – старооскольским заводом демпферного машиностроения «Деско». И говорит мне: «Не хочешь переехать в Воронеж?» Я и подумала, что ничего от переезда из Москвы не потеряю.
– А вы раньше как-то пересекались с кузнечным делом?
– Нет. Залезла в интернет, прочитала, что это такое. Я же не могу знать все отрасли, это нереально. Есть какие-то правила игры, законы экономики, но нужно вникать в суть предприятия, разбираться с каждым конкретным производством. Собрала общую информацию, что такое кузнечно-прессовое производство. Все знают, что такое кузня. Кузнецы куют подковы, ворота и так далее. Но в данном случае речь шла не об этом. У нас именно промышленное предприятие, мы не делаем калитки, как многие думают.
– И вы вот так легко переехали?
– Я легко меняю места. Мне не важно, где я нахожусь. Мне важно, что я делаю и какой результат. Подумали и приняли решение. Переехала с семьей в 2011 году в Воронеж. 19 мая зарегистрировали юридическое лицо ООО Воронежский кузнечный завод «Фабер». Зарегистрировали на троих учредителей: меня, отца и брата. Продолжаем семейные традиции, так сказать.
– Но у вас была возможность остаться в тех странах, где учились, ведь так?
– У меня родственники живут в Германии, потому что папа немец (поволжский). Переехать туда мы можем в любой момент. Мне часто задают вопрос, почему же я в России. Я всегда отвечаю, что не люблю, когда дорожки подметены, я люблю, когда после меня дорожки становятся подметенными. Мне нравится заниматься этим. Наверное, передалось от отца. Много лет назад в Старом Осколе он начинал завод почти с «мусорки».
– И вот вы приехали в воронежский цех. Какие первые впечатления?
– Конечно, я была в шоке. Крыша текла, окна вываливались, в туалете вся канализация сгнила. Рабочие без касок и спецодежды. Объем работ был огромнейший. А мне это и понравилось: чем хуже начало, тем очевиднее результат.
– С чего начали?
– Любое антикризисное управление начинается с того, что сам директор спускается на две ступени вниз. Сама разрабатывала финансовые модели, расчеты цен, сама писала макросы, рассчитывала зарплату, делала брошюры, выходила в цех. Но все же я девочка и как бы мне не хотелось сродниться с железками, есть определенные границы. Иногда я ставлю их сама себе, так как понимаю, что если я пойду в цех, то упущу что-то в глобальном управлении. И мы разделили: производство – начальник цеха, экономика – за мной.
Не понимаю, когда приходят на новое место и начинают сразу требовать. Сначала надо создать условия. Например, со спецодеждой и касками. «Да зачем они нам нужны, мы 40 лет без касок жили», – говорили мне рабочие. А я тут такая умная появилась и решила, что нужны каски. Мы сначала закупили всю спецодежду, раздали, провели инструктаж, написали регламент, сделали несколько предупреждений и только потом, в случае нарушений, стали применять экономические санкции. Сейчас все ходят в касках.
– Кузня сама по себе сложное и опасное производство. Были ли у вас несчастные случаи на заводе?
– Да, в 2015 году был очень тяжелый и трагичный случай. До сих пор идет судебный процесс, до сих пор страшно об этом думать. Кузнец-штамповщик нарушил технику безопасности и погиб. Я даже не знаю, что мы должны были сделать, чтобы его защитить, поскольку даже техническая экспертиза подтвердила человеческий фактор. Он был опытным кузнецом с более чем 10-летним стажем работы в этой профессии и не должен был допустить ошибок. Что было в его голове во время работы? С тех пор я и решила не только обучать сотрудников, но и привлекать к технике безопасности и пропагандировать охрану труда детям сотрудников. Я всегда говорю, что мы в ответе за себя и должны помнить об охране труда, семье и приходить домой живыми. Производство опасно в том случае, если ты не соблюдаешь технику безопасности.
– На Руси кузнец всегда был уважаемым и обеспеченным человеком. Сколько сегодня зарабатывают кузнецы?
– Я люблю, когда люди зарабатывают. Люблю большие зарплаты у работников. Если я вижу большую зарплату, я понимаю, что человек работал, а если я вижу маленькую, у меня сразу ощущение, что он лодырь, поскольку наша система оплаты труда позволяет зарабатывать. Очень часто на кризисных предприятиях средняя зарплата руководителей и административных сотрудников выше, чем производственных рабочих – это катастрофа и основная проблема. Мы стараемся держаться золотой середины. На нашем предприятии кузнецы зарабатывают больше руководителей. Их средняя зарплата – 50-60 тыс. рублей в месяц. У руководящего звена где-то на уровне 45 тыс.
Знаете, самое главное – приучить людей зарабатывать деньги. Мы малое, частное предприятие, и у нас нет возможности платить незаработанную заработную плату. Я столкнулась с такой проблемой еще в начале. Люди привыкли не убирать рабочие места, не ходить в спецодежде, не работать 8 часов, то есть не делать так, как нужно. Такую психологию надо было менять, переворачивать, но действовать без резких движений.
– Как вы с этим боролись?
– Постепенно. Например, по технике безопасности мы пытаемся воздействовать психологически через семью. Какими бы мы хорошими ни были, все равно все зависит от работника. Человек, в первую очередь, должен сам думать о себе. Понятие ответственности и самоответственности, которое, к сожалению, у нас даже на законодательном уровне пытаются стереть, мы возрождаем. По закону же работодатель несет ответственность за сотрудника, чтобы он ни натворил на рабочем месте, даже если он выпьет. Мы же ведь и с «синим царством» боролись. Штрафовали, увольняли за употребление алкоголя. Даже прибегали к помощи алкотестера.
В этом деле главное еще найти подход. Сейчас мы с вами красиво разговариваем. Но язык рабочих другой – на более повышенных тонах, жесткий, иногда с ненормативной лексикой. И если меня поселить в эту среду, я не справлюсь. А вот начальник цеха на «нашем» языке плохо говорит, зато отлично общается с рабочими. Мы как бы дополняем друг друга. Когда ко мне приходят на собеседование работники, я им сразу говорю: «Я вас люблю, вы любите меня. Все держится на взаимной любви, как в семье, а завод – это большая семья. Без любви семьи распадаются. Я решаю ваши проблемы – вы, так сказать, мои. Но в целом мы одна команда и только вместе сможем чего-то добиться. Вы не справитесь без меня, а я – без вас».
– Раньше цех работал, по сути, на одного заказчика. Как изменилась ситуация?
– 10 лет назад мы начинали с трех, а сейчас дошли уже примерно до 70 заказчиков. Наши заказчики – это машиностроительные заводы. Лучше всего работает «сарафанное радио». Но заказчик заказчику рознь. Некоторые приносят 5-10% от объема, есть крупнее или, наоборот, мельче. Заказы поступают из Ростова-на-Дону, Санкт-Петербурга, Омска. Через посредников есть поставки в Беларусь. В электронных торгах мы пока не участвуем, этим нужно отдельно заниматься. У нас есть завод-заказчик, приезжал даже к нам на производство. Но по закону он должен проводить электронные аукционы. Система, конечно, смешная. В результате в торгах участвуют два посредника, и оба закупаются у нас.
Кроме того, мы единственные, кто делает «разжимные кулаки» для а/м «КАМАЗ». Автомобильная компания закрыла линию по их производству и практически все передала нам. Для этого мы специально организовали новый участок, рабочие места, приобрели оборудование. Отладка только технологии длилась год – то там не заполнялось, то здесь. И сейчас по качеству продукция лучше, чем делал сам автопроизводитель.
– Как на заводе отражается нестабильность экономики?
– С точки зрения объема заказов хорошим для нас был 2017-й, в 2018-м и 2019-м дела были менее успешны. С кем бы я ни общалась, почти все немного проседают. Для себя я ставлю задачу выживания. Иногда, правда, приходится и отказывать заказчикам, так как у нас нет сертификата ISO (международная стандартизация). Но в этом году намерены вплотную им заняться.
– С кем сейчас в основном конкурируете?
– Мы производим не готовую деталь, а заготовку, которую нужно еще механически обработать. Некоторую нашу продукцию можно делать литой, она будет дешевле, чем кованая деталь, но и качество будет хуже. Например, в газопроводах и нефтепроводах используются кованые изделия, так как они более прочные. Конечно, мы всегда смотрим на Китай. Он делает более дешевую продукцию. И мы чувствуем эту конкуренцию. Завод сидит на минимальной 5%-ной рентабельности. Это все же не купи-продай. Машиностроение всегда было таким.
– Сегодня ни одно интервью уже не обходится без вопроса про цифровизацию и автоматизацию производства. Как с этим обстоят дела в кузнечной промышленности?
– Пока какого-то революционного и глобального переосмысления кузни не произошло. У меня есть понимание, какую часть работ можно теоретически автоматизировать. Но пока принцип работы остался прежним – раскалить железо и придать ему форму. Говоря же об автоматизации, стоит помнить об объемах производства. Пока у нас идет речь о штучном производстве, и об автоматизации на данном этапе говорить рано.
– На каком оборудовании работаете сейчас?
– Это парадоксально, но мы стараемся находить старое советское оборудование. Оно служит дольше, чем современное. Раньше мы заказывали штока для молота у разных поставщиков. Шток два месяца работает, а потом летит. Стоит эта деталь 150-200 тыс. рублей. В итоге мы теперь сами делаем штока – и никаких проблем. За ковочной машиной для производства кулаков мой отец ездил в Барнаул. Выкапывал ее, замерзшую, в минус тридцать градусов. Весит она 52 тонны. А ее еще перевезти надо. Буквально как бурлаки на Волге таскали ее. Новые аналоги стоят 30 млн и дороже. Мы покупаем старое, восстанавливаем, ремонтируем. В старом оборудовании качественнее металл, сама его структура. Тогда все-таки закладывалась норма прочности и делалось на века. Сегодня же, дай бог, чтобы 10 лет отстояло.
Я люблю порядок, поэтому мечтаю, чтобы кузня была светлой и чистой. Но мне объясняют, что черные стены и черные люди – это неотъемлемая часть производства. Если в кузне все чисто, значит, нет заказов. Что-то в этом есть. Но я все равно пытаюсь искать выход, даже если говорят, что это невозможно. Если нахожу зацепку, то остается только вопрос времени. Поэтому я продолжаю чистить стены и оборудование.
– Кузнец сегодня – довольно непопулярная специальность. Сталкиваетесь ли с кадровым голодом?
– В Воронеже нет государственных учебных заведений, обучающих на кузнеца. Я пишу в разные министерства и получаю интересные ответы. Так, я написала в министерство просвещения с вопросом, где я могу обучить кузнецов. Ответ пришел такой: «В России обучается 151 кузнец-штамповщик. По указанной профессии обучение осуществляется в Волгоградской области, Республике Татарстан, Удмуртской республике, Челябинской области». Для меня это стало ужасом, 151 человек обучающихся на всю Россию при том, что только у нас на малом заводе работает 15-20 кузнецов. Конечно, мы обучали ребят. Брали на работу и учили их всему. Но, получается, что это незаконно. Но почему, если их не готовят на рынке? Чтобы обучать, у меня должна быть лицензия. Мы создали службу по профессиональному обучению, нашли человека – специалиста по обучению, который составляет и согласует кипы бумаг. В конце 2019 года мы получили лицензию на обучение, а после выяснилось, что нам помимо прочего необходимо еще 20 тыс. рублей (минимум, стоимость доходит и до 100 тыс. рублей) заплатить за регистрацию на специализированной платформе, без которой документы об образовании будут не действительны. Мне нужны реальные знания людей и хорошие специалисты, но пока получается, что я должна еще и платить немалые деньги за то, что самостоятельно готовлю кадры.
– У вас престижное образование, зарубежный опыт. Пригодилось ли это вам в работе гендиректора кузнечного завода?
– Мне пригодились все знания, где бы я их ни получала. Еще в школе я ходила на кружок по программированию. Нас там учили программировать Basic и Pascal. Даже эти знания мне очень пригодились. Конечно, когда сидишь в Москве, то думаешь, что знаешь все об основах экономики и сможешь управлять любым предприятием. Но это не так. Чем дольше ты управляешь заводом, тем больше понимаешь, что ты вообще ничего не понимаешь. Чем дальше в лес, тем больше дров. Чувствуется нехватка технического образования. Особенно раньше, когда сидишь на совещании и слышишь: «втулки», «траверсы», «фланцы», «чертежи»… Хорошо, что папа и начальник цеха мне все переводили.
– Вы возглавляете комитет по промышленности в «ОПОРЕ России». Что подтолкнуло вас вступить в объединение малых и средних предприятий?
– Порой меня поражают наши законы и действия контрольно-надзорных ведомств. Мне хочется как-то помочь, у меня есть опыт и есть что сказать. Есть представление, как поменять в лучшую сторону для взаимной выгоды всех сторон (так меня учили в МГИМО).
Одно дело, когда приходят инвесторы с деньгами и начинают строить проект в пустыне. У них есть капитал. Постепенно все создается по требованиям. А когда ты пришел на «мусорку» и начинаешь ее хоть как-то реанимировать, сразу валятся штрафы, так как не все идеально. Пока все заработанные деньги мы инвестируем в завод. Первые 10 лет все заработанное должно вкладываться в развитие. После ты уже можешь на что-то надеяться. С детства привыкла, что мы могли жить без духового шкафа или лампочек, потому что папа все деньги тратил на покупку станков. Я тоже стараюсь придерживаться этого принципа.
