Руководитель Лебединского ГОКа (Белгородская область) Олег Михайлов: «Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет»

Воронеж. 13.09.2012. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) – Эксклюзив – За здоровыми амбициями и нацеленностью на результат Олега Михайлова скрывается скромный отзывчивый человек. И если одни качества создают «движущую силу» в коллективе, то вторые украшают не только их обладателя, но и работу мощного производства в целом.

– Еще и года не прошло с тех пор, как Вы возглавили Лебединский ГОК, поднявшись с позиции главного инженера. Что изменилось лично для Вас и для предприятия?

– В прошлом году комбинат сделал значительный скачок по объемам производства. К нему долго готовились. И надо отдать должное, готовились очень хорошо. Задача сегодняшнего дня, которая стоит передо мной, – предложить руководству компании «Металлоинвест» (в структуру которого входит ГОК – ред.) оптимальные пути развития и увеличения прибыли нашего предприятия.

Задача более чем непростая, но, я считаю, что в этом и состоит предназначение руководителя. Ведь кто такой руководитель? Это не человек, схвативший Бога за бороду. Он берет на себя обязанность работать больше и лучше других, интенсивнее, а также отвечать за гораздо больший круг вопросов, чем отвечал ранее, будучи в другой ипостаси. При этом, естественно, он должен ставить высокие цели, прежде всего, самому себе и достигать их.

– Олег Юрьевич, как Вы пришли в отрасль?

– Мои родители – геофизики. Оба свою судьбу связали с добывающей промышленностью. Я родился и вырос в Средней Азии, в горняцком поселке. Профессия горняка для меня была понятна, поэтому я выбрал свою стезю без колебаний. Горжусь, что окончил старейший технический вуз – Ленинградский горный институт. После этого приходилось дважды проходить все ступени карьерной лестницы – снизу вверх. Начал с горного мастера, продолжил работу в должности начальника шахты на «подземке».

Во второй раз пройти такой путь довелось в Карелии, куда я переехал в 1993 году. Здесь я начинал с должности горного мастера, затем работал начальником участка, цеха, директором по производству – и так до генерального директора. Естественно, везде приходилось учиться. Проходить специальные курсы. Ведь если брать экономико-финансовую составляющую производственного процесса, чего греха таить, в советское время производственники этому не уделяли большого внимания.

– Вы сказали про обучение. Какие бы Вы курсы порекомендовали начинающим руководителям?

– Для начала надо научиться правильно распределять свое время. Только тогда можно эффективно управлять людьми. В фильме «Москва слезам не верит» есть хорошее выражение: «Научишься управлять тремя людьми – сможешь управлять заводом».С людьми работать всегда сложнее, чем с технологией. Подтверждаю это как человек, который учился, прежде всего, управлять механизмами.

В отличие от техники, специалисты должны быть заинтересованы лучше работать. И мне как руководителю важно заражать их своими идеями, пробуждать творческий интерес, чтобы работники перестали мыслить шаблонами, вырвались из «каши» рутины. Большое значение имеет личный пример. Мои принципы – активность, постоянное совершенствование, открытость и честность. Жить проще, когда не врешь. Работать легче, когда вся команда нацелена на общий результат и понимает, что нужно делать.

– Вы больше привыкли мотивировать работников с помощью эмоциональных посылов?

– Я считаю, должен быть разумный баланс между материальным и моральным поощрением. В 90-х годах у нас был перекос в сторону первого. Тогда на многих предприятиях отказались от советских традиций чествования лучших работников и коллективов. Сегодня не только отечественные, но и крупные западные компании признали действенность морального поощрения.

– Как часто Вы хвалите своих сотрудников?

– Стараюсь. Если есть, за что. Считаю, что говорить «спасибо за работу» – нормальное явление. Одновременно при наличии требовательности и жесткости начальника. Точно так же важно уважать подчиненных. Есть хорошая заповедь – относиться к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это работает.

– Как проходит Ваш рабочий день?

– Календарь расписан на полторы-две недели вперед. Есть стандартные процедуры – «оперативки», совещания, встречи. Часть времени – посещение производственных подразделений, в том числе – встречи в коллективах. Ведь для принятия правильных решений необходимо видеть «картину» самому, получать информацию из разных источников, уметь налаживать обратную связь и прислушиваться к мнению сотрудников.

– Вы амбициозный человек? Что для Вас самое главное, сидя в своем кресле?

– Я хотел бы быть руководителем, который оставит после себя доброе имя и у работников, и у жителей региона. Для этого необходимо объединить цели топ-менеджмента и коллектива комбината, чтобы производственные интересы совпали с личными. Только в таком случае можно достичь максимального результата. В свое время я ушел с должности гендиректора горнорудного предприятия в Карелии как раз потому, что мои принципы и видение концепции развития компании не сошлись с целями акционеров. Сегодня все иначе. Руководство компании поставило амбициозную задачу, которая меня «зацепила», заинтересовала в хорошем смысле слова. Я знаю, что задача выполнима и поэтому получаю удовольствие от того, что удается сделать.

- Расскажите, что это за задачи?

- У нас есть понимание, как должно развиваться предприятие в ближайшем будущем. В рамках стратегической программы развития нужно в течение ближайших 5-7 лет обеспечить серьезную прибавку по производству концентрата. При сегодняшней нестабильной и напряженной ситуации на рынках сбыта железорудного сырья необходимо сохранить конкурентоспособность с точки зрения себестоимости продукции, в том числе не только в России. Ведь 46% объема уходит на экспорт

А уже в следующем году планируется строительство третьей установки по производству горячебрикетированного железа. Имеющиеся сегодня у нашего предприятия возможности по производству горячебрикетированного железа показывают, что спрос на такую продукцию высокий и технология является весьма перспективной.

Кстати, тот факт, что акционеры готовы инвестировать в подобные проекты с длительным сроком окупаемости – свидетельство того, что они заинтересованы в долгосрочном развитии, а не сиюминутной прибыли. Принципиальный момент. Ведь когда человек думает не только о завтрашнем дне, но и о перспективе – он по-другому относится к тому, что делает. Бережнее, заботливее. У нас много внимания уделяется ресурсосбережению, охране окружающей среды, заботе о территории присутствия и наших работниках. Наша основная задача – сделать комбинат современным, лучшим в отрасли не только на территории России и стран СНГ, но и на мировой площадке.

– Как Вы поступаете в моменты, когда собственные взгляды расходятся с мнением акционеров?

– Все неоднозначные вопросы могут быть решены только в ходе детального обсуждения. Если мое мнение как руководителя отличается от существовавшего до недавних пор подхода, нужно доказать, почему его стоит менять. Это даже не разногласие, скорее - новый взгляд на ситуацию. Например, сегодня мы стараемся изменить горно-транспортную схему работы предприятия. Расчеты показывают, что это позволит на 30% увеличить производственные мощности комбината. Прежде чем внести предложение, мы детально его проанализировали, оценили, обсудили на уровне главных специалистов предприятия.

Вообще, работа с руководством компании – постоянный диалог. Хорошо, когда тебя слушают и верят. Но в любом случае, сколько не говори «халва», во рту слаще не станет. Поэтому нужно аргументировать цифрами, графиками при постановке конкретных сроков воплощения.

– Какие ошибки Вы можете простить, как руководитель?

– Если специалист хотел сделать лучше, но не получилось, такая ошибка, на мой взгляд, не должна быть причиной наказания. Ведь это отбивает инициативу, а у нас сейчас она, как раз, ценится. И, напротив, нельзя прощать бездействие и халатность. Как отличить одно от другого? Наверное, прежде всего, определить помогает опыт, ведь я как-никак уже четверть века в добывающей отрасли.

– Бисмарк сказал, что за всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек. Вы согласны?

– Я против коллективной безответственности. Чтобы не получалось как у Райкина: «Кто шил костюм? Я пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет – пришиты, не оторвешь!». Причем каждый руководитель должен отвечать за результат, что бывает сегодня далеко не всегда.

Поэтому и надо развивать персонал, стремиться к тому, чтобы создавать условия для роста своего окружения, а не вытаптывать поляну вокруг себя «незаменимого». Я считаю, что руководитель сильный, когда его окружают сильные люди, профессионалы своего дела. И тогда вероятность ошибки очень мала.

– Олег Юрьевич, что Вас интересует, помимо работы? Есть ли хобби?

– Наверное, как и у большинства, базовые ценности – это семья, дети, жена, дом. Хотя, к сожалению, немного времени им уделяю. Хобби? Люблю спиннинговую рыбалку в кругу друзей. Правда, давно не удавалось найти время, чтобы порыбачить.

– У Вас много друзей?

– Хороших друзей не может быть много. У меня сложившийся круг общения из людей самого разного положения в обществе. Наша дружба проверена годами, и мы дорожим ею.