Воронеж. 30.07.2013. ABIREG.RU – Аналитика – Филиал банка ВТБ в Воронеже в первом полугодии завершил реформирование сети в ЦФО и продолжает передачу бэк-офисных функций в Центр операционной поддержки (ЦОП). Решение «глобальных» вопросов, однако, не помешало филиалу нарастить кредитный портфель и увеличить объем привлеченных средств клиентов. О «программе-минимум» на 2013 год, стандартизации, планах и задачах банка рассказал управляющий филиалом ВТБ в Воронеже Владимир Пенин.
– Каковы основные итоги работы филиала в первом полугодии?
– Филиал ВТБ в Воронеже в первом полугодии сработал достаточно успешно. Кредитный портфель к 1 июля мы довели до 17,4 млрд рублей, что почти на 34% больше, чем год назад. По этому показателю план перевыполнен достаточно серьезно – на 41%. Однако основной упор при оценках деятельности филиалов и операционных офисов делается на кредитный портфель среднего бизнеса, его объем составил 9,2 млрд рублей, причем это один из лучших показателей по филиальной сети.
– За счет чего обеспечен такой рост кредитного портфеля? Может быть, существуют какие-то региональные особенности?
– Я всегда говорю, что номер один – это коллектив. Далее по нисходящей: гибкая тарифная политика, индивидуальный подход с точки зрения условий, качество обслуживания, а также эффективные бизнес-процессы внутри банка. Есть «золотое» соотношение – 20 на 80, где заслуга коллектива – 80, а остальные факторы – 20. Как бы нам ни хотелось все перевести на автомат, с определенными клиентами так работать не получится – здесь нужен индивидуальный подход. Нужно упорно трудиться, и тогда получаешь результат, независимо от того, в каком регионе работаешь.
– Вы традиционно кредитуете промышленность, недавно начали работать с животноводством, но со строительной отраслью взаимодействуете пока не слишком активно. Есть ли какие-то изменения в этом направлении?
– К сожалению, нет. Пока риски слишком высоки, и банк не готов брать их на себя. На мой взгляд, Воронеж перенасыщен проектами в коммерческой недвижимости, из которых много уже реализовано – это и сити-парк «Град», и Центр «Галерея Чижова», и многие другие. Жилищное же строительство сегодня самодостаточно, оно не требует большого количества заемных ресурсов.
– Однако с компанией «Стройинжиниринг» вы работаете…
– Да, как раз это тот редкий случай удачного сотрудничества с отраслью в формате жилищного строительства.
– Как обстоит вопрос с проблемной задолженностью?
– К счастью, после разрешения вопроса с ЕМЖК нам жаловаться не на что. Мы вели тройственные переговоры – с областным правительством, банком «Россия», в результате мы подписали договор цессии и долг был продан. Теперь у нас остается 2,2% «проблемников» в общем объеме кредитного портфеля. В основном это компании, пострадавшие от кризиса 2008-2009 годов. Сумма, признаюсь вам, небольшая, и она постоянно снижается.
– Вы тесно работаете с администрацией, но заявку на перекредитование МКП «Воронежтеплосеть» в начале лета ВТБ не подавал. С чем это связано?
– Там речь шла о значительной сумме – около 1,1 млрд рублей, выданных Сбербанком под гарантии области. Участия в этом проекте и не предполагалось, поскольку мы на тот момент еще не подписали договор цессии по ЕМЖК и лимит был исчерпан. Сейчас на область установлен хороший лимит, и мы готовы к новому сотрудничеству.
– Если говорить о воронежском филиале ВТБ как о базовом на ЦФО, кто ваши основные клиенты?
– Если говорить о воронежском филиале как о базовом, то наши клиенты находятся в основном в нашем регионе, а в остальных областях ЦФО работают самостоятельные точки продаж. Я хочу напомнить, что в процессе реформирования воронежский филиал взял на себя только бэк-офисные функции, тогда как бизнес остался в регионах, и мы в него не вмешиваемся. Если бы каждая сделка проводилась через нас, это существенно усложнило бы жизнь и нам, и нашим коллегам в регионах и, конечно же, клиентам.
– Ресурсы для кредитования – это, как правило, привлеченные средства клиентов…
– Не секрет, что самые «дешевые» деньги для банка – это остатки на расчетных счетах предприятий, ведь мы за них ничего не платим. У нас общий объем привлечения средств корпоративных клиентов, размещенных на расчетных и текущих счетах, составил 10,9 млрд рублей. Прирост с начала года – 2 млрд рублей. В этот срок в филиале было открыто 205 новых счетов, из которых 56 – в рамках слияния ВТБ с «Транскредитбанком». Нам удалось перевыполнить план по привлечению до востребования на 28%, а по срочному привлечению – на 136%. По этим показателям Воронеж также находится в числе лидеров по региональной сети. Недавно в Санкт-Петербурге проходило совещание с региональными руководителями банка ВТБ, и там воронежский филиал был неоднократно отмечен за качественную работу, что мне как управляющему было очень приятно.
– Еще одно из основных направлений работы ВТБ – предоставление банковских гарантий. Как вы оцениваете работу в этом направлении?
– Гарантийный портфель по итогам первого полугодия составил 8,5 млрд рублей. Признаюсь, что в этом нам помог закон о госзакупках. Существуют определенные правила: участникам торгов нужно показать свою состоятельность, предоставив 5% от суммы контракта. Как раз в этом мы и помогаем. Среди наших клиентов – и предприятия, работающие с Минобороны, и те, кто занимается поставками медпрепаратов, и многие другие.
– Помимо выдачи гарантий и кредитов банк занимался решением глобальных задач, в том числе реформированием региональной сети…
– Есть китайская пословица о том, что даже врагу не пожелаешь жить в эпоху перемен. Не буду лукавить, что все давалось легко: затрачено приличное количество сил, нервной энергии и трудовых ресурсов, все преобразования проводились в рекордно короткие сроки. Хочу напомнить, что первые два офиса мы присоединили в конце сентября 2012 года, а последний – в марте 2013 года, тем самым завершив процесс реформирования региональной сети в ЦФО: всего к нам присоединились 23 точки продаж. При этом мы продолжаем передачу функционала в Центр операционной поддержки (ЦОП), который будет проводить все расчеты и операции для подразделений банка в трех федеральных округах. Фактически ЦОП функционирует уже с прошлого года, недавно справил новоселье, переехал в собственное просторное помещение и скоро заработает в полную силу.
– Что выиграл клиент от реструктуризации?
– Существенных изменений для клиента в реструктуризации я пока не вижу. Это, скорее, внутренний процесс, заметный работникам банка. Вообще, в банке 60-70 % расходов – зарплата. Если вводятся процессы стандартизации, автоматизации, оптимизируются расходы - повышается эффективность, а это означает снижение ставок. Основа развития экономики – как раз дешевый ресурс, соотносящийся с уровнем инфляции.
– У вас есть «программа-минимум» на 2013 год?
– Конечно, есть. Сейчас у нас 9,2 млрд кредитного портфеля по среднему бизнесу. К концу года планируем достичь показателя в 10 млрд рублей – мне нравится эта цифра. Однако увеличить кредитный портфель необходимо не только по среднему бизнесу, но и по крупным клиентам с выручкой более 10 млрд рублей. Мне хочется, чтобы между объемами этих портфелей был паритет, то есть 10 млрд рублей плюс 10 млрд рублей. В настоящее время рост кредитного портфеля сдерживается большой стоимостью ресурсов, которые доступны далеко не всем клиентам. В свою очередь, нам важен не только объем кредитного портфеля, но и его качество.
Еще один пункт плана – открыть как можно больше расчетных счетов и уровень остатков на них довести до 2,5-3 млрд рублей.
Наконец, если говорить о работе по улучшению эффективности, мне хочется к концу года довести до совершенства бизнес-процессы и технологии взаимодействия с ЦОПом. В этом вопросе есть определенные недочеты, а в воронежском филиале работа должна идти не в «рваном» ритме, а системно. Именно это превращает количество в качество. Необходимо усовершенствовать процессы, устранить недочеты, а это большая и кропотливая работа. Конечно, определенное время будем «кувыркаться и чихать», но сейчас по-другому нельзя. Стандартизация и оптимизация необходимы, иначе сегодня не выжить.
– Реально сделать все это за полгода?
– Реально, потому что это совсем не космические вещи. Загадывать, конечно же, сложно, ведь мы живем в очень быстроменяющемся мире, но бизнес-планирование должно быть непрерывным и реагировать на внешние условия. Предсказать ничего не могу, но внешние посылы вижу достаточно интересными.
