Воронеж. 05.12.2012. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) – Эксклюзив – Не будет преувеличением сказать, что история компании «ВИСАНТ-торг» не вполне обычна для нашего города. Напомним, свой первый магазин ЗАО «ВИСАНТ-торг» открыло в Воронеже в ноябре 2002 года с использованием бренда «Пятерочка», принадлежащего X5 Retail Group. В феврале 2011 года стороны досрочно расторгли договор концессии, после чего X5 начал ребрендинг своих дискаунтеров в «Пятерочку», а ВИСАНТ – в «Пятью Пять». О том, что изменилось в работе сети после ребрендинга, а также о тенденциях современного рынка продуктовой розницы в Воронеже мы побеседовали с управляющим сетью супермаркетов «Пятью Пять» Евгением Лаврухиным.
- Вы долгое время были «Пятерочкой», потом произошел разрыв отношений с Х5, отказ от франшизы, разработка своего бренда. В нашем регионе это происходит впервые. Насколько успешно произошел ребрендинг?
- Знаете, если честно, мы уже стали забывать, что когда-то были «Пятерочкой». Мы уже перевернули эту страницу в истории группы компании ВИСАНТ. Готовы к самостоятельной работе мы были еще в 2007-2008 году и не делали этот шаг, по большому счету, только потому, что у нас был договор до 2012 года. Досрочно же это все произошло по инициативе Х5: в 2010 году они купили «Копейку», в связи с чем им нужно было производить ребрендинг этой сети. Право же на использование бренда «Пятерочка» в Воронежской области принадлежало ЗАО «ВИСАНТ-торг». Соответственно, стороны сели за стол переговоров и в феврале 2011 года определили порядок дальнейшей работы. Поскольку мы уже были к этому готовы, для нас начало самостоятельной работы прошло относительно безболезненно: к августу 2011 года мы сформировали концепцию бренда «Пятью Пять», поменяли вывески, программное обеспечение и прочие основные составляющие бизнеса.
- Что же изменилось в процессе ребрендинга – в первую очередь, для покупателей, кроме вывесок, цветовых решений и прочих внешних моментов?
- Сегодня мы позиционируем сеть «Пятью Пять» как недорогие супермаркеты с достойным уровнем качества. Мы не дискаунтеры, где все очень дешево, но покупатель может купить только самое необходимое с минимальным уровнем сервиса, и не огромные гипер- и супермаркеты с ассортиментом и ценами выше среднего. Соответственно, можно выделить три основных направления произошедших изменений: контроль качества товаров, повышение уровня сервиса, изменение ценовой политики.
Кардинального изменения ценовой политики не произошло, но вместе с тем нами выделена группа наиболее востребованных покупателем и социально значимых товаров, на которые мы заметно снизили цены. И хотя эта группа товаров в количественном выражении составляет не более 5% от всего ассортимента супермаркета, это те товары, которые наиболее интересны покупателю, наиболее оборачиваемые товары, поэтому на первоначальном этапе потеря доходности была ощутимой.
Не менее важный фактор – это изменения в уровне сервиса. Это экстерьер и интерьер супермаркета, и соблюдение всех санитарных норм и правил, и вежливость продавцов, и скорость работы кассиров, и множество других «мелочей», из которых складывается впечатление покупателя о торговой точке. Нельзя сказать, что, называясь «Пятерочкой», мы не уделяли внимания всем этим вопросам, но до определенной степени мы были связаны франшизой, поскольку мы использовали бизнес-процессы формата «дискаутер», а уровень сервиса в этом формате играет далеко не «первую скрипку».
И, конечно, первостепенное внимание мы уделяем качеству товаров. В организации создано отдельное подразделение – дирекция контроля качества, основной целью которой является недопущение появления на полках супермаркетов некачественных товаров. Нами выстраивается многоуровневая система контроля: на этапе заключения договора поставки, на этапе поступления товара в магазин и на этапе выкладки товара в торговом зале. Помимо тщательного визуального контроля на каждом этапе, еженедельно проводится не менее 20 лабораторных исследований поступающего в сеть товара. В случае получения отрицательного лабораторного заключения мы прекращаем заказывать этот товар и делаем полный безусловный возврат всей партии товара. Заказы возобновляются только в том случае, если поставщик предоставит не менее двух положительных заключений лабораторных исследований по проблемному товару. Но бывает и так, что по результатам систематических поставок некачественного товара мы расторгаем договор поставки. Бывает и обратная ситуация: поставщик понимает, что необходимый уровень качества он обеспечить не в состоянии, и прекращает поставки. За прошедший год по этим причинам с пятью поставщиками расторгнуты договоры и более 100 товаров были сняты с продажи.
В результате этой трудной и кропотливой работы супермаркеты «Пятью Пять» шаг за шагом завоевывают доверие покупателей. Уже спустя три месяца после изменения основных бизнес-процессов начался приток покупателей. Мы сейчас можем говорить, что прирастаем по покупателям где-то на 4-5% к аналогичному месяцу прошлого года, и это – без учета открытия новых магазинов. То есть покупатели оценивают происходящие изменения и выбирают супермаркеты «Пятью Пять».
Размер средней покупки тоже начал расти, но гораздо позже. Если в ноябре-декабре 2011 года начал расти покупательский трафик, то средний чек, соответственно, начал увеличиваться где-то с мая-июня 2012 года. Нам потребовалось почти девять месяцев, чтобы наши внутренние изменения принесли реальные успехи. Воронежцы поверили, что в супермаркетах «Пятью Пять» - достойный уровень сервиса и качественные товары, широкий ассортимент и невысокие цены.
Конечно, есть и внешние рыночные факторы, влияющие на ситуацию. Например, в этом году гипермаркеты «Вестер» ушли с рынка, и их покупатели пришли в том числе и к нам. Но если мы посмотрим географическое распределение роста количества покупателей по районам города, то увидим, что рост идет по всем нашим супермаркетам в целом, тогда как, например, при открытии гипермаркета падение идет по конкретным близлежащим магазинам. Поэтому мы думаем, что закрытие «Вестера» сыграло для нас некую положительную роль, но определяющими в данной ситуации являются все-таки наши усилия.
На наш взгляд, сеть от ребрендинга только выиграла. Мы стали более свободны в своих действиях, для нас перестало быть сдерживающим моментом программное обеспечение, мы можем более оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации. Может возникнуть вопрос: как мы выживаем при наличии таких сильных ритейлеров, как «Магнит» и Х5? Ну, как говорится, «Бог всемогущ, но черти расторопней. То тут, то там – никак и не прихлопнешь…». Мы маленькие и шустрые.
- Наверное, не такие уж вы и маленькие...
- По нашим оценкам, если не брать область – мы в области практически не представлены, - в самом Воронеже мы занимаем долю рынка около 5-6%. У «Магнита» доля немного больше, Х5 со всеми своими форматами - «Карусель», «Перекресток» и «Пятерочка» - еще больше. Остальные заметные ритейлеры имеют меньшую или сопоставимую с нами долю рынка, но наш формат более интересен поставщикам, поскольку обеспечивает большую представленность товара. У нас 35 точек контакта, и покупатель приходит к нам два-три раза в неделю, а у гипермаркетов в городе максимум две точки контакта, и покупатель посещает гипермаркеты гораздо реже.
- А что сегодня представляет собой «ВИСАНТ-торг» как организация?
- Если мы берем исключительно розничное направление группы компаний ВИСАНТ, оно представляет собой 35 супермаркетов «Пятью Пять», транспортно-складской комплекс и цех по производству кулинарной и салатной продукции. Вот три части компании «ВИСАНТ-торг». В группу компаний входит оптовый дистрибьютор алкоголя – «ВИСАНТ-опт», но с точки зрения менеджмента это подразделение управляется самостоятельно, отдельно от розничного направления. Мы плотно взаимодействуем и координируем нашу работу по стратегическим вопросам, но весь операционный менеджмент - абсолютно самостоятельный.
«ВИСАНТ-торг» – оператор розничной торговли, который работает на воронежском рынке более 10 лет. Наши работники, менеджмент и акционеры являются жителями этого города и одновременно с этим нашими постоянными покупателями. Основное преимущество супермаркетов «Пятью Пять» перед другими розничными сетями состоит в том, что у нас более широко представлена продукция местных производителей. По нашим оценкам, не менее трети оборота наших супермаркетов – это продукция местных производителей. В этой ситуации мы, возможно, иногда теряем в доходности, но значительно выигрываем в покупательском трафике, потому что зачастую у покупателя срабатывает некий патриотизм, он предпочитает купить товар местного производителя в местной сети. А поскольку центр принятия решений находится в Воронеже, местные производители могут максимально оперативно согласовать с нами все условия поставки и выставит товар на полки наших супермаркетов.
Хотелось бы отметить, что местные производители имеют приоритет и у некоторых других продуктовых ритейлеров, работающих на воронежском рынке, но, конечно же, далеко не у всех. На наш взгляд, в наибольшей степени местные производители представлены в «Центрторге» и «Линии».
- А зачем вам понадобилось создавать собственный цех готового питания, если есть сети фаст-фуда типа «Робин-Сдобин» и «Русский Аппетит», которые могли бы поставлять вам свою продукцию?
- Дело в том, что кулинарно-салатная группа - достаточно специфический продукт с коротким сроком реализации, который должен присутствовать в супермаркете точно в том объеме, который нужен магазину, и в тот момент времени, в который нужно. Срок поставки идет на часы и даже минуты. Мы в данном случае не отдаем логистические риски на сторону, поскольку, отдавая их на сторону, не сможем контролировать бесперебойность. У каждого из этих производителей есть своя розничная сеть и в случае критической ситуации приоритеты, несомненно, будут отдаваться своей рознице. С точки же зрения экономики и финансов, это наше подразделение является отдельным центром прибыли, поскольку арендует у материнской компании помещения по рыночным ставкам, кредитуется у материнской компании по рыночным ставкам и отгружает товар по рыночным ценам. И само по себе оно остается прибыльным. Мы на этом зарабатываем, и эти несколько миллионов в год совсем не являются лишними.
- Как вы оцениваете ваши перспективы? Не хотели бы вы, скажем, распространиться на всю страну?
- Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Весь вопрос – в промежутке времени, когда мы будем готовы выйти на всю страну. Но тут возникает закономерный вопрос: будет ли к тому времени место на рынке…
У нас же как минимум есть планы освоить пригородные населенные пункты в ближайшие пару лет. Первый магазин мы уже открыли в этом году в Чертовицке. Ведем переговоры по Семилукам, по Новой Усмани. На первоначальном этапе формат для пригорода мы специально менять не собираемся, поскольку оцениваем наш формат как достаточно универсальный. Мы даже не планируем менять ценовую политику в пригородах. В данной ситуации это может стать даже нашим конкурентным преимуществом. Если брать уровень цен на продукты питания в городе и в области, то за счет логистики, за счет прочих издержек уровень цен на продукты в области выше. Таким образом, выставляя свои цены, мы выигрываем по цене у всех местных павильонов и мелких магазинов.
- По площади магазины в пригороде будут такими же, как в Воронеже?
- Может быть, чуть меньше… Площадь магазина - это вообще сложный вопрос. На рынке очень мало помещений, в которых без реконструкции можно открыть продуктовый супермаркет. Поэтому мы проектируем наши супермаркеты под существующие площади и, если площадей не хватает, пытаемся «втиснуть» магазин в то, что есть: это и реконструкция помещения, и более дорогое вместительное оборудование и другие «хитрости». Но если смотреть общий тренд, то в пригороде необходимая площадь магазина может быть чуть меньше.
- Правильно ли я понял, что на 2013 год у вас планы по освоению пригорода, а на следующий – области?
- Двигаться будем последовательно. Та команда, которая сейчас работает, может открывать пять-семь магазинов в год, то есть потенциал экстенсивного роста составляет до 20%. Райцентров у нас гораздо больше. При этом мы не планируем расширять наш офис настолько, чтобы за один год охватить всю область. Пока что наша задача – открыться в ближайшем пригороде. Дальше будем двигаться последовательно. Есть радиус 30 км от города, есть – 100 км от города, есть – 250 км. Будет освоен один радиус – пойдем дальше.
- Есть ли у вас намерения выпускать продукцию под своим брендом, как уже сделали некоторые торговые сети?
- Мысли есть, но практических шагов мы пока не предпринимаем. Этим занимаются в основном крупные федеральные сети. Положительный экономический эффект в собственном производстве появляется в случае достаточно большого заказа. Продажи, которые дают 35 магазинов, – это, по нашим оценкам, не достаточный объем для того, чтобы серьезно этим вопросом заниматься.
- Некоторое время назад в Воронеж приезжал руководитель ФАС, и в ходе визита прозвучали цифры, что 50-60% продукции в торговых сетях – фальсифицированные. Скажем, под видом молока продается молочный напиток, под видом йогурта – йогуртовый продукт…
- Контроль за этим осуществляется, но тут есть определенные сложности, поскольку зачастую производитель производит товар по техническим условиям (ТУ), а состав, достоверная информация о товаре, способы проведения лабораторного контроля содержатся только в ТУ. Некоторые из наших поставщиков - в первую очередь, дистрибьюторские компании - не всегда имеют возможность предоставить нам текст ТУ. Соответственно, и нам не всегда удается лабораторно проверить состав, подтвердить его. Несомненно, в первую очередь мы обращаем внимание на то, чтобы товар был не испорчен с точки зрения санитарных норм – чтобы отсутствовала кишечная палочка, сальмонелла и прочие патогенные микроорганизмы. Также проверяем молочные продукты на наличие незаявленного в составе растительного жира, мясные продукты на наличие незаявленного в составе растительного белка. К сожалению, такая продукция встречается, но мы сразу же прекращаем заказ этих товаров.
- Каков ассортимент ваших магазинов?
- У нас сейчас немногим менее 10 тысяч наименований товаров, которые в работе, реально в магазине присутствуют более 8 тысяч наименований.
- И на эти тысячи товаров всего 20 проверок в неделю?
- Мы разделяем товары на группы с точки зрения риска. Если производитель сертифицирован по ISO или это крупная компания с огромным рекламным бюджетом, дорожащая своим имиджем, нет особого смысла постоянно мониторить его товар. У таких производителей стабильное качество товаров, их можно проверить раз в полгода, и этого достаточно. А вот небольшие производители и производители, выпускающие скоропортящуюся продукцию, требуют более пристального контроля. Замечу, что 100% товара не мониторит никто – это просто никому не под силу. Но есть репрезентативная выборка, в нашем случае почти 10% ассортимента в год, которая отражает реальную картину. Естественно, более пристальному вниманию подвергаются те товары, по которым идут нарекания со стороны покупателей, со стороны персонала магазина – если при визуальном осмотре возникают сомнения в том, что этот товар качественный. Опять же, если производитель возит линейку товаров, для вывода о качестве всей линейки достаточно провести лабораторные исследования одного-двух товаров из нее.
- Как вы решаете проблемы со сроком годности?
- Мы в этом направлении активно работаем. За каждым работником супермаркета закреплены товарные группы, и ежедневно с полок убирается просроченный товар. У нас даже с октября стартовал конкурс между магазинами с поощрениями и штрафами – такое производственное соревнование. Кроме того, для контроля за отсутствием просроченного товара на полках торгового зала в компании существует отдельное подразделение – контрольно-инспекционная дирекция, работники которой осуществляет внутренний контроль работы супермаркетов. Каждый магазин у нас проверяется комплексно, с определенной периодичностью. Есть и так называемые «быстрые» проверки, внеплановые. Суть в том, что несколько раз в месяц сотрудники этой дирекции приходят в каждый магазин сети и осуществляют контроль. Они контролируют вопросы не только просроченного товара, но и вопрос с ценниками, когда цена на ценнике не соответствует цене в чеке; контролируют отсутствие некачественного товара; контролируют вопросы выкладки, которая может быть неправильной. Есть такое понятие – «магазин, подготовленный к открытию». Оно подразумевает, что просроченный и испорченный товар должен быть убран с полок, холодильное оборудование должно работать исправно, товар разложен по температурным режимам хранения, в супермаркете и на прилегающей территории не должно быть грязи и мусора и так далее. Все это проверяется работниками магазина ежедневно, а контрольно-инспекционной дирекцией - не реже чем раз в месяц.
Конечно, надо понимать, что в магазине ежедневно присутствуют – если брать в штуках – десятки тысяч товаров, и однозначно поручиться, что среди всего этого многообразия нет просроченного товара, никто не сможет. Но мы ставим перед собой амбициозную задачу, чтобы этот показатель в супермаркетах «Пятью Пять» был сведен к нулю – не к минимуму, подчеркну, а именно к нулю.
- Сейчас ужесточилось законодательство относительно продажи алкоголя…
- Ужесточение законодательства по продаже алкоголя несет в себе как плюсы, так и минусы. Плюсы заключаются в том, что пиво с 1 января должны вроде как убрать из киосков и павильонов и продавать только в стационарных торговых точках. Эти изменения сетевым ритейлерам дают дополнительные возможности по наращиванию продаж пива. Но для того чтобы воспользоваться этими возможностями, нужно приложить еще массу усилий. С другой стороны, уже не один год действует запрет на продажу алкоголя в радиусе 50 метров от детских садов, школ, больниц и иных социальных объектов. И это абсолютно правильное ограничение. Но сейчас обсуждаются поправки, чтобы увеличить этот радиус до 100 метров. При этом авторы этих изменений забывают, что уже есть действующие торговые точки, попадающие в этот радиус. Решение об открытии таких магазинов, структура ассортиментной матрицы, необходимые торговые площади и оборудование, а значит, и товарооборот, и срок окупаемости инвестиций планировались исходя из одних предположений, одних правил, а потом правила внезапно меняют. Для понимания проблемы представьте, что вы плывете в лодке и на середине реки у вас вдруг отбирают одно весло…
При этом пострадают не только ритейлеры, но и покупатели. Не секрет, что размер торговой наценки различается по группам товаров. Например, на молочную продукцию наценка ритейлеров составляет 5-15 % в зависимости от товара, формата магазина, ценовой политики, а на алкогольную продукцию наценка составляет 20-35%. Соответственно, покупатель алкоголя, оплачивая большую наценку на водку, позволяет магазину сделать молоко дешевле. То есть происходит субсидирование группы социально значимых товаров за счет группы высокомаржинальных товаров. А если из продажи изымается высокомаржинальный алкоголь, потеря доходности компенсируется в том числе и за счет роста цен на социально значимые группы товаров. А это уже минусы для покупателя.
- Если брать товарную матрицу, все ли направления производства продуктов питания удовлетворяют воронежские производители? Или есть еще свободные ниши для бизнеса?
- Черноземье как макрорегион, на наш взгляд, может быть самодостаточным в плане производства продуктов. В регионе присутствуют очень сильные игроки. В качестве примера можно привести таких производителей, как «Молвест», «Приосколье», «Слобода», «Лебедянский», и этот список можно продолжить. Они являются лидерами в своих сегментах. Не все из них имеют производства непосредственно в Воронежской области, но если рассматривать территорию в радиусе 300-400 километров от Воронежа, то здесь можно найти производителя качественной продовольственной продукции практически из любой товарной группы. Ну, наверное, за исключением тропических фруктов...
Конечно, в каких-то сегментах производство развито лучше и конкуренция выше, а в других сегментах есть определенный дефицит. Взять, например, рынок свежих фруктов и овощей. С одной стороны, в Воронежской области есть сильные производители, с другой стороны, наблюдается значительный дефицит качественной продукции. И эта ситуация характерна для нашей страны в целом. Но проблема здесь не столько в инвестиционном климате, а скорее просто в обычном климате. В настоящее время большиство плодоовощной продукции на российский рынок поступает из Турции, а ее себестоимость на 15-20% ниже, прежде всего за счет меньшего потребления энергии на обогрев и освещение теплиц. Сейчас все обсуждают проект «Магнита» по строительству 120 гектаров теплиц на Кубани, но владелец компании Сергей Галицкий заявляет, что ритейлер инвестирует в этот проект скорее от безысходности – нет в стране крупных производителей огурцов и томатов, а качество импортных овощей сильно страдает из-за огромного логистического плеча. Эксперты оценивают окупаемость тепличного проекта «Магнита» в достаточно широком диапазоне от 7 до 12 лет, а сам Галицкий вообще отказывается комментировать коммерческие перспективы этого проекта. И все это происходит на 700 километров южнее Воронежа, где даже снег не каждую зиму выпадает. А теперь зададим себе вопрос: есть ли в воронежском регионе свободная ниша для этого бизнеса? Я как ритейлер точно знаю, что есть дефицит овощей!
- Как вы отслеживаете покупательские тренды? Появились, к примеру, венские вафли. В вашем магазине их нет. Как вы отслеживаете тренд на венские вафли?
- Здесь есть два способа. Первый из них попроще – пришел поставщик и сказал: «Есть венские вафли, давайте мы вам будем их поставлять, вы будете первыми, кто их будет продавать». В этом случае вопрос исключительно в скорости реагирования, если товар качественный, мы его быстро ставим на полку и через два-три месяца продаж понимаем, есть интерес у покупателя или эти вафли на нашей полке, как в музее, лежат. Второй подход – реальные исследования в этом направлении. Мы смотрим, что появляется у наших конкурентов в Воронеже, в Москве, в других городах. Посещаем выставки, общаемся с производителями, ищем новинки, смотрим обзоры рынка, аналитику в Интернете и отраслевых изданиях. Кроме того, обязательно смотрим свои продажи, анализируем, в каких подгруппах недостаток товара, какие подгруппы перегружены. Какого-то одного стандартного правила нет, в каждом случае работает комплекс критериев.
- Скажите, везде ли у вас поддерживается один и тот же формат магазинов?
- С точки зрения построения работы супермаркета, обслуживания покупателя, торгового оборудования, мерчендайзинга и т.п. у нас один формат, а вот при построении ассортиментной политики мы выделяем как минимум три формата супермаркетов. Но в любом случае, одним из важнейших принципов в работе является удобное для покупателя расположение магазина. Сами себя мы называем «супермаркет у дома».
- А тот сегмент рынка, который вы занимаете, насколько насыщен у нас в Воронеже?
- В этом вопросе надо понимать, что насыщение населенного пункта торговыми площадями формата «у дома» практически всегда неоднородно. Так и у нас в Воронеже есть микрорайоны, где высокая плотность насыщения, а есть районы, где конкуренция еще вполне умеренная. Причины такой ситуации могут быть самыми разными, но в большинстве случаев это элементарное отсутствие качественных торговых площадей.
Здесь необходимо отметить следующее: рынок продуктового ритейла в любом населенном пункте может расти до тех пор, пока продолжается квартальная застройка. В Воронеже, особенно в последние годы, большинство жилья строится именно таким способом. Посмотрите на карту нашего города, и вы увидите не менее десятка крупных строительных площадок различных девелоперов, а это значит, что есть резервы для нашего роста. Понятно, что на каждый такой квартал нужна инфраструктура: школа, детский сад, поликлиника, банк, магазин. Мы и со строительными компаниями работаем в этом направлении, прежде всего по аренде площадей, и сами строим.
- У вас есть свое строительное подразделение?
- Если посмотреть историю сети, то больше трети наших супермаркетов мы построили сами. Активно строительство велось в 2003-2005 году и в 2008-2009 году. Сейчас объемы строительства гораздо меньше, но строительное подразделение осталось и успешно функционирует.
- Кто у вас основные конкуренты в Воронеже? Не планируете ли вы покупать какие-либо сети?
- Из конкурентов, работающих в наиболее близком к нам сегменте, я бы назвал «Магнит», «Центрторг», «Пятерочку», среди крупных форматов стоит отметить «Линию», «О`кей», «Карусель». Но, если честно, в качестве конкурентов мы рассматриваем все продовольственные магазины, расположенные в квартале нашего супермаркета. Иногда небольшой магазин какого-нибудь индивидуального предпринимателя оказывается гораздо более сложным противником в конкурентной борьбе по сравнению с грандами продовольственного ритейла.
Что же касается покупки других сетей, то мы пока не видим в этом целесообразности. Конечно, никогда не говори «никогда», но покупка бизнеса - в любом случае более дорогой способ развития по сравнению с органическим ростом. А потенциал органического развития продуктового ритейла в нашем регионе исчерпан еще далеко не в полной мере.
- А не было мысли открыть гипермаркет на площадях «Вестера» – в «Дружбе» и «Московском Проспекте»?
- На площадях «Вестера» открыть гипермаркет «Пятью Пять» мысли не было просто потому, что эти площади в аренду не предлагались. По нашим оценкам, «Лента» заплатила за недвижимость «Вестера» в «Московском Проспекте» 600-650 млн рублей. Окупаемость таких инвестиций зашкаливает за 10 лет, особенно с учетом того, что число гипермаркетов на воронежском рынке близко к насыщению. В ближайшие месяцы открываются еще два: уже упомянутая «Лента» в «Московском Проспекте» и «Магнит» в «Атмосфере» у Центрального рынка. Хотя на арендованных площадях гипермаркет «Пятью Пять» мог бы состояться.
Вместе с тем оценка «риск – доходность» для нашей компании показывает, что сейчас целесообразней попробовать себя в сегменте супермаркетов с площадью торгового зала до 2000 метров, в этот сегмент пойти. Мы ищем подходящие торговые площади.
- Какие показатели для вас наиболее значимы в качестве индикаторов вашего роста?
- С точки зрения операционных показателей для нас наиболее важными являются количество покупателей и средний чек. Мы стремимся к тому, чтобы у нас прирастало количество покупателей и чтобы прирост среднего чека опережал инфляцию – это задача-минимум. Что касается задачи-максимум, то есть определенные планы на 2012 год, но, помня о поговорке «цыплят по осени считают», не буду озвучивать никаких цифр. Операционные итоги будем подводить в любом случае в январе. В этом есть смысл, поскольку результаты декабря, в силу специфичности этого месяца, очень сильно влияют на итог всего года.
С точки зрения финансовых показателей мы, как и большинство коммерческих компаний, ориентируемся в первую очередь на размер чистой прибыли и отношение долгов к EBITDA. Первый показатель характеризует нашу способность зарабатывать, а второй показатель показывает финансовую устойчивость сети.
- Как вы полагаете, закрытие рынков, например Центрального, на реконструкцию повлияет на приток посетителей к вам?
- Центральный рынок, если я правильно помню, закроют на реконструкцию максимум на год, но он не исчезнет совсем. Что же касается покупателей, то наши магазины и рынки демонстрируют разные модели совершения покупки. У нас это – самообслуживание, экономия времени: собрал продукты в корзинку, быстро оплатил, сложил в пакет и ушел. Рынок же предполагает процесс торговли, общения покупателя и продавца. Поэтому покупки на рынке не исчезнут никогда. В этом смысле мы дополняем друг друга: на рынке свои покупатели, в супермаркете – свои.
- И последний вопрос. Как вы готовитесь финансовому кризису?
- Кризиса мы не боимся и как-то по-особому к нему не готовимся. Мы ведь работаем в сегменте продуктов питания, а качественные недорогие продукты нужны всегда и особенно в кризис. Что может у нас случиться? Выручка упадет на 4%, если совсем плохо – на 6%. В 2009 году мы даже и близко не подошли к таким цифрам. Все банкротства продуктовых ритейлеров были связаны не с финансовым кризисом и падением оборота, а прежде всего с низкой финансовой устойчивостью – финансирование длинных инвестиций короткими деньгами и огромная перекредитованность вследствие бездумного роста. Финансовый кризис просто ускорил то, что должно было рано или поздно произойти, – ошибки бизнес-модели, игнорирование рисков неизбежно приводят к банкротству.
Конечно, финансовая устойчивость любого бизнес-проекта на инвестиционной фазе гораздо ниже по сравнению с эксплуатационной фазой. Но сеть супермаркетов «Пятью Пять» уже давно миновала период становления, и сегодня это - стабильная компания, основу которой составляет команда профессионалов, делающая ставку на органический рост и финансовую устойчивость.
