Новый вице-президент по финансам Григорий Федоришин - о системе ключевых показателей эффективности, консервативной финансовой политике и стремлении к развитию как главном качестве идеального сотрудника
Назначение нового вице-президента по финансам взбудоражило не только финансовую службу: о грядущих изменениях в компании заговорили все. Мы решили выяснить, что из этих разговоров слухи, а что - правда, из первых рук.
— Григорий Витальевич, как вы относитесь к новому назначению? Было ли оно неожиданным?
— Назначение, безусловно, ответственное и в то же время логичное с точки зрения компании и функции. С НЛМК я работаю с 2003 года: еще в PrlcewaterhouseCoopers я был менеджером по аудиту НЛМК. участвовал в 1Р0 Группы, в сделках по приобретению активов, затем в проекте реструктуризации системы управления. В инвестиционной компании я также занимался проектами Группы. Хотя последние три года я был вовлечен в основном в инвестиционные проекты и разработку стратегии, по образованию и по профессии я - финансист, и сейчас идет логичное возвращение в сферу финансов.
— Я правильно понимаю, что если раньше стратегическая функция была отделена от финансовой, то теперь благодаря вам они будут тесно взаимосвязаны?
— Да, хотя на самом деле эта связь была и раньше: в качестве члена Инвестиционного комитета я контролировал реализацию проектов, которые разрабатывались стратегической службой. Я думаю, что это очень сильная связка. И это одно из моих преимуществ: у меня есть четкое видение планов и целей компании на ближайшие 5-7 лет, и я могу способствовать достижению этих планов и целей через финансовую политику.
— Если говорить о стратегии Группы, что изменится и что останется?
— Останется сохранение и развитие конкурентных преимуществ. Изменения будут связаны с переходом компании в принципиально другую фазу развития. Если раньше у нас был бурный рост, мы много инвестировали в развитие мощностей, то сейчас фокус - на эффективное.
— То есть конкурировать мы будем не за счет роста, а за счет...
— Оптимизации бизнес-процессов, работы с людьми, поиска резервов. Это требует меньше вложений, так как мы используем существующие активы. Таким образом, у нас есть возможность сохранить консервативную финансовую политику и одновременно выполнить стратегические задачи.
— Как вы видите свою главную задачу на новом посту?
— Для меня ключевым является эффективный рост, то есть рост не любой ценой. Рынок ценит компанию за сочетание такого роста и финансовой осторожности, за отсутствие резких нерациональных шагов. Моя задача - сохранить это преимущество.
— На что еще, кроме этого, вы собираетесь ориентироваться?
— Еще одним приоритетом будет управление по целям. Это значит, что каждый, достигая своих целей, способствует достижению целей компании и. наоборот, цели компании масштабируются на каждое подразделение и на каждого сотрудника. Мы разработали систему стратегических целей Группы, она распадается на цели для отдельных дивизионов, площадок, потом для менеджеров верхнего, среднего уровня и так далее.
— И это все накладывается на систему показателей эффективности, о которой сейчас все говорят?
— Показатели являются количественным измерением этих целей. То есть, например, стратегия всегда выражена в словах. Скажем, есть цель -повышение эффективности. Но что такое повышение эффективности без количественных показателей? Это ничего не значит. Должны быть конкретные цели на конкретных площадках: где именно, на какую величину мы хотим повысить эффективность.
— Вы хотите сказать, что если каждый человек будет выполнять свои показатели, это в итоге повысит стоимость компании?
— Да, это работает именно так. Конечно, на каждом уровне своя система координат и степень влияния сотрудников на показатели также разная. Главное здесь - соблюсти разумный баланс в рамках привязки целей сотрудников к целям компании.
— Кто традиционно приносит больше стоимости?
— Я думаю, каждый на своем уровне приносит стоимость. Система имеет смысл только в том случае, если она сквозная. Если же она останавливается на самом верху, то цели не достигаются.
— Что еще изменится помимо введения новой системы управления?
— Повысится открытость финансовой функции как для внешнего рынка, так и внутри компании.
— А что такое «открытость функции»?
— Финансовая функция не может существовать только внутри компании, без связи с внешним миром. Нас оценивает рынок, и оценка зависит, в частности, от того, как мы доносим до него свои идеи. Недостаточно разработать стратегию и быть в ней уверенным, необходимо объяснить рынку преимущества этой стратегии. Мы должны предоставлять много информации о себе, и не только сухие цифры: нужно объяснять, показывать, анализировать, встречаться. В то же время есть большая потребность в информации внутри компании: людям нужны цифры и аналитика для понимания своих бизнес процессов.
— Например?
— Это и управленческая отчетность, и те же показатели эффективности, которые человек сможет оперативно посмотреть в системе, чтобы, говоря образно, померить температуру. Это тоже наша задача - дать людям такой инструмент. По-другому достичь результата не получится.
Эффективностью нельзя управлять раз в год: ею нужно заниматься постоянно, опираясь на информационные потоки.
— Будут ли изменения в структуре финансовой службы?
— Я достаточно долго сотрудничал с финансовой службой в рамках стратегии и инвестиционных проектов. Команда финансовой функции очень сильная и всегда была сильной. Поэтому я считаю, что никаких революционных изменений быть не должно.
— Но их-то как раз все и ждут.
— Здесь, скорее, речь идет о том, чтобы через изменения структуры максимально раскрывать потенциал людей. В консалтинговой культуре, в которой я вырос, люди - это основной актив. И мое развитие напрямую зависит от развития моей команды. Изменения будут связаны с тем, чтобы максимально это развитие обеспечить. Например, создается новая дирекция по контроллингу, которая будет сфокусирована на управлении эффективностью: снижении затрат, оптимизационных мероприятиях, то есть на том, что сейчас больше всего необходимо компании.
— Я правильно понимаю, что эта дирекция будет на уровне Группы?
— Совершенно верно. Сейчас в компании внедряется матричная структура управления, которая включает продуктовые дивизионы и сквозные функции, охватывающие всю Группу: управление персоналом, инвестиции, снабжение, юристы, финансы и так далее. Задачей новой дирекции по контроллингу будет повышение эффективности всех переделов на всех площадках. Это будет своего рода связующее звено между разными компаниями.
— Но можно ли повысить эффективность дистанционно, скажем, улучшить результаты екатеринбургской площадки из кабинета в Москве?
— Только из центра это невозможно. Необходимы финансовые службы на местах, и они всегда были. Но чтобы кто-то на уровне Группы смотрел, с одной стороны, на взаимодействие между функциями: сбытом, финансами, производством, и с другой - на взаимодействие между компаниями внутри Группы и предлагал общие оптимизационные решения. - такого еще
— Если посмотреть на структуру всей Группы, можно ли сказать, где будут изменения?
— С каждым из наших активов сейчас что-то происходит, и нигде не сохраняется статус-кво. Слабый рынок - это хорошее время для изменений, так как у нас появляется возможность еще раз посмотреть на себя со стороны и найти резервы по эффективности.
— Что будет с европейскими активами как наименее прибыльными?
— Мы параллельно делаем там очень много проектов. С одной стороны, мы инвестируем в новые производства, как, например, в новый стан на Dansteel, в цех Q&T NLMK Clabecq. Эти проекты направлены на повышение качества продукции и. соответственно, дополнительную прибыльность и долю рынка В то же время мы боремся с расходами, которые делают европейские активы неэффективными. Мы начали их реструктуризацию, чтобы поменять модель бизнеса и сделать его более жизнеспособным.
— Над какими еще проектами вы сейчас работаете?
— Их достаточно много. В качестве примера можно привести оптимизацию бюджетного процесса. который сейчас отнимает очень много времени и ресурсов у компании. Моя задача - убрать лишние элементы и. освободив ресурсы, переключить их на другие проекты. Есть проект по консолидации платежей российских компаний, также направленный на повышение эффективности процесса. Есть работа над проектом ключевых показателей эффективности, о котором мы уже говорили.
— А как изменится жизнь сотрудника финансовой службы?
— Я буду уходить от жесткой иерархи ческой структуры, когда каждый работает только в рамках своего подразделения и ни с кем не общается. Разрушать границы очень просто: нужно создавать рабочие группы и кросс-функциональные проекты. Разработка стратегии или подготовка годового отчета -это взаимодействие многих служб, и я хочу развивать культуру взаимодействия и взаимопомощи.
— Как проходит ваш стандартный рабочий день?
— У меня нет понятия стандартного дня, потому что свою работу я также вижу как набор проектов. Каждый день - это набор задач, выбор приоритетов. Можно выпасть из жизни на несколько дней, перелетев через Атлантику, и общаться с инвесторами, а можно сидеть перед монитором и делать аналитическую работу. Единственное, что можно сказать наверняка: финансовая функция однозначно требует много общения и с внешним миром, и внутри компании, иначе она становится бессмысленной.
— А если у вас есть две одинаково приоритетные задачи?
— Решаю их одновременно (смеется). Конечно, моя нагрузка возросла. Но я убежден: если есть команда, на которую можно положиться, то любой проект реализуем.
— Вам нравится ваша работа?
— Мой интерес к этой работе связан с двумя причинами: во-первых, это возможность развития не только самой финансовой функции, но и бизнеса в целом. У меня есть практическая возможность влиять на финансовый результат компании, на то. где она окажется через несколько лет. на ее стратегию, на стоимость бизнеса и так далее. И именно это делает работу очень интересной.
— А во-вторых?
— Во вторых, это команда, с которой интересно работать, у которой интересно учиться. На каждом месте работы я находил человека, который был бы моим наставником, и людей, для которых становился наставником я сам. Я считаю, что могу многому научить и многому научиться здесь, в этой компании и в этой функции.
— Вы учились во Франции, в Сингапуре, жили там достаточно долго. На вас это как-то повлияло?
— Я жил вне России больше года и за это время встретил сотни людей, абсолютно непохожих на меня, думающих по-другому, - сейчас это помогает мне находить общий язык с разными людьми. Вообще, я считаю, возможность увидеть, а лучше пожить в другой культуре является непременным условием развития. На мой взгляд, есть какой-то предел, который нельзя преодолеть, если ты замкнут в своей работе, городе, стране.
— Но ваш любимый город - это все-таки Москва?
— В Москве однозначно интересно работать: сейчас мало мест в мире, где есть такой рост, такие перспективы и возможности. Я также люблю, например, Сингапур, но за другое - для меня он является идеальной моделью организации города.
— При этом там строгие законы...
— Считается, что строгие. Но люди внутри страны не считают их таковыми и уверены, что эти законы помогают городу процветать. На мой взгляд, не бросать жвачку на улице - это не так уж страшно (смеется).
— То есть вы за строгость? Как руководитель в том числе?
— В принципе, я требовательный человек, в первую очередь потому, что я требователен к себе. Но все можно решить и наладить, если есть желание развиваться.
— И ваш идеальный сотрудник - это человек, который постоянно развивается?
— Да, это основная ценность. Активность, нежелание сидеть на месте, нежелание «статуса кво».
— А развиваться он должен через учебу?
— Любым образом. Учеба - это просто инструмент. Можно съездить отучиться год на МВА. а можно то же самое получить через общение с людьми в рамках работы или путешествий. Идея в том, чтобы двигаться вперед, а как - каждый выбирает сам.
— Какой бы вы совет дали менеджеру, мечтающему стать вице-президентом?
— Я бы не советовал делать это своей мечтой. Когда во время учебы меня спрашивали в очередной раз: «Где ты себя видишь через 10 лет?», мне всегда было трудно ответить в терминах конкретной позиции. Это. скорее, вопрос интереса к работе, новых препятствий, которые хочется преодолевать. Поэтому я бы посоветовал мечтать и искать в первую очередь интересную работу. А позиция, должность - все это неизбежно приходит само собой.
— Чем вы увлекаетесь?
— Например, горными лыжами. Но, к сожалению, это спорт, которым нельзя заниматься постоянно в силу нашего климата и географии. Также мне очень нравится путешествовать - для меня это процесс познания мира.
— Куда вы бы хотели съездить?
— Я не был в Австралии, мало был в Африке. В принципе, белых пятен очень много.
— Как еще вы отдыхаете?
— Свободного времени немного, поэтому, конечно же, я стараюсь проводить его с семьей. Я женат, у меня есть сын - семья для меня на первом месте.
— Насколько я знаю, ваша жена - тоже человек целеустремленный. Правда, что у нее есть свое дело - семейный клуб?
— Да, действительно, у нее есть свой проект. Она тоже получила степень МВА в той же самой бизнес-школе, и в процессе у нее поменялось видение мира. До этого она долго работала в консалтинге, а сейчас решила, что хочет строить что-то свое.
— Вы как-то помогаете ей в этом?
— Свою основную роль я вижу в мотивации. Я всегда старался ее поддерживать и воодушевлять. Ведь это. наверное, самое тяжелое - выйти из привычной структуры и начать делать что-то с нуля. Но проект действительно интересный. В Москве есть явная потребность в детских местах - это я вижу по своему ребенку. Поэтому этот проект еще и, можно сказать, социально позитивный.
— И ваши финансовые знания наверняка тоже здесь пригодились?
— Да, это я делал бизнес-план (смеется). К сожалению, рынок сам все расставляет по местам и не все получается, как в бизнес-плане, но важно понимание, куда ты движешься.
— Каков ваш главный жизненный принцип?
— Активность и, как некий фундаментальный принцип, - справедливость. Я верю, что то. что мы делаем, рано или поздно возвращается, и поэтому стараюсь не портить карму (смеется). Если к миру и к людям относиться хорошо, они тебе отвечают. Не всегда сразу, но отвечают. То есть я верю, что мир в целом все-таки справедлив.
Юлия Таранова
Компания НЛМК, №2, апрель, 2013.
