Сейчас агросфера переживает не лучшие времена. Бизнес пытается выжить за счет рассрочек. Как ускорить выдачу кредитов аграриям и не потеряться в суете бизнеспроцессов? Об этом «Абирег» беседовал в рамках проекта «Сумевшие» с генеральным директором дилера «Ростсельмаш» в Липецке и Тамбове «Октябрьское» Максимом Жалниным. Наши «Сумевшие» – это люди, которые смогли не потерять бизнес в двух крупнейших экономических кризисах – пандемию и СВО.
Справка
Максим Жалнин с апреля 2020 года возглавляет АО «Октябрьское». С 2005 по 2021 год занимал пост депутата Тамбовской городской думы от КПРФ. Тогда он считался самым богатым депутатом в думе. АО «Октябрьское» было основано в 1974 году. Основной деятельностью является торговля оптовыми машинами, оборудованием и инструментами для сельского хозяйства. Выручка за 2023 год составила 8,6 млрд рублей при чистой прибыли 310,5 млн рублей. АО «Октябрьское» является официальным дилером компании «Ростсельмаш» в Липецкой и Тамбовской областях. «Ростсельмаш» – крупнейшая компания по разработке и производству специализированной техники для сельского хозяйства. Предприятие было зарегистрировано в 1929 году. Более 20 стран мира закупают технику у компании. На заводе работают более 15 тыс. сотрудников и производится 150 видов различной техники и модификаций.
– Каким был самый сложный вызов для вашего бизнеса за последние годы и почему?
– Самым сложным вызовом традиционно считаются вопросы финансирования наших клиентов, работа банковского сектора. Недавно подняли ставку до 18 %. Когда идет пересмотр финансового рынка, происходит задержка выдачи кредитов аграриям. По сути, это кассовые разрывы. Когда тебе нужны деньги сегодня, а банки дают их через три-четыре месяца, это вызывает жуткую несогласованность действий и сложности. Наша торговая компания вынуждена брать определенные риски финансирования и отдавать товар в рассрочку платежа. Это наносит серьезный ущерб. Банки должны деньги, а мы – товар. В период кризиса идет смешивание этих функций. По сути, это основной торговый вызов для всех организаций сегодня, особенно для крупных компаний.
– Как планируете исправлять ситуацию с рассрочкой?
– Решение простое – ручной режим управления процессами. Это диалог с каждым клиентом, совместное общение с основными отраслевыми банками. Нам удается находить какие-то решения, ускорять выдачу кредитов, форсировать их выдачу. Весь рецепт успеха заключается в диалоге, в нем что-то рождается, поэтому мы не паникуем, считаем, что преодолеем эту сложность. Сейчас идет уборка урожая, в сентябре начнется сев озимых. Я думаю, время есть, чтобы поправить ситуацию.
– Много клиентов пользуются рассрочкой при покупке товаров?
– Сейчас очень много клиентов, которые говорят: «Дайте товар сегодня, а деньги я заплачу завтра». Отрасль сельского хозяйства нуждается в постоянной ликвидности, деньги должны быть всегда и вовремя, потому что волатильность цен на топливо, семена, удобрения имеет место быть. Купив товар в оптимальные сроки, ты фиксируешь будущую себестоимость.
– Приведите пример ваших личных управленческих решений, которые помогли преодолеть трудности с рассрочкой?
– Формирование элементов нематериальной мотивации, корпоративной культуры и идеологии. Это отнимает много ресурсов, времени, сил, можно сравнить с семенами, которые ты сеешь, – они прорастают и дают результат. Поэтому наш лайфхак – это бизнес с человеческими отношениями внутри. Культурный код передать невозможно. Мы это поняли пару лет назад и начали активно уделять внимание. У нас есть отдел персонала, элементы корпоративной культуры. Мы постоянно беседуем об этом с сотрудниками, тратим время и дни на то, чтобы проводить внутренние мероприятия. Стали избегать корпоративной сухости, больше делаем рукопожатий, человеческих отношений. Текучка персонала в команде есть, но она где-то в пределах 3–4 %, приемлемый показатель для компаний нашего уровня. Это один из позитивных лайфхаков, потому что бизнес делают люди. В нашей сфере, особенно работая с сельхозтоваропроизводителями, главным активом является доверие. У тебя могут быть не самые лучшие цены, сложности с коммуникацией, но тебе доверяют. Если нет доверия, то это уже проблема. Мы это поняли некоторое время назад. Ставку надо делать именно на людей.
– В липецком дилерском центре часто меняется директор. С чем это связано?
– Времена перемен, поэтому на каком-то этапе жизни смену людей надо рассматривать не как негативный фактор, а как позитивный. Уходят те люди, которые не могут бежать в одном темпе с компанией. Это нормальный процесс, то, что было хорошо пять лет назад, не факт, что хорошо сейчас. Основная причина – это требование квалификации. Если наш будущий руководитель отдела не обладает достаточным уровнем эмпатии и психологической адаптивности, пониманием, что все люди разные, то такому человеку будет трудно. «Я сказал», «я директор» – таких людей мы не приветствуем в нашей команде, поэтому перемены связаны больше с этим.
Бизнес и любовь – это вещи, которые не всегда связаны, но в этом и есть фишка нашей компании и моего подхода. Любовью я называю уважение, прощение каких-то ошибок.
– За счет чего улучшили финансовые показатели?
– Способ добиться выдающихся результатов только один – это системный линейный менеджмент. Мы просто работаем. Мой средний рабочий день – это 12–13 часов. Мы делаем ставку на программные продукты, очень много времени уделяем цифровизации, описанию бизнес-процессов и бюрократическим процедурам, которые позволяют создать устойчивость финансового запаса. Реальная часть нашего бизнеса – это команда, которая работает. Если твои конкуренты работают по 7–9 часов, то работай по 10–14 часов. И тебя ждет успех. Мы придерживаемся такой нехитрой логики.
– Санкции повлияли на работу компании?
– Многие разорвали связи с нашими поставщиками, с машиностроительными заводами. Конечно же, есть те уникальные виды запасных частей, электроники, которые производятся не у нас. Сейчас и в Китае есть проблемы с платежами. Каждый всплеск от пакета санкций реально отражается на сроках поставки. Цена растет, сроки поставки удлиняются.
– Можно считать, что ковид финансово не тронул вашу компанию?
– Я управляю компанией на основе капитализации. Для меня важно постоянно повышать ценность компании, продуктов. Это всегда вопрос стратегии. Я не оцениваю никогда ситуацию по году финансовому или по двум годам. Ключевой параметр, которым я измеряю эффективность бизнеса, – это доля рынка по нашим основным продуктам. Если она растет несмотря на то, что прибыль падает, значит это просто тенденция времени. В следующем году ситуация будет лучше. Если доля падает в портфеле клиента – вот тут есть над чем задуматься. Конкуренты более активны, более качественно сосредоточены на этом.
– Какие управленческие решения вы считаете самыми эффективными за годы ковида и СВО?
– Стабильность – признак мастерства. Мы очень стабильная компания. Где-то наши бюрократические и бизнес-процессы не самые быстрые, но они обеспечивают элементы устойчивости. Мы никогда не суетимся, не принимаем быстрых решений. Тема СВО коснулась всех, и нас тоже. Ряд сотрудников высокого уровня в сервисной службе, технических специалистов ушли. Где-то добровольно, где-то по призыву военкомата. Они сегодня служат и выполняют задачи, которые ставит президент. Нанесло нам это неудобство? Конечно, да. Потому что это профессионалы, и они могли бы отрабатывать задачи здесь, но при этом незаменимых людей нет. На их место пришли молодые, менее опытные специалисты, тем не менее задачи решаются.
Скорее проблемы, вызванные внешнеполитической ситуацией, испытывают наши поставщики, у которых есть взаимосвязь с заводами и производителями из недружественных стран. Это запасные части, сложные агрегаты, определенная электроника, которую с каждым пакетом санкций все сложнее и сложнее поставлять в Россию. Такая проблема есть, удлинились сроки поставки запасных частей. Где-то, возможно, качество оголилось у агрегатов и машин.
Но это, наверное, касалось больше прошлого года. В этом году ситуация становится более взвешенная, наши российские поставщики уже заместили эту историю. Ситуация управляемая, некритическая в нашей отрасли. На полную адаптацию уйдет, наверное, два-три года – когда наши селекционеры отработают вопросы по семенам, машиностроители полностью исключат из поставок иностранное оборудование, смогут возместить пестициды или компенсировать те высококлассные препараты, которые, например, производили в Европе или Америке. На это требуется время и терпение. Внутренней паники я не вижу, люди спокойно делают свое дело.
– Ваш бизнес пережил два кризиса. Изменился ли у вас горизонт планирования?
– Этот год завершает десятилетний цикл реализации нашей стратегии. Мы сейчас подводим итоги работы, всегда планируем «десятилетками». Ближайшие 10–15 лет – это наш следующий горизонт планирования. Уже к осени мы примем стратегию о развитии нашей компании. Системное управление требует длинного горизонта планирования. Корректировка плана должна быть, но надо понимать глобально, куда ты идешь. Это позволяет тогда не делать лишних движений, не браться за ту работу, которая не соответствует твоим стратегическим целям, подбирать людей, которые способны смотреть вдаль. Мы это проповедуем внутри компании, стараемся с пиар-менеджерами, управленцами обсуждать подобного плана истории.
– Какие проекты планируете реализовать в ближайшее время?
– Буквально неделю назад мы завершили процедуру госэкспертизы по нашему новому проекту элеваторного комплекса в Мучкапском районе Тамбовской области. Это будет мощный железнодорожный хаб объемом хранения 50 тыс. тонн зерна. Также идет разработка железнодорожного полотна, которое позволит отправлять маршрутные отгрузки в порты «Большой и Малой воды». В течение нескольких недель мы обратимся за разрешением на строительство. Это позволит нам с одной точки получать около 250 тыс. тонн зерна в год. В данный момент у аграриев нет доступа к железной дороге. Этот проект даст возможность продавать на экспорт, а также в порты Санкт-Петербурга, Новороссийска. Там самые хорошие цены. Проект мы будем разрабатывать в течение двух-трех лет. Делаем все за собственные средства. Уже получили экспертизу, сейчас будем делать тендер на подрядчиков. Тогда мы более-менее поймем стоимость, но я подразумеваю, что она составит не меньше 1 млрд рублей.
Также сейчас идет реконструкция нашего элеваторного комплекса на станции Селезни. Инвестиции составляют 250 млн рублей. Проект достаточно серьезный. Надеюсь, со следующего года сможем начать его реализацию, когда получим разрешение на строительство и завершим процессы по экспертизе.
– Какой самый главный вывод после потрясений в политике и экономике вы для себя сделали? Это изменило вашу жизнь?
– Главный вывод для меня в том, что я бизнесмен. Мой вклад в мир максимален от того, что я занимаюсь любимым делом. Сейчас, оборачиваясь назад, понимаю, что все-таки предпринимательство, бизнес, сельское хозяйство – это мое призвание, дело моей жизни. Я хотел бы заниматься этим дальше и пропагандировать везде именно тематику агробизнеса. Мало кто понимает, что такое современное сельское хозяйство.
