Воронеж. 23.08.2011. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) - Природа возникновения современных воронежских руководителей достаточно разнообразна. Это и новая "генерация молодых управленцев", и директора еще советских времен, и люди, нашедшие себя в бизнесе в 90-ые. В общем, достаточно разнородный контингент. Много у этих людей и общего – склонность к риску, способность работать в сложных и неопределенных условиях, готовность быстро адаптироваться и находить новые возможности. Однако есть и черты, которые позволяет их разделить на отдельные категории.
Все было хорошо, пока директора не начали стареть и с удивлением понимать, что они не вечные. Оставить родное детище нет моральных сил, да и просто страшно, а передать его кому-либо кроме родных детей не представляется возможным. Одни отдают бизнес наследникам, но зорко следя за их действиями с места председателя совета директоров. Другие поручают им продажи или поставки сырья. Оставляя за собой основной производственный бизнес. Третьи, не имеющие достойной (по их собственному мнению) поросли, упираются до последнего, продолжая руководить едва ли не с больничной койки. В общем, порок характерный для всех авторитарных систем проявляется во всей красе – зависимость от одного человека со всеми его достоинствами и недостатками. И заменить этого человека практически не реально.
Другой тип – поднявшийся в 90-ые годы руководитель. Зачастую он начинал с маленького ларька, лично ездил с рюкзаком закупать товар или вообще вышел из советских кооператоров. Среди таких людей практически нет профессиональных управленцев, зато много военных, инженеров, врачей и т.д. Опыт управления приобретался уже в «боевых» условиях. В результате многие чрезмерно увлекаются «микроменеджментом» стараясь знать все, что происходит в компании. Причем, не все осознают пагубность этой ситуации – они считают нормальным лично собеседовать разнорабочих и вникать в тонкости работы ИТ-отдела. Другие стараются учиться работать в условиях нового большего коллектива. Так одна из крупных воронежских торговых компаний проводила тренинги для собственных владельцев (они же топ-менеджмент), на которых подробно разъяснялось, что не надо отслеживать лично работу каждого продавца, что менеджеры среднего звена – тоже элемент управления и т.д. Говорят, что в том случае помогло. А, меж тем, у некоторых и здесь возраст подбирается к 60 и более годам, когда работать с полной отдачей уже очень сложно. Изучать новые технологии и перестраивать фирму становится невозможным даже по психологическим причинам.
Третий тип – относительно молодой управленец чье становление как руководителя пришлось на конец 90-ых – 2000-ые годы. Он обычно имеет системное образование, зачастую получил модную степень МБА. Очень часто успел поработать «на дядю», часть заграничного, а потом начал самостоятельный бизнес. Такие люди умеют правильно говорить на английском, рассуждать о корпоративной культуре и делегировании полномочий. Формально именно за такими управленцами будущее, однако, на практике это не так. Во-первых, есть проблемы чисто ментального свойства – очень часто такие руководители не могут выстроить отношения с куда более «совковыми» подчиненными и контрагентами. Во-вторых, эффективность новых организационных форм и современных западных взглядов на управление остается гадательной. Во всяком случае, воплотить их в полноценном виде практически ни в одной из воронежских компаний (в отличие от филиалов крупных корпораций, действующих в регионе) не удалось. Есть и проблема не использованных знаний. Формально наши руководители представляют из себя смесь НИИ и клуба «Что? Где? Когда?» - сплошь кандидаты и доктора наук, с двумя, а то и больше высшими. Это, однако, не мешает этой интеллектуальной элите знать мат значительно лучше литературного русского, и совершенно не помнить тему собственной диссертации. Знание многими продолжает восприниматься не как источник прибавочной стоимости для их компании, а как показатель статуса. Дипломы, даже если они не купленные, а честно заработанные, используются только для украшения стены.
Вот и получается, что пока воронежский управленческий кадр не приобрел монолитного образа. Ни один из типов руководителя не стал эталоном. Мы по-прежнему наблюдаем не слишком эффективных менеджеров, причем, новое поколение не выделяется на фоне «красных директоров». Такая вот грустная динамика.
