Воронеж. 14.11.2012. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) – Аналитика – Глава и основной акционер группы предприятий «ГОТЭК» Владимир Чуйков некоторое время назад чуть не потерял, но затем смог вернуть свой бизнес, при этом компания как была, так и остается лидером упаковочного рынка России. Правда, для этого ей пришлось серьезно, на треть, сократить штат своих сотрудников.
- У вас драйв от управления бизнесом сохраняется, хотя вы попали в такую ситуацию, где не каждый бы выдержал. Как вы удержались?
- Как говорил, если не ошибаюсь, Святой Августин, чтобы хорошо жить, надо хорошо молиться. А молиться – это самый тяжелейший труд. От людей, находящихся под обременением каждодневной суеты, скрыт глубочайший смысл этой мудрости, где под трудом понимается труд над самим собой.
Вообще, это вопрос вашей жизненной установки. Как вы относитесь к кризису: кризис – как кара, как возмездие, как конец жизни? В моем понимании это сигнал к тому, что надо что-то изменить в своей жизни. И где ты видишь первопричину? Если эту первопричину видеть вовне, это самая верная предпосылка не выдержать. Если корневую причину ищешь в первую очередь в себе, а все остальные ставишь на второй план, значит, это самая верная предпосылка разобраться и набраться сил все выдержать. Собственно говоря, все заключается в Ж.П. – в жизненной позиции. А дальше если ответишь на вопрос «зачем», то на вопрос «как» всегда сможешь ответить. А когда не понимаешь зачем, то и не видишь ничего впереди … Но это все внутренние вопросы твоих убеждений, стремлений и взглядов на то, что с тобой произошло.
Я уверен, что у каждого человека должна быть цель. Моя цель - иметь хорошую крепкую компанию. Но сам драйв заключается в том, как материализуется твоя идея, когда получается. Безусловно, тяжело, когда понимаешь, сколько денег в убытках. Порой думаешь: «Все, не выдержу». А если по-другому подумать, в перспективе? Что деньги и капитал - это разные вещи. Я уверен, что создаю капитал, а не деньги.
- Почему вы занимаетесь бизнесом?
- Бизнес для меня – это труд. Сейчас я это уже понимаю. У меня есть мечта: никогда не потерять цель, не потерять мотивацию. А сколько я построю – это для меня не важно.
- Интересная философия. Вы трудоголик?
- Ну почему трудоголик? Я просто люблю жизнь и люблю трудиться в том числе.
- Вам приносит удовольствие бизнес?
- Когда я им занимаюсь до изнурения, я просто его ненавижу, потому что он меня лишает сил заниматься всем остальным.
- Как к лидеру рынка к вашим прогнозам повышенный интерес. В прошлом году вы выступали с докладом «Возможности и сценарии развития российского рынка упаковки в 2012 году». Как подтверждаются ваши оценки?
- В целом наши прогнозы подтверждаются. Более того, мы оказались более пессимистичны, чем другие аналитики. Мы предполагали, что объем рынка в 2011 году составит 4000 млн кв. м. По нашим расчетам по факту его объем составил 4130 млн кв. м. В 2013 году мы уже ожидаем его увеличение до 4500 млн кв. м. И в этом отношении наши прогнозы совпадают.
- Все ожидают, что начнется вторая волна кризиса. Что произойдет с рынком упаковки? Какие у вас прогнозы?
- К сожалению, основным драйвером российской экономики остаются высокие цены и спрос на углеводороды. Любое изменение цен на нефть сразу вызывает изменение курса рубля, увеличивает или уменьшает дефицит бюджета страны, влияет на изменение импорта и внутреннего производства товаров потребления. От этого во многом зависит рост денежных доходов населения. Именно растущие (или падающие) доходы населения влияют на спрос продукции, произведенной внутри нашей страны, и это основной драйвер для рынка гофропродукции на данном этапе.
Ближайшие два-три года, скорее всего, будут не самыми простыми для российской экономики, поэтому мы остаемся умеренно пессимистичными в своих прогнозах. Это связано в первую очередь с нестабильной ситуацией в мире и зависимостью РФ от спроса на энергоносители. Любые потрясения, которые так или иначе влияют на ситуацию в стране, сказываются на изменении внутреннего спроса.
Основу потребления нашей продукции составляют пищевые производства. Порядка 70% нашей клиентской базы составляют производители продуктов питания. Растущая инфляция и снижение покупательской активности, которые мы уже наблюдаем в последние годы, могут еще сильнее ударить по обороту розничной торговли, что неизбежно скажется на производителях упаковки. Поэтому пока сохраняется состояние неопределенности. Мы не ждем взрывного роста потребления и ориентируемся на невысокие темпы роста экономики в целом и производства гофропродукции в частности.
- Компания пострадала из-за высокой закредитованности, раз продать акции пришлось?
- Это так, если смотреть упрощенно. Но корневая причина куда более глубокая. Дело в том, что когда занимаешь лидирующие позиции на рынке, то понимаешь, что для того, чтобы сохранить свое лидерство, нужно быть в экономически активных регионах. К примеру, у нас доля ввоза упаковки в Северо-Западный регион была очень высокой. При этом расстояние от Железногорска до Питера – 1200 километров, и возить туда свою продукцию в условиях роста цен на ГСМ и повышения конкуренции на этом рынке стало для нас экономически нецелесообразно. Мы понимали, что должны были либо потерять этот рынок, либо туда придти основательно. В результате мы приняли решение о строительстве еще одной, третьей по счету, фабрики, которая была построена всего год спустя после запуска фабрики в Новомосковске.
Второй момент – финансовые источники. Почему мы так закредитовались? Потому что привлечь прямые инвестиции в нашу отрасль почти невозможно. Кроме того, что мы рискнули построить фабрику, наложились макроэкономические факторы - кризис 2009 года, который повлек за собой падение потребительского спроса, цен и, как результат, ужесточение конкуренции. Тогда все наши прогнозы базировались на макроэкономических показателях, и они совершенно ничего не предвещали, не было ни одного исследования, предрекающего финансово-экономический кризис. Мы были такими же наивными, как и все. С учетом всех этих факторов и образовался финансовый разрыв. Но ответственность любого бизнесмена – это риски, ты за них отвечаешь. Справедливости ради надо сказать, несмотря на все технические сложности, которые мы пережили в этот момент, принципиальная позиция у банков – в частности, у Сбербанка – была достаточно конструктивной и позитивной. Они верили в то, что мы делаем, обладая умениями и знаниями, и что созданный нами потенциал в любом случае разовьется. Что, собственно, мы сегодня и демонстрируем.
- Как вы смотрите на проблему закредитованности предприятия?
- Вполне нормальным считается предприятие в нашей отрасли, если у него соотношение долга к EBITDA 4 к 1. Но есть ковенанты теоретические, а есть практическая жизнь. Мы себе поставили цель достичь этого показателя к 2014 году. Мгновенно решить этот вопрос не получится: чудес не бывает, рынок стремительно не меняется, фантастических источников не появляется, поэтому достижение целевых показателей - это вопрос кропотливого труда. Победим с помощью тактики малых побед. Определенные успехи у нас уже есть.
- Тяжело быть первым, ведь вы должны сохранять свои позиции?
- Лидером всегда быть тяжело. Но еще тяжелее уступить лидерство. Поэтому выбора, по большому счету, у лидера нет. Я не знаю лидеров, которые бы добровольно сами сдавали свои позиции, сказав: «Все, я устал, буду вторым или третьим». Так не бывает. Бывает так: я всегда стремлюсь быть первым, но кто-то вместо меня становится первым. Это не означает, что я отказался от идеи лидерства, просто кто-то другой нашел идею лучше и лучше реализовал ее. У лидера всегда должна быть изначальная установка и внутренняя цель быть лидером. Но это абсолютно не какой-то фетиш. Я уже опытный человек и знаю, что такое «звездность» и к чему она приводит. Все проблемы начинаются с осознания своего лидерства. Как только понял, что ты лидер - все, пропал. А вот если под лидерством понимать ответственность, тогда все замечательно. Ты отвечаешь перед клиентами, тебе стыдно за произведенный брак, за плохой сервис – вот такое лидерство я понимаю. Ты должен быть достойным, и твое лидерство должно быть законно заработанным, а не каким-то искусственным. И не только потому, что там конкуренты слабые или еще что-то. Нет, ты просто должен быть сильнее на фоне сильных. В этом есть, по сути дела, непрерывное движение. Лидерство в данном случае – не цель, а позиция. Лидерство – как явление, как часть жизни. Надо все время меняться. Если ты перестал быть лидером, значит, ты не соответствуешь качественным характеристикам твоего рынка.
- Рынок упаковки подразумевает много креатива, дизайна. Какая в этом направлении работа ведется, какие здесь тенденции? Что сейчас на рынке происходит и как вы под него подстраиваетесь?
- Доля так называемого товарозамещения, когда, к примеру, используется пластиковая упаковка, а переходят на бумажную, на нашем рынке незначительна. Такие изменения происходят только под воздействием циклических явлений в сегментах. Допустим, растут углеводороды, значит, растет стоимость сырья, растет стоимость упаковки; падает целлюлоза, падает макулатура, значит, снижается цена бумажной упаковки. Как правило, у всех логистика уже настроена – есть требования к сохранности продукта, и в этом отношении отрасль и потребитель более консервативны. Основные тренды мы, безусловно, отслеживаем. В определенной степени мы смотрим за ритейлом, который является законодателем моды – какие присутствуют виды, материалы, какова функциональность упаковки. Мы предполагаем, что в ближайшие годы произойдет достаточно существенный рост так называемой «умной» упаковки, то есть упаковки с дополнительной функциональностью сохранения продуктов, и SRP-упаковки, то есть быстро трансформирующейся, легко адаптирующейся для выкладки в торговых сетях. Мы изучаем тренды на зрелых рынках Западной и Восточной Европы, чаще всего их просто сюда, в Россию, переносят крупные транснациональные компании. Как правило, они имеют свои исследовательские центры, вплоть до того, что даже устраивают учебные супермаркеты, где изучают поведение упаковки, влияющее на спрос. И поэтому такие производители приходят к нам с уже готовыми упаковочными решениями. От нас главное - качественно воспроизвести заказ, а сама разработка – это ответственность самого заказчика, который никогда не доверит кому-то разработать упаковку за него, ведь это судьба его собственного товара.
Небольшим компаниям, у которых еще нет достаточного опыта раскручивания собственного бренда, мы можем что-то посоветовать – изменить размеры, конструкцию. Но доля таких компаний в клиентской базе компании очень незначительна. Ведь мы все-таки ориентированы на крупных производителей. Более 80% наших заказчиков – это известные в своих отраслях гиганты. Это Procter & Gamble, PepsiCo, Kraft Foods, Mars и другие компании, которые уже имеют целую линейку упаковочных решений, поддерживающих и развивающих их бренд.
- Какая из свежих упаковок больше всего вам понравилась своей оригинальностью?
- Например, достаточно интересное решение, которое я увидел, - упаковка краски для Schwarzkopf. Идеей было создание специальной серии для молодежи. Это было гениальное решение: с одной стороны, раскрученный бренд для дорогой серии, который использован для другой социальной прослойки населения, с элементами игры, в виде шейкера. Вообще, в разработку каждого элемента упаковки входит мощная бизнес-маркетинговая идея.
- У вас нет ощущения, что в будущем в развитии вашего бизнеса будет большее сращивание с клиентом?
- Есть ощущение, и мы готовы к этому. Не случайно мы уже внедряем информационные технологии – общий с потребителями документооборот, контроль за остатками друг у друга и прочее – это все элементы такой системы. Но сращивание – это такая условная интеграция. Полноценного сращивания не произойдет, потому что каждый должен фокусироваться на своем бизнесе. На рынке никто не отменял влияния фактора цены и конкурентной борьбы за право быть у клиента поставщиком той или иной упаковки. Со временем лучшая бенч-марка начинает тиражироваться и становится общим требованием для всего рынка.
- За счет чего вашей компании удается конкурировать на рынке?
- Во-первых, это накопленные нами знания, особенно если они всегда пополняются и превращаются в процесс непрерывного совершенствования. Во-вторых, масштабы производства, на которые необходимо переносить затраты для создания добавленной стоимости, основанной на знаниях. В-третьих, масштаб наших закупок, который мы предлагаем нашим поставщиками как ценность. Но не все пока это понимают и ценят, однако ситуация меняется по мере того как цивилизуется рынок сырья. В-четвертых, диверсификация, которая позволяет сглаживать последствия циклических изменений в разных секторах упаковки, а также сезонные колебания на рынке. В-пятых, созданная и развиваемая нами система управления, сочетающая в себе элементы крупной компании по масштабу операций и элементы компактной компании по скорости реагирования на рынке. На мой взгляд, нельзя один раз и навсегда создать конкурентное преимущество, оно моделируется каждый раз под ситуацию, но опирается на фундаментальные факторы: размер компании, производительность, технологии, культуру отношений как внутри компании, так и с поставщиками сырья, материалов и клиентами
- На вашем предприятии остались еще «узкие места»?
- Более того, их очень много. Наше лидерство еще не означает, что у нас нет проблем или вопросов, которые не нужно решать. Сейчас наша стратегия – концентрация именно на качестве обслуживания наших клиентов. У нас в компании есть такое понятие – логистический стандарт, и сейчас мы усиливаем работу в этом направлении. Соответственно, транспортные услуги, информационные системы будут тоже обновляться под эти требования. Второй проблемный вопрос – это, конечно, качество продукции. Его можно обеспечить, но, повторяю, нужно очень высокое качество исходного сырья. Длительные годы мы находились в зависимости от сырьевиков (особенно целлюлозы), это олигопольный рынок, где по сей день присутствуют давление на клиентов, лоббирование своих интересов в ущерб клиентам и т.д. Это обычная характеристика такого типа рынка, она не связана с конкретными личностями. Но, к счастью, нарождается совершенно другой рынок – рынок производства тарного картона из макулатуры. Там формируется другая культура, именно рыночная, открытая, и там конкурентная среда такая, которая заставляет уважительно относиться к своим потребителям, то есть к нам - производителям упаковки. Поэтому мы рассчитываем на то, что основной технологический и организационный прорыв произойдет именно в этом сырьевом секторе. Это позволит нам повысить характеристики и надежность воспроизводства качественных характеристик продукции, производимой нами для наших клиентов.
- Вы сейчас добились уже максимальной выработки на одного рабочего? Или это еще впереди?
- Максимально возможное – это понятие относительное. В России у нас одни из самых высоких показателей. Проектная мощность наших трех фабрик по производству гофропродукции при идеальных инфраструктурных факторах, в случае стабильного получения нами качественного сырья – 600 млн кв. метров год. Сегодня их загрузка суммарно составляет порядка 75-80%. Что уже достаточно неплохо. Но поскольку мы привозим оборудование из-за рубежа и имеем статистику, с какой производительностью оно может работать на качественном европейском сырье, - здесь есть еще запас как минимум процентов на 20. Но параллельно с этим мы запустили программы более стремительного роста производительности и расширения инфраструктуры, что увеличит доступные мощности. Поэтому убеждены, что на горизонте четырех-пяти лет у нас вполне достаточно мощностей для обеспечения уверенного роста компании.
- Если есть пустой рынок сырья, почему нельзя создать вертикальный холдинг и свое же сырье производить?
- Это вопрос исключительно доступности инвестиций. Стоимость инвестиций и рентабельность в отрасли – несопоставимы. Допустим, на Западе такой проект вертикальной интеграции при стоимости в 5-6% считается уже рискованным. Потому что хорошая рентабельность в инвестиции в бумагоделательное производство считается при показателе в 12%. А если у нас в стране процентная ставка такая? Поэтому пока это нереально.
- Позвольте несколько философских вопросов. Как вы думаете, есть ли какие-то способы быстрого повышения инвестиционной привлекательности Центральной России?
- Сейчас нет. Насколько я знаю, все аграрные холдинги, которые успешно развиваются в нашем регионе, закредитованы под завязку. Нужен какой-то период стабилизации в бизнесах, в потреблении, для того чтобы подготовиться к следующему шагу. К сожалению, у нас не происходит такой метастратегии формирования всех предпосылок для того, чтобы они правильно создавали положительный экономический фон.
- Дети пошли по вашим стопам?
- Да, пошли, они мне помогают в ведении бизнеса, обе дочери работают в компании. Они получили хорошее образование, одна закончила МГИМО, другая училась в Англии. Но у них есть свои приоритеты – они занимаются бизнесом ровно столько, чтобы не вредить воспитанию своих детей. А мне нужны здоровые и образованные внуки. Функции, которые выполняют дочери в компании, могут выполнять и другие сотрудники. Это ж не ресторан, где обязательно надо на кассе сидеть.
Роль лидера в такой частной семейной компании очень рискованна и для последующих поколений. Потому что высока степень отчуждения. Бизнес попадает во все большую конкурентную среду, маленьким компаниям не выжить у нас в стране, а крупный бизнес должен быть очень сильным. А сильным становишься только тогда, когда у тебя достаточно критической массы людей, которые искренне заинтересованы в его развитии.
- А кому планируете передать свой бизнес?
- Я не очень верю в наследуемость, она вообще мало где прижилась. Как китайцы говорят – всякое четвертое поколение идет на рисовое поле. То есть каждое четвертое поколение владельцев разоряется. С другой стороны, в социализм возвращать тоже не вижу смысла. Скорее всего, это будет что-то вроде народного капитализма. У нас в компании все топ-менеджеры – ее акционеры. Они ими стали совсем недавно, год назад, через нашу опционную программу. Вовлечь людей при такой территории, при такой удаленности, при такой сложной инфраструктуре, сделать их совладельцами бизнеса – думаю, это самая правильная перспектива в России. Она культурологически лучше ложится на нашу почву, снимает негатив, распределяет больше ответственности.
- Если вы уедете в отпуск на месяц, на два, на три – что произойдет с вашим бизнесом?
- Иногда он еще и лучше становится, потому что люди спокойнее работают. А иногда наоборот, что-то не видят, у меня глаз не замыленный, могу увидеть лучше проблему, чем мои сотрудники. Мы не только технологии развиваем, в первую очередь мы развиваем коммуникации и взаимоотношения в нашей компании. Это самая сложная вещь. Это опять вопрос жизненной позиции: как вы на людей смотрите – как на тех, кто ошибки только делает, либо как на людей, которые иногда ошибаются, но способных дать решение или идею намного лучше, чем вы. Да, очень сложна роль лидера в компании, как работа, а не как позиция превосходства. Ты, с одной стороны, должен сам что-то генерировать, потому что если ты не участвуешь в процессе, то ты не можешь быть экспертом, а с другой стороны, ты должен создавать условия для того, чтобы сотрудники постоянно генерировали новые идеи. Сейчас у нас происходит серьезное изменение на верхнем уровне управления. Мы внедряем новую систему в администрировании, в ноябре месяце она заработает. Это креативный взгляд на управление, такая творческая мастерская.
- Остается ли у вас время на отдых? Если да, то каким образом вы предпочитаете отдыхать? Есть ли у вас хобби?
- Я очень увлеченный человек, люблю горные лыжи, теннис, а самое сильное мое увлечение - это гольф. Мой основной партнер в гольф – это моя жена, она так же, как и я, очень увлечена этим видом спорта. Кто-то из очень мудрых людей сказал: «Неиграющая жена гольфиста вдове подобна».
Справка
Группа предприятий «ГОТЭК» – это три географических площадки, шесть самостоятельных производственных предприятий, одно сервисное и одно управленческое, расположенное в Москве. Более двух тысяч сотрудников, ожидаемый оборот выручки в 2012 году в размере порядка 9 млрд. рублей. Компания присутствует во всех самых востребованных сегментах упаковки за исключением металла и стекла. Проектная мощность предприятий гофродивизиона до 600 млн. квадратных метров гофропродукции в год. ГП «ГОТЭК» является лидером на российском рынке упаковки из гофрокартона, а также занимает ведущие позиции в других его сегментах.
