Как не превратить внутрикорпоративную конкуренцию в «гражданскую» войну?
В компании «BMW RUSSLAND TRADING» - официальном дилере BMW в России - для сотрудников отделов продаж дилерских центров два раза в год проводится тестирование. По итогам Ассесмент Центра лучшие сотрудники, набравшие максимальное количество баллов награждаются призами а также получают «Пилоны»- красивые статуэтки, оформленные в фирменном стиле BMW. Клиенты, которые «в курсе» - знают, что лучший продавец – это тот, на чьем столе больше пилонов, а сотрудники отделов продаж, конкурируя друг с другом стремятся, чтобы большее количество пилонов было у них.
Пробудить зверя
Психологи распределяют деятельность человека на две зоны – Зону Комфорта и Зону Дискомфорта. Зона Комфорта – это все, что нам привычно и понятно. В этой зоне нет волнений, страхов и риска. Примером действий в Зоне Комфорта для сотрудника любой компании являются те обязанности, которые он выполняет каждый день. Зона Дискомфорта – это все новое, непривычное, неудобное. Большинство из нас автоматически тяготеет к тому, чтобы находиться в Зоне Комфорта, в некоем психологическом болоте, в то время как развитие человека в целом и сотрудника компании в частности, возможно только в Зоне Дискомфорта. Конкуренция между сотрудниками компании является примером выхода из Зоны Комфорта, она требует напряжения сил, азарта, побуждает двигаться вперед, постоянно поднимая планку развития конкурирующего.
Выход из Зоны Комфорта - определенный стресс для сотрудника. Поэтому важно правильно направить внутрикорпоративную конкуренцию в нужное русло. Пока конкуренция не превратилась во внутрикорпоративную войну.
Кому это нужно?
Внутрикорпоративная конкуренция является одним из видов мотивации персонала на активную работу. Особенно соревновательный дух полезен среди сотрудников отделов продаж компаний, а также творческих работников. Экономический кризис еще сильнее подтолкнул персонал компаний к соперничеству – подчиненным приходилось отстаивать свое место под солнцем и бороться за каждого клиента. В условиях такой конкуренции руководителю необходимо было суметь направить энергию подчиненных на общее благо. Генеральный директор консалтинговой компании High Level Consulting Николай РАВИКОВИЧ, утверждает, что помимо конкуренции, которая развивается в организации сама по себе, некоторых компаниям требуется самостоятельно создавать так называемую управляемую конкуренцию. Иначе говоря – быть инициатором соперничества. Равикович привел два этапа жизни компании, для которых внутрикорпоративная конкуренция может быть полезна:
Этап № 1. Молодая компания, чью продукцию необходимо активно продвигать. Созданный с чистого листа коллектив, конкурируя друг с другом, завоевывает рынок.
Этап № 2. Период стагнации компании, сопровождающийся застоем. Руководитель понимает – необходимо что-то менять. Конкурирующую среду в таком случае можно развивать и в старом коллективе, но иногда полезнее набрать для соревнования новых людей. При этом период стагнации важно не путать с этапом зрелости, когда компания вышла на определенный уровень и задача сотрудников – «снимать сливки». В случае, когда «хватит на всех», конкуренция может быть даже вредна.
Вид № 1. Сотрудник сотруднику друг.
Как правило, это компания семейного типа с небольшим количеством сотрудников. В компаниях такого типа, как правило, формируется культура – один за всех и все за одного. Сотрудники такой организации «дружат» против внешних врагов, сплачиваются для выживания и поддерживают спокойную, однородную внутреннюю среду. Конкуренция внутри таких компаний, как правило, либо вовсе отсутствует, либо имеет вариант дружеского соревнования.
- Яркие, неординарные личности в таких организациях как правило не задерживаются, - говорит Татьяна ГРОМОВА, тренер-консультант тренинговой компании STI, - Поэтому сотрудников этих компаний вряд ли можно столкнуть лбами и заставить сражаться друг с другом.
Татьяна привела в пример ситуацию, которая сложилась в одном российском банке с корпоративной культурой семейного типа. В этой организации руководством было принято решение развивать новое направление. Для реализации этой задачи на должность руководителя департамента был приглашен специалист из известного западного банка, владеющий необходимыми компетенциями и технологиями. Воспитанный в среде жесткой конкуренции новый руководитель начал бодро внедрять новые стандарты работы, создавая корпоративную культуру состязательного типа. Новый шеф тут же встретил неожиданное для себя сопротивление, причем в наиболее тяжелой форме – форме тихого саботажа. Никто открыто не высказывал возражения, не задавал «острых» вопросов, все инициативы тихо «тонули» в текучке и рутинной работе. Коллектив дружно объединился против «иноземца» и через некоторое время ему пришлось покинуть компанию.
Вид № 2. Сотрудник сотруднику волк.
Здесь подчиненные рассматриваются как винтики в общем процессе бизнеса. В этом случае конкуренция принимает вид «естественного отбора» среди коллектива сильных сотрудников, которые способны двигать бизнес.
- В таких компаниях конкуренция имеет жесткий вид, руководитель «сталкивает» подчиненных «лбами», заставляя догонять друг друга, - говорит Николай Равикович, - Этот метод подходит в двух случаях: когда вы хотите, чтобы в компании остались только «звезды» и если вам надо за короткий промежуток времени выжать из персонала максимальный результат.
Татьяна Громова рассказала об опыте одной из компаний, с которой она сотрудничала:
- В одной московской торговой компании было введено правило: по итогам месяца составлять рейтинг работы продавцов. Рейтинг формировался из нескольких позиций и включал в себя финансовые результаты их деятельности, соблюдение стандартов работы и выполнение распоряжений руководства. Каждый месяц определялись 10% сотрудников, занявших самые низкие позиции в рейтинге. Эти сотрудники подлежали увольнению. Остальные получали неплохие бонусы, что и было основным удерживающим фактором. Понятно, что атмосфера в компании была весьма напряженной и психологически некомфортной, зато показатели радовали руководство.
На практике
Итак, вы решили, что пришло время для того, чтобы сотрудники, конкурируя друг с другом добились высоких показателей в развитии компании. Бизнес-консультанты Николай Равикович и Татьяна Громова определили, что нужно делать руководителю для развития здоровой конкуренции в компании:
- Определиться с целями. И решить - для чего вам нужна конкуренция сотрудников? Возможно конкуренция нужна вам для повышения эффективности работы менеджеров, а может быть - для того, чтобы отсеять слабые кадры и оставить сильные.
- Оценить людей. Понять, могут ли они работать в конкурентной среде.
- Понять, будет ли конкуренция вписываться в корпоративную культуру. Правильная в данном случае идеология: у нас в организации все звезды, но кто лучше всех – определят итоговые показатели работы. Если же конкуренция не вписывается в созданную ранее корпоративную среду, стоит объяснить сотрудникам, для чего необходимы соревновательные настроения.
- Изменить систему мотивации персонала, чтобы она поддерживала конкурентную среду. Мотивирует на развитие конкуренции:
- Доска почета для лучших сотрудников;
- Соревнование между сотрудниками, отделами по различным показателям.
- Проведение оценочных процедур (Аттестация, Ассесмент-центр и др.) с последующим информированием об итогах и награждением лучших.
- Информирование в корпоративных СМИ о достижениях сотрудников и подразделений компании. - Изменить систему бонусных баллов. Как вариант – можно установить ежемесячный премиальный фонд, который будут делить лучшие по эффективности сотрудники. Впоследствии можно уменьшить заработную плату за счет увеличения премиального фонда. Кстати, подобное такая система может помочь также избавиться от слабых сотрудников.
- Понять, какие цели преследуют сотрудники, вступающие в борьбу: продвинуться по карьерной лестнице, стать неформальным лидером в коллективе, доказать самому себе, что «я не хуже», привлечь внимание понравившейся девушки в коллективе. Исходя из мотивов сотрудников, руководителю будет легче понять, как взаимодействовать с ними.
- И наконец, понять, какую роль вы выбираете для себя как руководитель. Выбрать для себя стиль руководства. – добрый дядька, наставник, советчик, критик, «сталкиватель лбов» и т. д.
Побочный эффект
Существует несколько побочных эффектов внутрикорпоративной конкуренции. Рассмотри два самых острых варианта.
Вариант первый. Конкуренция амбиций
Сотрудники конкурируют не для того, чтобы завоевать рынок, а для того, чтобы доказать другому «я – круче». В этом случае выигрывают сами люди, но не организация. Подчиненные тратят много времени на выяснение отношений, определения своего статуса в компании, и меньше времени уделяют самой работе.
Что делать?
Во-первых, определить правила игры, по которым выигрывает только тот сотрудник, который работает на благо компании. Во-вторых – рассказать менеджерам, что их крутость зависит не только от их личных побед, но и от того вклада, который они внесли в успех компании. В-третьих, возможно имеет смысл внести изменения в систему оплаты труда персонала. Ввести туда показатель, который будет отвечать за продвижение менеджером продукта компании и определять вклад работника в общее дело. Этот показатель будет выражаться в денежном эквиваленте.
Вариант второй. Конкуренция подчиненных с руководителем.
Стандартная для многих компаний ситуация – в компании, или в каком-то ее отделе подбирается команда, в которой каждый сотрудник является звездой. Если такими людьми руководит наемный менеджер – страдает самолюбие сотрудников: «я – звезда, почему я должен кому-то подчиняться?». Подчиненные начинают провоцировать руководителя на конфликт, не дают ему доступ к нужной информации, критикуют его решения и не выполняют его приказы, коллекционируют его ошибки и доносят о его промахах собственнику. Часто случается так, что наемный руководитель не выдерживает прессинга подчиненных и уходит со своего поста. Или его увольняет владелец компании.
Что делать?
Наемный руководитель всегда должен быть на несколько порядков выше, чем его подчиненные. Он должен быть не только хорошим управленцем, но и уметь выполнить работу своих подчиненных не хуже их самих. В компании сразу должны быть расставлены точки над i в вопросе «кто в доме хозяин». Руководитель необходимо самому не бояться быть звездой, чтобы остальные сотрудники понимали – «да, он крут». И ни в коем случае не бороться с менеджерами при помощи административного ресурса, не лишать их премий за любую провинность, доказывая тем самым, что вы – сильнее. В то же время руководителю необходимо постоянно поддерживать звездный статус своих подчиненных. Только тогда волки будут сыты, а овцы – целы.
Конкурентно-настроенный сотрудник должен проявить себя еще на собеседовании. Его качества:
- Амбициозность;
- Вера в то, что у него получится лучше, чем у остальных;
- Гибкость, быстрота реагирования на ситуации;
- Храбрость.
При этом не всегда он должен быть:
- Умным. Лучше – пробивным.
- Отличником. Пока он достигает верха совершенства, его коллеги завоевывают клиентов.
Комментарии:
Игорь Гольцев, директор воронежского офиса Компании БКС
Отдел продаж в Воронежском офисе небольшой, и атмосфера в нем - семейная. Каждый сотрудник чувствует плечо своего коллеги, знает, что ему помогут в случае необходимости. Конкуренция у нас не может перерасти во внутреннюю войну, система мотивации, выстроенная в компании, не позволяет это. Как выстроена система? Помимо личных планов сотрудников, у отдела еще есть и командный план, выполнение которого выгодно для каждого менеджера - это дает дополнительные бонусы. Поэтому, как только кто-то из подчиненных выполнил свой план, он принимается за помощь своему коллеге. Поэтому конкуренция у нас принимает форму дружеского соревнования.
Руслан Ахунов, директор филиала компании «РЕСО-гарантия» в Воронеже
У нас война невозможна
Четкие правила игры в компании – важное условие развития здоровой конкуренции. В нашей компании соревнования между сотрудниками происходят в виде борьбы за клиента, у нас правила игры очень просты: кто первый встал, того и тапки. Результаты деятельности всех продавцов фиксируются в информационной системе, где в он-лайн режиме ведется учет всех сделок и договоров. Это, наряду с четкой системой полномочий по заключению сделок, позволяет не допускать пересечений. Именно с такой системой развитие конкуренции возможно, а внутренней войны – нет.
Как происходит в некоторых других компаниях? Каждый продавец имеет за собой закрепленный территориальный или клиентский участок и руководители пытаются контролировать, чтобы менеджер не выходил за пределы этого сегмента. Мы считаем это неэффективным путем, так как это не дает развиться нормальной внутренней конкуренции, а она - важный двигатель развития компании и роста продаж. Конкуренцией надо управлять, что мы и делаем.
Анастасия Давыдкина
