Воронеж. 27.01.2014. ABIREG.RU – Аналитика – Филиал банка ВТБ в Воронеже отмечает 15-летие своего появления на банковском рынке региона, хотя его руководители до сих пор не сошлись во мнении, что считать «точкой отсчета» - то ли открытие первого корсчета, то ли дату решения об организации филиала, то ли сдачу первого баланса. Как бы то ни было, филиал ВТБ в Воронеже за время своего существования успел пережить два экономических кризиса, реформирование региональной сети ВТБ, появление Центра операционной поддержки и при этом сумел оставаться в лидерах в системе ВТБ. Бессменный управляющий воронежского ВТБ Владимир Пенин рассказал «Абирегу», чем ему как руководителю помогла «советская школа» управления, как привлекает клиентов «сарафанное радио» и как менялся банковский рынок за эти годы.
– Какие события за 15 лет жизни воронежского ВТБ вы считаете наиболее значимыми?
– За полтора десятилетия мы многого достигли, несмотря на то что в банке за этот период произошло немало преобразований. Безусловно, их нельзя назвать отрицательными, но, знаете, только врагу желают жить в эпоху перемен. Например, произошло разделение ВТБ на розничный и корпоративный бизнес, уже два года идут преобразования филиальной сети и работа по созданию центра операционной поддержки. Воронежский филиал в результате стал базовым в ЦФО, к нам теперь относятся 14 областей Центральной России. Довольно серьезный итог, как я считаю, потому что теперь во всех областных центрах ЦФО находятся региональные операционные офисы филиала ВТБ в Воронеже.
Еще одно достижение – появление в Воронеже центра операционной поддержки (ЦОП) ВТБ – одного из трех в России. Два других созданы в Улан-Удэ и Нижнем Новгороде. Сегодня воронежский ЦОП обслуживает три федеральных округа – ЦФО, Южный Федеральный и Северо-Кавказский. В перспективе он будет обслуживать еще Москву и Московскую область. Пока резервы площадей в Воронеже позволяют это реализовать.
– Благодаря чему удалось достичь таких успехов?
– Лично я выделяю три составляющие успеха. Во-первых, коллектив. Он должен быть нацелен на результат. Второе – головная организация должна быть серьезной и устойчивой. Наконец, ты сам как руководитель должен быть успешен на том поле, где ты работаешь, а именно – на банковском рынке Воронежской области.
– В таком случае, как вы считаете, что может помешать достижению высоких результатов?
– Опыт показывает, что внешние враги организации – ничто по сравнению с тем, что делается внутри организации или коллектива. Целые компании и страны погибают только из-за того, что там существуют внутренние противоречия. Поэтому эффективность организации в целом на 80% зависит от мира и спокойствия среди сотрудников. Если коллектив понимает, что делать, он сплочен и может решать поставленные задачи, то никакие внешние воздействия не способны разрушить компанию. Кстати, у нас за 15 лет работы коллектив практически не менялся. Сохранился костяк, который работает с первых дней существования ВТБ. И этот костяк впитал определенные знания и навыки еще «советской школы» управления (многие из нас – выходцы из КБХА).
– Что вы вкладываете в понятие «советская школа»?
– Основной принцип – «есть пророки в своем Отечестве». Многие руководители зря считают, что можно сохранить корпоративную культуру, когда ежегодно меняешь персонал более чем на 10%. Новые веяния подвигли нас увеличить уклон в материальное стимулирование, чтобы удержать ценных сотрудников. Именно поэтому у воронежского ВТБ такой сильный боевой коллектив.
– Как же получилось, что ваш «ракетостроительный» костяк оказался в банковской сфере?
– Все достаточно прозаично. В «лихие 90-е» в КБХА зарплату почти не платили, и тогда пришла мысль сделать что-то самим. В итоге получилось создать в Воронеже филиал «Инкомбанка», где мы отработали пять лет. Это был успешный проект: с ним мы успели дойти до статуса регионального центра и обслуживали пять областей. К сожалению, в кризисные годы погибло много банков, в том числе и наш. Но был и позитивный момент: мы получили опыт работы в новых условиях. Поэтому к работе в ВТБ, в госбанке, мы подошли уже подготовленной командой – имея знания советской школы управления и коммерческий опыт.
– То есть после кризиса 1998 года все остальные проблемы уже не казались такими важными?
– Удачей можно считать уже то, что мы устояли в период кризисов 1998-1999-го, 2007-2009 годов. Кризис 1998-го обанкротил много банков, но финансовая система страны, и мы в том числе, трудности пережила. К кризису 2008 года, когда почти замерло кредитование и когда было много банкротств, мы уже имели опыт работы в подобных условиях. Кстати, убыточным за все время существования филиал был только первые полгода. Уже во втором полугодии 1999 года появилась прибыль, а отрицательных результатов больше никогда и не было. Последние годы по эффективности работы мы занимаем первое, второе или третье место среди филиалов ВТБ. Наша деятельность как подразделения банка считается успешной.
– И все же в период кризиса одной только трудоспособности персонала может оказаться мало…
– Здесь как раз проявляется еще одна составляющая эффективности банка – рынок. Мы понимаем, что должны постоянно придерживаться определенных принципов взаимодействия с клиентурой. Обязательное условие: кризис ли происходит или что-то другое, ты всегда должен помогать своему клиенту. Второй принцип: мы не гонимся за дикими прибылями. Кто-то может возразить: мол, вы же большие. Да, большие, но это не главное. Принцип «привокзального таксиста» мы не используем никогда. Суть его в том, что в большой незнакомый город приезжает человек. На нем таксист, не стыдясь, срывает большой куш, потому что водитель знает: он больше не увидит этого приезжего. У нас же город маленький, и как только клиент почувствовал обман, знай, что не только этот клиент к тебе больше не придет, но и другие не пожелают с тобой сотрудничать. Я уверен, что если компания хочет работать на рынке услуг долго и качественно, необходимо помнить об обыкновенных человеческих правилах. Если желаешь работать «одноразово» – это уже другой разговор.
– Получается, что репутация банка складывается в том числе благодаря «сарафанному радио»?
– Выходит, что так. Мне нравится говорить, что ВТБ не знает только ленивый. Процентов 90 компаний из наших потенциальных клиентов мы или обслуживаем, или когда-то обслуживали. Надеюсь, что репутация теперь работает на нас: один наш клиент посоветовал банк как надежного партнера своему приятелю, тот еще кому-то… Итого – у нас сейчас обслуживается более 5 тыс. клиентов, и их число растет.
– Как филиалу в работе помогает головной офис?
– Если бы мы работали в банке из четвертой или пятой сотни общероссийского рейтинга, мы бы не достигли таких результатов. А у нас банк достаточно прогрессивный и с серьезным госучастием. Поэтому мы являемся проводниками политики правительства. Соответственно, объем средств и возможностей у нас достаточно приличный, и в такой организации грех показывать плохие результаты. Кстати, у нас получается выводить Воронежскую область в лидеры по системе ВТБ, хотя в общероссийском рейтинге регион с точки зрения экономики находится не на передовых позициях.
– Сильно ли поменялся банковский рынок региона за последние 15 лет?
– Конечно. Единственное, что не изменилось, – это конкуренты. Как и раньше, это банки с госучастием. Не хочу обидеть частные банки, но с точки зрения влияния на конкурентную среду приоритет все равно у организаций, где значительно присутствие государства.
– Как изменились за это время клиенты и их подходы к работе?
– Заметно. Прежде всего я имею в виду централизацию и укрупнение многих клиентов. В связи с этим переместились и центры принятия решений – в основном в Москву. Если говорить о Воронеже, то это в большей степени затронуло промпредприятия – «Воронежсинтезкаучук», Нововоронежскую АЭС, Воронежский шинный завод и другие. Наших «доморощенных» заводов почти не осталось. Все названные и многие другие эти предприятия стали либо чьими-то филиалами, либо вошли в чью-то структуру. А это значит, что все закупки, импорт и деньги теперь идут через Москву.
– Появились ли новые ниши для банков в регионе?
– С одной стороны, да, а с другой – наоборот, они сокращаются. Причину второго явления я уже назвал – это централизация. Например, мы работаем с сегментом бизнеса, у которого выручка от 300 млн рублей до 10 млрд рублей. Именно на этот сегмент централизация серьезно подействовала, и ниша сократилась. Однако есть и плюсы: раньше займы выдавались только на очень короткие сроки, а в последние пять лет банки с госучастием начали предоставлять займы сроком до 10 лет и в достаточно приличных объемах. Наверное, о появлении этой спецниши для крупных банков и нужно сказать. Именно она сегодня может способствовать развитию экономики России и созданию новых или расширению старых производств.
– Как вы оцениваете последнюю волну закрытия банков по инициативе ЦБ?
– Системные госбанки умрут только тогда, когда не будет самого государства. А если такое случится, наверное, мы будем жить уже в другой стране. Что касается частных банков, наверное, преобразования назревали и до этого, потому что было большое количество «пузырей». Многие банки использовались, как «отмывочные» – там происходило обналичивание, вывод определенных активов. Сейчас мы видим не кризис, а просто критический взгляд на банковскую систему, ужесточение условий и контроля. От «пузырей» нужно освобождаться, ведь это вредит банковской системе. Регулятор для того и создан, чтобы вскрывать нарушения и недобросовестное поведение. Иначе вся банковская система никогда не будет устойчива.
