В своей авторской колонке директор загородного отеля «Донской лес» в Липецкой области Дмитрий Поклонов объяснил, каким сегодня стал портрет гостя, как на практике «выиграть» грантовый конкурс и почему позиция региональной власти критична для туризма.
Гость сегодня насмотренный
Современный гость загородного отеля — это уже не один портрет, а целая палитра. Нельзя сказать, что клиент стал «каким‑то другим» — их просто стало больше. Есть семейные, событийные, спортивные гости, несколько подвидов бизнес-сегмента: одни приезжают в командировки и выбирают нас как удобную точку для остановки, другие проводят переговоры, третьи собирают в одном месте офисы со всего Черноземья, чтобы подвести итоги года и вручить премии. Для каждого сценария нужен свой подход к продукту и пространству.
За последние годы внутренний туризм заметно усилился: люди стали чаще путешествовать по России, открывая для себя регионы, которые раньше воспринимались исключительно как транзитные.
При этом гость стал не столько более требовательным, сколько более насмотренным и разборчивым. Люди успели побывать не в одном и не в двух местах, многие поездили за границу, у всех сформировалось понимание цен и ожиданий. За определенные деньги они сразу ждут определенного уровня сервиса и быстро сопоставляют обещания с реальностью. Мы растем как бизнес, и потребитель растет вместе с нами — лучше понимает, чего хочет и на что готов платить.
Адаптация – двигатель взаимопонимания
Живем мы в режиме постоянных изменений: экономических, политических, законодательных. Новые правила регистрации гостей, идентификация по документам, госуслугам, разговоры о возвратах и невозвратных первых сутках – все это уже привычный фон. Сложностей с адаптацией я не вижу: сервисов и программных решений достаточно, глобальные операторы быстро подстраиваются, мы просто обновляем стандарты, учим персонал и идем дальше. Здесь многое упирается в то, какую политику каждый объект выбирает по отношению к гостю – насколько он готов быть лояльным.
В «Донском лесу» формально установлен невозвратный тариф при бронировании от пяти суток, однако на практике мы рассматриваем обращения гостей вне зависимости от количества дней проживания. По заявлениям, о переносе или отмене бронирования мы, как правило, идем навстречу. Если гость заранее уведомляет нас о невозможности заезда, мы предлагаем сохранить оплаченные средства на депозите для будущего проживания, вместо применения штрафных санкций. Таким образом, гость может воспользоваться оплаченной суммой в удобные для него даты. При этом мы соблюдаем требования действующего законодательства в части применения штрафа за незаезд. Согласно требованиям, штрафные санкции применяются только в случаях, когда гость не выходит на связь и не информирует отель о своем отсутствии. Подобный подход позволяет сохранять лояльность гостей, формировать более точный портрет клиента, поддерживать контакт и продолжать коммуникацию, а не разрывать отношения.
Возвращаясь к истокам
Сам «Донской лес» – это не стартап, а объект с историей. Первое открытие было в 2009 году, сначала это была по сути база «для себя», которую постепенно начали коммерциализировать. Сегодня это уже другой масштаб, семейный курорт, который вошел в программу господдержки. С 2024 года мы участвуем в грантовом проекте, освоили объем средств в 220 млн рублей, за год построили 75 домов по типу дуплекс – плюс 150 номеров к уже существующему фонду. Для нас это было испытанием: сначала казалось, что «попробуем – получится хорошо», а когда стало ясно, что проект – один из самых весомых в Черноземье, возник вопрос, сможем ли мы вообще освоить все в такие сжатые сроки. Но мы справились: построили, открылись, работаем.
Дальше стратегия такая: номерной фонд плюс инфраструктура. В загородном отдыхе важно, чтобы на объекте было чем заниматься. Просто койка-место уже не повод для визита. Поэтому мы идем по пути строительства инфраструктурных объектов: крупный крытый бассейн 50 на 25 метров с зимним выплывом и wellness-зоной, развитие ресторанов, благоустройство. На 2026–2027 годы у нас запланированы еще этапы: поэтапно строим новые дома, и по итогам 2027 года наш номерной фонд перевалит за 200 номеров, что по загородному сегменту Черноземья делает нас одним из самых крупных объектов.
О грантах без иллюзий
Работа с грантами – это не «написать красивую презентацию и получить деньги». Это большая ответственность и ежедневная рутина: постоянное взаимодействие с администрацией, регулярные отчеты, контроль освоения средств, подтверждение загрузки новых объектов. У нас под это выделен отдельный человек, потому что совмещать такую работу с операционной деятельностью «на ходу» почти невозможно.
Корректировки по ходу проекта мы вводим постоянно. В нынешних реалиях единственный универсальный совет – делать объект максимально пластичным. Узконаправленно работать сегодня сложно: слишком быстро меняются методы, портрет клиента, его запрос, финансовое состояние, корпоративные бюджеты. Сегодня у тебя расписаны конференции и выездные мероприятия, завтра экономическая ситуация меняется – и компании режут бюджеты на выезды. Если ты сделал отель только под бизнес, а не умеешь работать с физическими лицами, семейным отдыхом, спортивными сборами, ты оказываешься в ловушке.
Пластичность закладывается на этапе проектирования. Нужны универсальные теплые контуры: корпуса и павильоны, которые можно по‑разному использовать – как конференц-зал, банкетный зал, медицинский центр, пространство под йога-тур или спортивный зал. Один и тот же зал может служить для утренней зарядки детского лагеря, для спортивных сборов, для бизнес-конференции на 400 человек. Важно не зашивать помещения жестко под один формат, а заранее думать об их трансформации.
Повезло с регионом
Роль региона в этой конфигурации огромна. В Липецкой области, и особенно в Задонском районе, за последние годы произошел качественный перелом в подходе власти к туризму. Если раньше бизнесу приходилось «ходить и просить», то сейчас администрация, по сути, выступает инициатором диалога: собирает всех игроков рынка в одном зале, организует взаимные выезды на объекты, помогает выстраивать горизонтальные связи, слушает проблемы и совместно ищет решения. Нас буквально автобусами возят друг к другу, чтобы мы не жили в изоляции, а понимали, кто чем живет, где можем быть полезны друг другу.
Параллельно идет работа по инфраструктуре – дорогам, коммуникациям, информационной поддержке. Когда мы проводим крупные мероприятия или заходим в новые проекты, администрация подключается по дорожному хозяйству, помогает с освещением, навигацией, продвижением в региональных информационных ресурсах. Для туризма, который часто развивается на территориях с ограниченной инфраструктурой, такая поддержка критична.
Если смотреть шире, на развитие туризма в регионе, я вижу поступательное движение семимильными шагами. Возрождаются объекты советского наследия, такие как курорт «Липецк» с его источниками, развивается «усадебное кольцо», в Задонске активно реставрируются и наполняются жизнью бывшие помещичьи усадьбы, формируется сильный кластер вокруг уникального духовного наследия – недаром Задонск называют «русским Иерусалимом». Хочется верить, что через несколько лет фраза «поеду в Липецк» станет столь же естественной туристической опцией, как сегодня «поеду в Турцию».
Для региона это не только туризм, но и экономика: рабочие места, развитие малого бизнеса, загрузка локальных поставщиков, транспортной инфраструктуры.
Проблемы, конечно, есть, и они во многом типичны для всей страны. Высокая ключевая ставка, ограничения по финансированию, оптимизация бюджетов как у бизнеса, так и у населения. Мы находимся в зоне риска уже потому, что отдых не относится к базовым потребностям: его проще сократить или заменить форматом «остаться дома на даче» или уйти в модный «цифровой детокс» без поездок. Для корпоративного сегмента дополнительным вызовом стала цифровизация: часть очных конференций и деловых встреч перешла в онлайн-формат, что объективно снижает спрос на выездные мероприятия.
Как с этим работать? На мой взгляд, единственный устойчивый подход — сохранять гибкость, предлагать новые форматы и не снижать качество услуг. Если бизнес оптимизирует деловые выезды, важно дать компаниям возможность совмещать отдых и удаленную работу: продумывать удобные рабочие места в номерах, создавать коворкинг-зоны, обеспечивать стабильную связь и современную цифровую инфраструктуру. Если человек готов приехать за город, но не может полностью «выпасть» из рабочего процесса, мы должны предоставить ему такую возможность — жить в природной среде и при этом эффективно работать.
Период действительно непростой, и это ощущается по всей отрасли. Однако я убежден, что именно такие времена отсеивают случайные проекты и усиливают тех, кто готов мыслить на длинной дистанции. Туризм — это история не на один сезон и не на один политический цикл. Это про умение видеть потенциал территории, последовательно вкладываться в ее развитие и шаг за шагом формировать у людей привычку возвращаться.
Окупаемость формальна
Размеры бизнеса разные, финансовые модели разные. В среднем по отрасли звучат цифры 7–10 лет для крупных объектов, но важно помнить о реновации: через 8–10 лет вы придете к необходимости вложить около 40% исходного capex в обновление. Для кого‑то стратегия – вывести объект на плановый показатель за 3–4 года и продать, зафиксировав капитализацию. Для кого‑то – строить «наследие» с горизонтом 12+ лет и осознанием, что формальной точки окупаемости может и не быть, потому что начинается новый цикл.
Общая экономическая ситуация тоже накладывает отпечаток: высокая ставка, сокращение бюджетов, оптимизация и у бизнеса, и у населения. Мы не являемся базовой потребностью, отдых легко заменить другим форматом. Цифровизация выбивает часть выездных мероприятий: вместо того чтобы собирать всех офлайн, компании проводят встречи в онлайне. Наша задача – быть гибкими и подстраиваться: играть ценой, предлагать форматы удаленной работы и отдыха одновременно, делать рабочие пространства в номерах и общих зонах, давать стабильную цифровую инфраструктуру. Период непростой, но ровно в такие периоды особенно важно сохранять качество, гибкость и способность перестраивать продукт под запрос времени.
