Воронеж. 01.04.2015. ABIREG.RU – Эксклюзив – Наверное, это интервью – неправильное с точки зрения подготовки и академичности. Но когда выпадает возможность откровенно пообщаться с экс-председателем крупнейшего в макрорегионе банка, экономистом, при участии которого проходило становление крупнейших в Черноземье компаний, тут уж не до подготовки опросника. Александр Кириллович и сейчас весь погружен в дела, и не только общественные, но на наши вопросы ответил в своей обычной манере – максимально доброжелательно и подробно, хотя заранее даже не знал о теме беседы.
– Александр Кириллович, предлагаем поговорить о ресурсе, без которого не бывает успеха, – о кадрах. Сегодня руководители часто жалуются на нехватку эффективных кадров, но такое впечатление, что сами они не очень-то стремятся решать эту проблему. Как вы думаете, почему?
– Человека трудно заинтересовать в том, что ему кажется ненужным. Многие довольно высокопоставленные начальники считают, что они все познали, во всем разобрались, особенно что касается кадров. К тому же процесс подготовки кадрового резерва требует от руководителя не только соответствующих знаний, но и длительного времени.
К моему сожалению, сегодня в России подбором кадров все чаще занимаются специализированные фирмы, главные инструменты которых – тесты на уровень интеллекта, ролевые задания и т.п. Они находят одаренных людей, но что происходит дальше? А дальше эти талантливые люди попадают в совершенно незнакомую среду и теряют массу времени на ее изучение, на адаптацию. В лучшем варианте требуется год. Но сейчас, когда нам нужно быстро выводить страну из кризиса, такие потери времени не оправданны.
Предположим, кризиса нет, предприятие работает стабильно. Приходит новый руководитель. Если он соответствующим образом подготовлен, то применяет эволюционный стиль управления. Изучает ситуацию, выбирает лучший опыт, развивает его. В результате мы видим высокую эффективность такого управления, потому что традиции, установившиеся в коллективе, поддерживаются и совершенствуются. Но часто можно наблюдать и революционный стиль. Появляется новый начальник и начинает ломать все, что было до него. А ведь, как говорится, каждая семья со своими заморочками. Всегда легче решить технические вопросы, чем создать такой моральный климат в коллективе, при котором растет производительность труда. Если коллектив работает как лебедь, рак и щука, то какую ни дай технологию – толку не будет. Поэтому, на мой взгляд, крайне важно внедрять и поддерживать на предприятии такие качества, как коллективизм, нацеленность на результат, атмосферу поддержки и передачи опыта. И это получится более эффективно, если новый руководитель вырастает из коллектива компании.
– В администрации Белгородской области некоторое время назад существенно обновилась команда, пришли молодые специалисты. У нас кадровый состав все же более возрастной. Также была информация, что белгородцы активно внедряют так называемое проектное управление. Скажите, белгородская идеология себя оправдывает?
– Я не знаком с этой идеологией и в Белгородской области работаю с определенными бизнес-структурами, а не с властью. Проблема с подготовкой кадров для работы в областных администрациях – это общероссийская беда, и, насколько она меньше и больше в нашей или Белгородской области, мне сложно сказать.
К сожалению, принципы практической подготовки, преемственности и продвижения руководителей в России сейчас не действуют. Да, созданы определенные образовательные институты (та же Академия госслужбы при президенте), которые дают набор теоретических знаний. Существует и президентский резерв из особо выдающихся молодых людей. Но, как правило, на этом все и заканчивается.
На мой взгляд, если мы хотим вырастить талантливого управленца для администрации, он должен пройти круг предприятий или организаций той сферы, которой будет руководить. И не просто изучить их теоретически, а на базовых направлениях еще и поработать. Как создать такую систему? Ответ содержится в нашей истории. До перестройки в СССР действовал четкий механизм, который базировался на ленинских принципах подбора, расстановки и воспитания кадров. Сегодня выпущено достаточное количество всевозможных изданий по кадровому менеджменту, и при желании можно детально изучить эту тему. В нашей беседе я лишь хочу подчеркнуть, что не должно быть спонтанных, эмоциональных кадровых решений, а карьерный рост должен базироваться на способностях резервистов, подкрепленных реальными делами на каждом участке работы.
В советское время условный Иван Иванович не мог сразу стать большим начальником, если не показал себя с лучшей стороны на предыдущих постах. В итоге руководители имели и жизненный опыт, и авторитет в своих коллективах.
– Вы согласны с тем, что сегодня выделять и продвигать нужно тех людей, у которых есть оригинальные идеи и которые могут их реализовать?
– Авторитет руководителя, по большом счету, и строится на его умении находить идеи и на их базе реализовывать практические проекты. В этом смысле нашей области повезло с губернатором – пришел человек с опытом министра, имеющий высокий авторитет как управленец.
– Александр Кириллович, вы уже сказали, что раньше кадровые продвижения контролировались на партийном уровне. Как может выглядеть система подготовки в условиях частного бизнеса?
– Да, в советское время частных предприятий не было и любые кадровые перестановки решались на государственном уровне. Но и в сегодняшних условиях можно обеспечить качественную практическую подготовку управленцев. Кто из директоров откажется, если, к примеру, в области будет определено по пять-шесть базовых передовых предприятий в торговле, строительстве, машиностроении и т.п.? Тем более если продумать для этих предприятий определенные льготы за участие в подготовке кадров? Стимулировать можно не только деньгами, но и признанием заслуг, общественными оценками.
И пусть на базе этих предприятий проходят стажировки лучшие студенты, чиновники областных департаментов, муниципального уровня.
– Вам не кажется, что губернаторам, которые приходят на пять лет, это не очень нужно?
– Если мы говорим о так называемых временщиках, то вы отчасти правы. Но для вовлечения в работу с резервом кадров можно оценивать работу губернаторов в том числе и по способности подготовить себе замену.
Кстати, на губернаторском уровне системы подготовки тоже нет. Кто мешает направлять людей из президентского резерва на стажировки к лучшим губернаторам? Они всем известны. Да, у каждого – свой стиль управления. Вот и пусть будущий чиновник поработает с двумя-тремя разными губернаторами, возьмет у них лучшее. Через пару лет такие резервисты будут готовы к выполнению серьезных государственных задач. Но пока ничего подобного нет – видимо, все ждут, пока об этом скажет Владимир Путин.
В то время, когда я пришел в банковскую сферу, коммерческих банков в России вообще не было. И кадров не было. Приходилось лучших сотрудников посылать на предприятия. Несколько недель человек работал с директором завода, потом с начальниками цехов и так по ступенькам. Через два-три месяца он уже иначе разговаривал с клиентами, понимал, как работают предприятия, какие проблемы их интересуют в первую очередь.
Плюс к этому в Сбербанке мы организовали свою школу будущих руководителей. Отобрали на конкурсной основе 30 лучших студентов третьих-четвертых курсов вузов. Два года они по субботам и воскресеньям учились в нашей школе. Лекции читали и приглашенные преподаватели, и банковские специалисты, включая меня. Мы старались дать максимум практических, необходимых в работе знаний. Почти все из этой школы стали работать в банке и добились хороших результатов.
Или, скажем, не хватало нашим кредитным специалистам знаний в той или иной отрасли. Что мы сделали? Мы распределили каждому сотруднику определенную отрасль, которую он должен был изучить. Потом – сделать для товарищей обстоятельный доклад, в котором должны быть отражены плюсы и минусы отрасли, основные характеристики. В течение полугода уровень знаний кредитной службы стал совершенно другим. Разве нельзя подобную систему внедрить на муниципальном или областном уровне?..
– Кажется, проблема в том, что у наших администраций какой-то бесконечный цейтнот и о стратегических вещах задуматься некогда.
– Мы тоже работали, мягко говоря, не в лучшее время. В 98-м проблем у банка было столько, что вкалывать приходилось с утра и до поздней ночи. А по выходным занимались школой руководителей, потому что понимали: без кадров не будет ничего.
Даже среди самых талантливых руководителей нет гениев, которые все знают. Умный управленец по максимуму использует возможности коллектива. Воспитание кадров – это двусторонний процесс. Например, когда я передавал молодым сотрудникам свои знания, то и сам в ответ получал подпитку. Молодые повышали свой профессиональный уровень, а я понимал, что они из себя представляют, какие у них способности и навыки. На собраниях и встречах этого не узнаешь. Это целый комплекс взаимоотношений, который каждый руководитель должен выстраивать в своем коллективе.
– Часто бывает (особенно – во власти), что руководителям не хватает не профессиональной, а моральной подготовки. Последняя история с сахалинским губернатором очень хорошо это демонстрирует. Как обеспечить моральную подготовку кадров такого уровня?
– Моральные принципы начинают формироваться с детских лет и на всех дальнейших этапах жизни человека. Если говорить о кандидатах на высокие должности, то речь должна идти не о моральной подготовке, а об изучении поведения этих людей в разных жизненных ситуациях. Конечно, работа по формированию резерва будущих губернаторов должна вестись на федеральном уровне. Формы могут быть разными. Хотим мы этого или нет, но администрация президента, кадровые и иные службы должны изучать этих людей и работать с ними. Ошибки могут быть всегда, но их будет меньше, если исключить назначения людей, не имеющих практического опыта, не проверенных реальными делами в разных областях.
– Александр Кириллович, вы никогда не скрывали, что вкладываете деньги в сельскохозяйственный бизнес. Скажите, а вы стали бы делиться опытом работы «Логус-агро» с другими руководителями? Зачем вам лишняя конкуренция?
– У нас еще не так много опыта, которым можно поделиться. Но он накапливается из года в год. Мы, кстати, ничего не скрываем. У «Логус-агро» заключен договор с Воронежским аграрным университетом, мы работаем с учеными, предоставляем свои земли. У нас дружеские отношения с коллективами других хозяйств области.
– А на какие предприятия сегодня можно отправить людей, чтобы они чему-то научились? Зачастую даже на крупных заводах нет ни системы подготовки кадров, ни эффективного менеджмента.
– Если вы имеете в виду крупные оборонные предприятия, то да, они в основном «доедают» прежние кадры. Там действовала серьезная система подготовки специалистов, но сегодня она не работает.
Но появились и новые предприятия: в промышленности – «Воронежсельмаш», «Сименс», в сельском хозяйстве – «Агротех-Гарант», КФХ Князева, тот же «Логус-агро». Я уверен, что, если руководителям этих компаний поставить задачу заняться подготовкой кадров, они с ней справятся. Но если более масштабно подходить к делу, то нужно развивать послевузовское образование, создавать отраслевые школы передового опыта для действующих руководителей. А что касается конкуренции между собой, то нам еще рано об этом думать. Нам всем надо с Западом конкурировать, закрыть важнейшую проблему продовольственной безопасности России, максимально обеспечить импортозамещение. С другой стороны, конкуренция – это всегда стимул, движущая сила.
– Скажите, у вас есть личные секреты эффективного управления? Раскройте хотя бы некоторые из них.
– Нет, секретов у меня нет, я всегда открыт для своих коллег. Наверное, мне просто везло в жизни: меня все время бросали на новые участки. Начинал рабочим. Потом комсомол, пять лет занимался организационными вопросами, а проще сказать – кадровой работой. На завод вернулся начальником цеха, а это уже совсем другой уровень. Через год с небольшим вызвал директор, предложил перейти на должность начальника отдела технического контроля. Я говорю: «Какой ОТК? Я же не технарь». А он в ответ: «Разберешься». Пришлось разбираться. Если в любой работе взять за правило погружаться в подробности, а не просто шашкой махать, то все обязательно получится. Несколько раз приходилось начинать заново. После «Электросигнала» ушел на завод «Полюс» замначальника производства. И там снова пришлось вникать в местную специфику, вживаться в коллектив. А потом меня совершенно неожиданно партийным решением решили перевести в главные экономисты города. А я экономистом ни дня не работал, хотя и имел второе высшее экономическое (заочное). Месяц меня ломали, дело дошло до обкома партии: или я соглашаюсь, или исключают из партии. Пришлось согласиться. На начальном этапе каждое направление в горплане изучал вместе со специалистами. Разбирался досконально с каждой бумагой, которую подписывал. Работа в городской, а потом и в областной администрации меня многому научила. Наверное, если бы не было того опыта, я бы вряд ли стал специалистом в инвестиционной отрасли. Десятки проектов приходилось отстаивать на уровне министерств, доказывать их целесообразность.
Только банковская сфера все это время была от меня закрыта. Приглашали представителя госбанка на совещания, он нас выслушивал и говорил: «Должно быть только вот так…» И точка. Почему так? Никто не знал. Может быть, поэтому мне и захотелось понять, почему в банковской деятельности должно быть «только так». Мой переход с должности первого заместителя губернатора в банковскую систему был одним из немногих личных решений. И я о нем не пожалел.
– Почему?
– Потому что в банке я получил возможность влиять на развитие региональной экономики не на словах, а на деле. Мы вкладывали финансовые ресурсы в развитие Черноземья, в создание реальных предприятий, которые сейчас успешно работают, дают десятки тысяч рабочих мест и миллиарды рублей налогов. Я уже не раз говорил и могу повторить, что если бы не возможность заниматься инвестиционной деятельностью, то работа в банке была бы для меня неинтересной. И, конечно, мне здорово пригодился опыт, который я к тому времени получил.
– На ваш взгляд, при сегодняшних объемах знаний и информации, можно изучить все тонкости дела, которым занимаешься?
– Если познаешь основу, то все изменения легко понять. Я вам довольно подробно рассказал свою биографию. А можно и вот так сказать: я почти в сорок лет стал первым заместителем губернатора. Согласитесь, это небольшой возраст для такой должности. Давайте теперь подумаем. Если задаться целью и «вести» человека после вуза, правильно построить его карьерную лестницу, то лет через десять он сможет занять такую должность? Думаю, это вполне реальная задача.
– В последние годы чаще используется другой принцип – назначение управленцев из других регионов. Причем, не только губернаторов, но и руководителей крупных компаний.
– Да, это называется громкими словами «борьба с коррупцией». С моей точки зрения, это порочная практика, при которой коррупции точно меньше не станет. Человек привозит с собой на новое место доверенных лиц. Здесь он не знает никого, не знает, какие люди к нему приходят. Поверьте мне, лучшие кадры не пойдут набиваться в друзья новому начальнику. Вместе с этим люди в коллективе теряют стремление расти. А зачем, если все равно пришлют другого начальника, который приведет своих ставленников? В результате система работы с кадрами подменяется перетасовками, уходит лишнее время на адаптацию новичков – то есть происходит все то, о чем я уже говорил ранее. Это наносит ущерб компаниям и в целом реальной экономике.
С губернаторами ситуация более сложная, но я все же считаю, что в большинстве случаев нужно делать ставку на местных руководителей. При этом федеральный центр, безусловно, должен обеспечить их подготовку и работу над кадровым резервом на ключевые должности в администрациях.
– Александр Кириллович, давайте резюмируем. Все-таки, что нужно сделать, чтобы стимулировать совершенствование кадровой работы в регионе, чтобы появились качественные управленцы?
– Нужно внедрять систему подготовки руководителей на всех уровнях. Губернатор поменял многих глав районов, появились новые лица – отлично. Теперь необходимо, чтобы каждый руководитель департамента подготовил себе преемника, а лучше – двух-трех. Это тот случай, когда нужна административная воля руководителя, но придется заставлять, иначе система работать не будет.
Для того чтобы в этот процесс включились и предприятия, лучше провести переговоры с собственниками бизнеса. Любой акционер заинтересован в том, чтобы у него появились более сильные кадры.
Подготовка кадров – это всегда кропотливая работа, растянутая во времени. Ее результаты нельзя оценить сегодня, они появятся значительно позже. Может быть, поэтому она часто и отходит на второй план. Но тот, кто считает ее главной задачей руководителя и будет сегодня уделять ей серьезное внимание, завтра станет победителем.
