Преимуществом молодых бизнесменов часто оказывается способность работать в меняющейся среде и извлекать выгоду из кризисов. Основатель Rise Media Group Степан Фесенко в начале 2020 года чуть не потерял бизнес, но сумел спасти его и даже построить к концу года дилерскую сеть более чем в 60 регионах России. Это получилось благодаря симбиозу IT-технологий и нового направления – производства средств индивидуальной защиты под брендом Health Dom.
– Ваша компания специализируется на решениях для e-commerce. Насколько сильно она пострадала от кризиса 2020 года, когда онлайн-бизнес в целом пошел вверх?
– Основной доход нам обеспечивали решения для малого бизнеса, но малый бизнес, как известно, в 2020 году серьезно пострадал. И нам стало очень непросто. Мы лишились примерно 80% команды. Но Rise Media Group я развивал пять лет, вкладывал в это дело всего себя, так что потерять команду и все начатое не представлялось возможным. Поэтому мы начали радикальную перестройку под девизом «А почему бы нет?» и решили использовать весь опыт, который накопили, в новом направлении. Моя личная гордость в том, что на данный момент восстановлено около 60% команды.
– С чего началось развитие компании?
– Я занимаюсь бизнесом с 18 лет. Первым проектом был спортивный турнир по MMA. Дело в том, что в профессиональных турнирах могут участвовать не все, а мы сделали статусный турнир для любителей. Эта концепция стала очень популярной. Тогда мы собрали около 600 человек. И это был первый успех, совершенно для меня неожиданный. В определенный момент я стал думать больше про продажу билетов, про привлечение аудитории. Тогда мы пользовались всеми видами доступной рекламы: наружная, радио, ТВ, медиа. Коэффициент эффективности продаж выше всего был в SMM, поэтому мы сделали акцент на это направление. Потом я понял, что нужно продавать SMM как отдельную услугу на коммерческой основе. Вначале к нам обращались коллеги по цеху – компании, которые проводят концертные мероприятия. Со временем мы начали думать про развитие компетенций в IT. Сначала это было простое создание сайтов и формирование трафика на этих сайтах через крупнейшие поисковики. И, наконец, мы стали заниматься e-commerce: делать большие, мультивендорные самописные платформы и маркетплейсы. Как видите, наше развитие было стремительным и полностью органичным.
– Ваша компания специализируется на решениях для e-commerce. Насколько сильно она пострадала от кризиса 2020 года, когда онлайн-бизнес в целом пошел вверх?
– Основной доход нам обеспечивали решения для малого бизнеса, но малый бизнес, как известно, в 2020 году серьезно пострадал. И нам стало очень непросто. Мы лишились примерно 80% команды. Но Rise Media Group я развивал пять лет, вкладывал в это дело всего себя, так что потерять команду и все начатое не представлялось возможным. Поэтому мы начали радикальную перестройку под девизом «А почему бы нет?» и решили использовать весь опыт, который накопили, в новом направлении. Моя личная гордость в том, что на данный момент восстановлено около 60% команды.
– С чего началось развитие компании?
– Я занимаюсь бизнесом с 18 лет. Первым проектом был спортивный турнир по MMA. Дело в том, что в профессиональных турнирах могут участвовать не все, а мы сделали статусный турнир для любителей. Эта концепция стала очень популярной. Тогда мы собрали около 600 человек. И это был первый успех, совершенно для меня неожиданный. В определенный момент я стал думать больше про продажу билетов, про привлечение аудитории. Тогда мы пользовались всеми видами доступной рекламы: наружная, радио, ТВ, медиа. Коэффициент эффективности продаж выше всего был в SMM, поэтому мы сделали акцент на это направление. Потом я понял, что нужно продавать SMM как отдельную услугу на коммерческой основе. Вначале к нам обращались коллеги по цеху – компании, которые проводят концертные мероприятия. Со временем мы начали думать про развитие компетенций в IT. Сначала это было простое создание сайтов и формирование трафика на этих сайтах через крупнейшие поисковики. И, наконец, мы стали заниматься e-commerce: делать большие, мультивендорные самописные платформы и маркетплейсы. Как видите, наше развитие было стремительным и полностью органичным.
– Сложно ли браться за такие задачи в 18-20 лет?
– Здесь надо понимать, что когда ты работаешь с деньгами и обязательствами, то моментально улетучивается самоощущение, что ты «молодой еще» парень. Тебя воспринимают не как молодого человека, а как менее слабого и опытного игрока на рынке, менее состоявшегося в плане финансов, наличия бизнес-концепции и т. д. И применяют абсолютно те же методы конкуренции, что и ко всем, – во многом консервативные. Когда ты просто объект конкуренции, тебя никто по головке не гладит и на твой возраст всем наплевать. Может, в Кремниевой долине по-другому, но в России пока так.
– Что удалось сделать, чтобы заявить о себе на рынке?
– Мы занимались разными IT-решениями: от брендинга до создания сложных платформ. Но всегда стремились искать новые пути. Например, в рамках маркетплейсов разрабатывали опцию видеосвязи, чтобы продавец мог показать товар, а покупатель – удостовериться, что товар действительно такой, какой ему нужен. Что-то вроде соединения офлайн- и онлайн-технологий. Также делали проекты в сфере медицины. Например, создали систему автоинформирования клиентов для крупной межрегиональной компании – она рассылает сообщения на телефон, в мессенджеры и производит автодозвон. Этот опыт работы в области медицины очень помог нам впоследствии в период захода на рынок производства и реализации средств индивидуальной защиты.
– Какие были особенности в отношениях с заказчиками?
– Сама идея развивать IT-движуху в регионах не слишком-то простая. Чаще всего региональная IT-компания является пятым субподрядчиком какого-нибудь московского контракта. По сути, ты делаешь все, а получаешь 10-20% от суммы первичного заказа. Также люди ищут в сложных технологических продуктах решение своих проблем. Но использовать что-то инновационное и технологически сложное не означает получить профит для бизнеса. Часто не хватает самых базовых инструментов. Многие просто используют то, что им продают.
В 90% случаев заказчики сами не знают, чего хотят, не могут сформулировать ТЗ и понятия не имеют относительно того, сколько вообще может стоить то, что им нужно.
Вероятнее всего, хотят получить кучу денег от самого факта создания интернет-магазина. Но интеграция в бизнес-процесс, перестройка и контроль – это отдельная задача, которую ни один даже самый талантливый разработчик никогда не решит за бизнес.
– Почему появился проект Health Dom? Как он стартовал?
– Это была вынужденная мера. Точно могу сказать, что не плановое решение: «А не заняться ли нам производством?» Пришлось взглянуть на рынок, и я увидел катастрофический дефицит средств индивидуальной защиты в целом в мире. И было абсолютно логичным решением продвигать эту тему через интернет. В частности, формировать сеть снабжения через IT-канал, а мы умели это делать. Мы не проводили глубокой аналитики, однако оказалось, что приняли абсолютно правильное решение. Свои защитные экраны для лица мы назвали Shelter – убежище. Я не обладал каким-то инженерным талантом. Первые модели вырезали сами – ножницами. Потом нашли партнеров для производства, сформировали конструкторские требования, получили сертификат соответствия, сняли первый рекламный ролик на фоне ватмана. И начали продвигать продукцию – в первую очередь в интернете, используя имеющиеся IT-компетенции. Дальше все пошло-поехало. Конечно, не стоит думать, что все у нас просто и гладко. Рынок высококонкурентный, горячий, в нем множество недобросовестных поставщиков, потребителей, обычных мошенников и перекупщиков. Но мы стараемся двигаться вперед.
– По каким правилам выстроено управление в Health Dom?
– Для быстрого роста важно уметь привлекать нужных профессионалов. Мы стремительно растем последние пять месяцев. Что касается управления, то здесь эмоциональный фактор должен быть сведен к минимуму. Должна быть отлажена система, при которой сотрудники знали бы все сами. Вместо системы «все ко мне в кабинет по очереди» нужно просто объяснять, кто, зачем и как работает. Каждый человек должен понимать свой функционал и просто ответственно подходить к выполнению стоящих перед ним задач. Имидж жесткого руководителя необходим, если нет работающей системы контроля. Если сотрудник уволен, то он должен сам понимать, почему он уволен. Это должно быть прозрачно.
– Какие инструменты e-commerce помогли стремительному росту Health Dom?
– Я могу уверенно сказать, что помогло нарастить продажи в десятки раз. Это умение работать с коммерческим трафиком. Сейчас каждый второй в онлайне считает себя специалистом по лидогенерации, но многие при этом не умеют добиваться эффективности и выстраивать воронку продаж. Чтобы это масштабировать и искать спрос, надо уметь работать с веб-аналитикой и понимать, сколько лидов и по какой цене можно получить. Второе: нужно уметь работать с CRM-системой. Третье – выстроить контроль качества работы отдела продаж. Нужны регламенты, чтобы не стоять с палкой над отделом, а все было прозрачно и понятно: где менеджер недорабатывает, а где трафик некачественный. Надо это видеть именно объективно, а не эмоционально. Вроде бы банальные инструменты, но тут профессионала от любителя отличают десятки, а то и сотни кейсов. Большинство это делает поверхностно. Несмотря на то что мы перешли в производство, для меня Health Dom – это IT-проект. Я не изменил парадигму своего мышления. Тут просто другие переменные.
– А еще вы запускаете некоммерческий проект, связанный с волонтерством...
– Да, мы разработали онлайн-агрегатор волонтерских центров – так называемый ресурсный центр. Это целиком и полностью облачный проект федерального уровня, в котором может принять участие каждый гражданин РФ. Огромное количество людей, желающих помогать, просто не знают, как это сделать технически. Наш проект призван помочь им и всем тем, кто нуждается в помощи. Речь идет и об учреждениях здравоохранения, и о нуждающихся гражданах.
– Какие выводы вы сделали за все годы ведения бизнеса?
– Первое: платить будут за то, что работает и приносит деньги. Если думать только об оболочке и как это красиво упаковать, то ни в России, ни в глобальном плане такое покупать не станут. Не нужно делать эффектную коммерческую презентацию с красивым предложением, если нет ключевой идеи. Достаточно подготовить один листок с описанием, как будет решаться конкретная бизнес-задача. Второе: не бояться делать свое. Стараться попасть в тот сегмент рынка, в то направление, где ты сможешь занять нишу первым. Банально, но эти выводы я сформулировал на самом первом этапе. Третье: важно полное погружение в проект и внимание к деталям, будь то юридический документ или бизнес-процесс. Другими словами, нужно жить этим и не лениться вникать во все вопросы чуть глубже, чем требуется в настоящий момент.
На правах рекламы
Денис Нуштаев
Forbes, 13:54, 11.02.2021
