Воронеж. 23.09.2021. ABIREG.RU – Аналитика – Воронежский оконный завод привлекает своим зеленым корпоративным цветом всех, кто оказывается рядом. Компания имеет полумиллиардную выручку по итогам 2020 года. Генеральный директор компании Илья Ляхов рассказал «Абирегу», как завод стал сотрудничать с «Леруа Мерлен», почему в оконном бизнесе необходимо работать только по B2B-модели и о любви к кризису.
– Назовите концепцию и главные тезисы вашей компании.
– Мы не задумывались о тезисах и концепции нашей компании. У нас есть цель производить качественную пластиковую, алюминиевую и стекло-алюминиевую продукцию. 10 лет назад, когда шел бум сельскохозяйственного направления в Черноземье, а в Воронежской области стали появляться финансы, мы поставляли изделия для интересных проектов частного и коммерческого строительства. Сейчас тренд меняется. Мы переключились, не всецело, на московское направление. Из Воронежа уехал «десант» в виде семи лучших территориальных представителей. Они колесят по столице, им есть что предложить. Коротко – это поставлять нашу продукцию адекватному населению и непрерывно развиваться во всех направлениях.
– Вы сказали, что вам есть что предложить. Чем ваша продукция отличается от аналогичной у конкурентов?
– На рынке существует продукция лучшего качества, чем наша. Мы не просто делаем окна, а оказываем все услуги, связанные с этим. Необходимо делать так, чтобы человек купил достаточно хорошее окно и при этом остался горд. На российском рынке компаний с таким подходом не очень много.
– Расскажите про свое производство: количество сотрудников, систему оплаты труда.
– Зарплата у нас не окладная, а сдельная. Люди на производстве получают от «бездельник – ничего не получаю» до солидной суммы. Потолок зарплаты в пик сезона составляет 100 тыс. рублей. В это время количество сотрудников может доходить до 200 человек. У нашего производства две большие проблемы, которые являются счастьем и ужасом. У нас есть такая вещь, как сезонность. Сейчас идет пик сезона – осень. Славянское население всё доводит до конца, торопится остеклить свои дома, чтобы зимой начать отделку. Перед зимой идет самый пик. А уже в январе загруженность может быть в 10 раз меньше, чем в сезон. Из-за этого у нас есть большое количество наемных сотрудников. Они из года в год одни и те же, просто работают в сезон. В плане качества мы ничего не теряем. Вторая проблема нашего производства – наши изделия нестандартны. Все они имеют разные размер, цвет, стеклопакет. Можно сравнить с автопромом. В зависимости от комплектации можно выбрать опции, цвет, но нельзя увеличить в размерах под себя кузов автомобиля. В нашей нише размер «кузова» изменить можно. С другой стороны, это плюс. Если бы бизнес был очень простой и все изделия были бы одинаковы, тогда и конкуренция была бы серьезнее.
– Какова структура вашей компании?
– Мы находимся с вами на производственном предприятии. Мы работаем только B2B. Часть наших конкурентов не отделяют производство, продажи и сотрудничество с дилерами. Производитель таким образом «убивает» своего дилера, отнимая собственными прямыми продажами клиентов. Такая модель не имеет права на жизнь, но по ней работают почти все производители окон. Мы трезво заявляем, что работаем по чистой B2B-схеме. Конечно, у нас стоит цель влиять на конечного потребителя. В компании есть такое направление, как oknapeople. Это партнерский проект-объединение, где Воронежский оконный завод генерирует заказы, передавая их нашим партнерам, которых на сегодняшний день от 20 до 30. Они работают в нашей системе по единым стандартам, закупают продукцию нашего предприятия. Мы не входим с ними в конкуренцию, а помогаем им. Многие партнеры закрыли свои розничные офисы продаж, потому что они морально устарели и работают по новой концепции. На нашем заводе есть шоурум, в него клиенты и приходят. Какой шоурум может быть лучше того, который находится прямо на заводе? Сам завод передал клиентов дилеру и контролирует работу. Все получают от этого профит. Существует отдельное направление в oknapeople, которое отвечает за сбыт нашей продукции. Он создает рекламу, работает над поисковиками, обрабатывает заявки, создавая замеры и передавая партнерам. Другой отдел продаж состоит из менеджеров по территориям. Они объедены в команды, где есть свой офис-менеджер и территориальный представитель. Они развивают свою зону, на которой существуют свои правила и цели. Внутри компании также есть направление, которое работает с застройщиками, а в отдельном, физически существующем отделе, работают люди, занимаясь только «Леруа Мерлен» и подобными магазинами. Сбытовая система у нас многосторонняя и многоступенчатая, независимая друг от друга.
– Расскажите подробнее о сотрудничестве с «Леруа Мерлен».
– История вся в том, что «Леруа Мерлен» не очень-то за, чтобы мы поставляли продукцию всем, и я их понимаю. Надо определиться с другом и партнером. Работаем мы более пяти лет. Отношения у нас более чем нормальные, рабочие. Цели дружить не стоит. «Леруа Мерлен» – одна из лучших, но сложных международных сетей по продаже стройматериалов. Мы всячески выполняем свои обязательства, чтобы получать от них хорошие оценочные отзывы. Через них мы представлены только на российском рынке.
– Как начинался путь компании?
– Первоначального капитала не было. Когда мы открывались, было время изобилия. Тот, кто не ленился, мог зарабатывать деньги. 18 лет назад всё началось с малого, мы были простым дилером Ростовского оконного завода. Видя их проблемы, мы создали им систему дилерских продаж. Когда я и мой партнер пришли к ним и сказали, мол, продайте нам свои окна, они не знали, что свой бизнес можно настроить не только на розницу, но и на B2B. Со временем пришлось уйти от этого, так как у нас были большие амбиции. Мы купили очень слабенькое оборудование и начали свое гаражное, как в классической американской истории, маленькое производство. От работы в гараже пошло расширение на территорию Воронежского станкостроительного завода. Со временем, изучив теорию кайдзен, мы дошли до того, что нельзя строить производство под помещение, надо делать наоборот. Исходя из этого, мы загорелись идеей собственного производства. Это была новая территория, но сейчас мы развиваемся дальше. На сегодняшний день мы не против креативить. Мы делаем всё по-своему, становится ясно, что существовать так, как сейчас, в следующем году не получится. Всё производство наших изделий не делится по материалам. Существуют стандартные и нестандартные модели. Сейчас в общей массе процент нестандартной продукции достиг 30%. Поток этих изделий не выходит так же быстро, как стандартных. Нам необходимо менять потоки. Это не просто купить еще станок и нанять людей – необходимо полностью менять всю концепцию производства. Мы к этому готовы во всех планах. Планируя расширение в перспективе, мы ожидали, что этот год будет дефицитным на стройматериалы и оборудование (последнее, заказав сейчас, получишь через два года). Мы пошли другим путем и не против покупать хорошее б/у европейское оборудование. У нас большой инженерный отдел и грамотный персонал, который способен содержать его в надлежащем состоянии. Мы уже с трудом, но вывезли из Европы такое оборудование и законсервировали его на территории соседнего станкостроительного завода. Мы будем полностью менять программное обеспечение к открытию нового цеха. Мы не экономим на качестве всех компонентов и частей будущего производства.
– Ваше предприятие использует повторную переработку отходов. Расскажите про это направление.
– Мы задумались об этом в 2015 году, тогда с этим была большая проблема. От нашего производства остаются отходы, тот же офисный мусор. К счастью, мы производим ту продукцию, которую можно перерабатывать: алюминий, пластик, стекло. У нас есть персонал, который запрессовывает весь этот мусор по категориям. В 2016 году мы не могли найти в достаточном количестве те фирмы, которые могли бы забирать спрессованные отходы. Нам приходилось, скрепя сердце, вызывать машины, чтобы они отвозили отходы на полигон и зарывали. Сегодня ситуация иная. Очень много фирм, которые готовы приезжать и забирать наши отходы, в последующем их перерабатывая.
– Интересно узнать про сотрудничество с концерном Deceuninck.
– Это одна из немногих компаний, с которыми мы сотрудничаем. Бельгийский концерн по производству пластиковых изделий. В США и Турции они входят в Топ-2 на рынке. Мы работаем с ними более 10 лет. Я могу назвать их стратегическими партнерами. Мы хотим стабильности от поставщика, которую они нам обеспечивают.
– Они изменили цены для вас в кризис?
– Конечно. Мы понимаем, что невозможно это остановить, так как они попросту уйдут с рынка. Этот год отличается от предыдущих. Если раньше при колебаниях в 2-3% уже все нервничали, то сейчас дошло до того, что на рынке стройматериалов базовая продукция выросла в цене в 2-3 раза.
– Как вы существовали во время кризиса? По отчетам выручка за 2020 год была выше 2019 года почти на 150 млн рублей.
– Так получилось, что мы обожаем кризисы. Чем они жестче, тем для нас интереснее. Мы знаем, что делать, как реагировать на вызовы. Конкуренты не обладают такими навыками. Кризис – хорошая чистка нишевых рынков. Он убирает слабых. Из-за этого потребительская способность остается на том же уровне. Люди продолжают строиться. Мой товарищ, содержащий свой частный поселок, сказал, что у него не осталось свободных участков, всё скупили. Сейчас время строить дома. Этот год настолько нестабильный, что на момент первого подорожания люди кинулись скупать стройматериалы. Когда цены на материалы продолжили идти вверх, люди остановились. Сейчас мы наблюдаем оживление, так как покупатели приняли новые цены, ведь им надо продолжать строиться. Деньги не приносят такого счастья, как комфортный частный дом, где можно жить со своей семьей и радоваться этому.
– Как вы поступали со штатом в локдаун, сохраняли ли вы им зарплату, несмотря на то, что она сдельная?
– Мы пошли другим путем. Вначале пришлось остановить производство, но в это время велись консультации с юристами, властью, как выходить из ситуации. В заказах на тот момент у нас было множество объектов, которые остановить было невозможно. Мы стеклили воронежский аэропорт. Одновременно с этим работа велась в трех школах и детском саду. Когда на горизонте появился тендер на выполнение работ по остеклению в новом коронавирусном госпитале в Масловке, мы заскочили в проект. Таким образом, после сбора определенного количества документов и получения разрешения работа продолжилась. Сокращений персонала не было, но на небольшой промежуток времени пришлось отправить людей в отпуск без содержания.
– Расскажите про динамику цен на вашу продукцию. Как она изменилась?
– За этот год наша продукция подорожала от 40 до 50%, и это весомо. Мы понимаем, что это может повлиять в целом на модель продажи окон. Средняя зарплата в Воронеже – на уровне 40 тыс. рублей. Если раньше окно под ключ стоило для конечного потребителя 16 тыс. рублей, то на сегодняшний день оно обходится в 25-27 тыс. рублей. Одно окно обойдется теперь в большую часть месячной зарплаты. Я сомневаюсь, что многие вместо одежды, еды, коммунальных услуг выберут замену окон. Это только размышления. Возможно, поменяется модель, увеличатся зарплаты, цены пойдут вниз. На фоне сегодняшней ситуации растет количество производителей, которые создают некачественные окна из сомнительных комплектующих. Некачественное окно – это слишком дорогая ошибка.
– У вас очень яркие страницы в социальных сетях. Возьмем ваш Instagram, который вы ведете с 2016 года, где ежедневно постятся новости, проводятся прямые эфиры. Это направление важно для вас?
– Современные тренды мы видим с вами в лице разноцветных представителей доставки еды на улицах города. Сейчас бум онлайн-продаж и ретейла. Мы понимаем, что для современного человека дорого именно время, а движет им лень. Прийти в наш шоурум и посмотреть на нас воочию, возможно, в скором времени станет «шиком». В этом случае посредством соцсетей с клиентом можно стать ближе. В любой точке мира он может видеть нас и задавать вопросы. Современные тренды показывают, что наш путь был проделан не зря.
– На вашем предприятии развит промышленный туризм...
– В это мы вкладываем несколько аспектов. Здесь есть элемент маркетинга. Можно людей поместить в серенькое здание, но это не так презентабельно. Мы долго работали над тем, чтобы стать «нарядными». Наш коммерческий цвет зеленый. Мы пришли к нему совершенно случайно. Все же летают на самолетах... Когда появилась на рынке авиакомпания «S7», появилась градация по цвету – они и все остальные. Более того, к нашему оттенку зеленого нет вопросов. Это цвет лета, планеты, растений. До пандемии мы вкладывали в это социальный посыл. Компания осуществляла работу с целыми кафедрами воронежских вузов. К нам приходили люди, изучающие автоматизацию, кайдзен и японскую философию. Также здесь были ребятишки, которые под присмотром родителей нажимали на кнопки и запускали процессы производства. Этим людям мы приносили пользу, параллельно продвигая себя. Нашим гостям будет с чем сравнить, когда они захотят сделать заказ, даже если не у нас. Наш день открытых дверей – многофункциональная история.
– Какие цели вы ставите перед компанией в будущем?
– Мы развиваемся достаточно органично. Представьте, что два года назад мы говорили друг другу, мол, всё, мы не хотим больше расширяться. Но так получилось, что в прошлом году мы достигли максимальной загруженности и приняли решение о реконструкции. В том числе мы стали осуществлять заказы на североамериканский рынок. <...> Этот год показал, что мы приняли правильное решение, так как появились сложности, связанные с увеличением количества нестандартной продукции. Можно увидеть нашу компанию через пять лет, но эти прогнозы будут ошибочны.
