Воронеж. 04.09.2014. ABIREG.RU – Аналитика – «Абирег» с 25 по 29 августа проводил интернет-конференцию Управляющего партнера ГК «ОСНОВА», сертифицированного Управляющего проектами (уровень В IPMA), вице-президента Ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», руководителя направления Группы по интересам «СОВНЕТ» Александра Калтыкова.
Предлагаем вашему вниманию ответы на вопросы читателей «Абирега».
25 августа 2014, 11:47:08
Отель проработал год. Планы его работы совпали с итогами? С какими проблемами столкнулись и как их решали?
Евгений М.
- Я бы начал ответ «наоборот»: с какими проблемами мы не столкнулись? :) Учитывая, что это новый бизнес для компании, еще на этапе обсуждения концепции мы пришли к выводу, что не готовы к героическому путешествию по своим собственным граблям. Наш выбор пал на покупку франшизы и обязательно - у крупного международного оператора. С одной стороны, мы покупали готовую технологию и поддержку профессионалов с мировым опытом, а с другой - сами для себя проходили тест: если удастся договориться, значит, проект действительно имеет рыночную перспективу. Вот на этом этапе мы сразу избавили себя от кучи проблем: коммерческая и архитектурная концепция, проектирование, дизайн, оснащение, текущие процессы - в помощь нам достался весь накопленный опыт сети Hilton Worldwide и ее отдельных сотрудников. Как говорит один мой знакомый, «сэкономленные деньги - это заработанные деньги». В нашем случае это звучит как «неслучившиеся проблемы - это решенные проблемы» :) Но, конечно, было бы преувеличением говорить, что нам не приходилось решать сложных задач. И у этого были свои причины. Во-первых, это первый отельный проект нашей группы. Во-вторых, это первый отель бренда Hampton by Hilton в России. То есть это было проектом и для нашего брендодателя. В-третьих, это первый отель международного бренда в Воронеже (если не считать короткую историю Park Inn). Если с проектной и операционной частью бизнеса нам удалось избежать серьезных вызовов, то поиск себя на рынке оказался непростым. Можно ли назвать это проблемой? Скорее это типовая задача для любого «первого на рынке»: тебе же задумка понятна, надо теперь грамотно донести ее до потребителя. Знаю, что информацию о наших операционных показателях уже используют другие участники рынка, например, для принятия решения о вхождении в этот бизнес. Раз в итоге принимают решения, значит, хорошие показатели. Сейчас мы наблюдаем и участвуем одновременно в существенном изменении местного гостиничного рынка - об этом мы говорили еще три года назад. До отелей тоже добралась эра брендирования. Воронеж долго раскачивался, но зато теперь по-настоящему выстрелил: уже год, как работаем мы. В этом году ожидаем открытия в Воронеже еще двух отелей под мировыми брендами. Главным вызовом для нас вместе является приучить потребителя к сетевому формату, интегрировать в международную бонусную систему. Вот как раз правильное позиционирование на рынке в переходный период и была очень сложной задачей. Завидую нашим конкурентам: они придут на все готовое, им будет легче. Отдельные показатели мы не угадали на этапе планирования, но результат в целом соответствует нашим ожиданиям. Полученный опыт в Воронеже мы, конечно же, учитываем при реализации двух других проектов - в Волгограде и Уфе.
25 августа 2014, 13:42:36
А есть ли еще хоть один реализованный проект, в котором вы применили практику проектного управления? Если да, что это за проект и какова его судьба, эффективен ли он? (просто про гостиницу уже читали). Спасибо.
Владислав Н.
- Гостиницы - это особый вид проектов для нас. Здесь мы не просто управляем проектом, но одновременно являемся еще и инвестором и операционным управляющим. В обычном же виде проектное управление - это чисто консалтинговый бизнес. В свое время мы выделили до восьми типов продуктов, которые можно продавать на рынке как «проектное управление». Это и управление без ответственности за результат (роль помощников и методологов), управление с ответственностью (роль управляющего), экспертиза проектного управления, обучение, внедрение процессов управления проектами у стороннего заказчика и т.п. В этом смысле другие проекты группы по своим масштабам не сопоставимы с гостиничными проектами. Как правило, это небольшие консалтинговые задачи. В сфере услуг довольно щепетильно относятся к коммерческой тайне, поэтому практически по всем проектам мы связаны соглашением о конфиденциальности. Тем не менее могу сказать, что в основном это задачи по оптимизации ведущихся проектов - мы помогаем усовершенствовать технологию управления проектом. Накопленная база знаний помогает нам в этом: календарное и ресурсное планирование, ведение электронного архива документов, бюджетирование, коммуникации, управление заинтересованными сторонами - вот неполный список того, где мы приносим пользу заказчикам. Среди воронежских заказчиков в основном средние производственные компании, которые осуществляют инновации, связанные со строительством и реконструкцией. Как и любой рынок услуг, проектное управление не имеет четких географических границ. Мы вполне могли оказаться партнерами проектов строительства гостиниц Hayatt во Владивостоке к саммиту АТЭС. К сожалению, текущая загрузка своими проектами в тот момент не позволила заняться этой сложной, но интересной задачей
25 августа 2014, 16:56:45
Помогает ли опыт проектного управления при работе с органами власти? Всегда ли находите контакт с властями?
Борис Левин
Задача проектного управления - эффективное управление временными кампаниями по достижению уникального результата. Если в такой деятельности подразумевается участие органов власти, то проектное управление помогает. Например, при реализации тех же гостиничных проектов есть такие работы, как согласование проектной документации, надзор за строительством, приемка госкомиссии при вводе в эксплуатацию. Соответственно, в плане работ у нас присутствуют не только перечисленные мероприятия, но также и задачи, которые требуется решить, чтобы пройти все согласовательные процедуры успешно, без превышения сроков и бюджета. Приведу пример: работу с властями регионов мы начинаем на самом раннем этапе. Еще только изучая город для возможности инвестирования, мы стараемся установить прямой контакт с корпорациями развития. В этом случае мы понимаем не просто состояние рынка коммерческой недвижимости, но и практику работы с инвестором. Одновременно с этим мы даем возможность и местной власти определить свою позицию к нашему появлению в регионе. Как и в рукопожатии, нельзя сказать, кто кому больше жмет руку - это обоюдное взаимное знакомство. Поверьте, довольно быстро можно понять качество работы с инвестором: посетив уже не один десяток регионов, на такой вывод уходит не более двух дней тесной совместной работы. В регионах, где реализуются наши проекты, у нас хорошие партнерские отношения с местными правительствами и губернаторами. Есть области, в которых нам очень нравится подход местной власти к инвесторам, но пока не получается найти хорошие площадки.
25 августа 2014, 20:22:34
Какими стандартами по управлению проектами вы пользовались при строительстве воронежской гостиницы? Чьей методологией управления строительным проектом пользовались? И как в программный продукт по управлению проектами переносились данные из смет? Удавалось ли в программе, на основании факта исполнения и учета принятых работ оперативно перераспределять загрузку ресурсов и механизмов?
Педро Гомез
- Мы используем собственный корпоративный стандарт и базу знаний. При разработке стандарта мы учитывали мировой опыт, изложенный в сводах знаний от американского PMI и европейской IPMA. Но отбирали только ту часть, которая приносит нам практическую пользу. Применять весь 500-страничный документ только ради того, чтобы его применять - дорогое и бесполезное удовольствие. :) Автоматизирован процесс управления на базе продуктов Microsoft. Календарный план работ строительства регулярно детализировался и обновлялся фактическими данными в MS Project Server. Сметы же включались в состав бюджета проекта в MS Excel. Эти инструменты обладают двумя ключевыми для нас характеристиками. Они просты в использовании и понятны каждому члену команды, что особенно важно для нас, где абсолютно все сотрудники заведены в контур системы. И они достаточно гибки в обновлении данных. Мы знаем все наиболее популярные в мире средства автоматизации, но считаем, что сложность и стоимость ПО должны быть адекватны масштабам проектов. На сегодняшний день 100% наших потребностей решены функционалом установленного ПО. Что касается оперативного перераспределения ресурсов и механизмов, здесь задачи ПО только на 1/3. Не менее важно, как эта обязанность прописана в тех самых корпоративных стандартах, которые прозвучали в начале вопроса. В нашем стандарте оцифровано так называемое «правило набегающей волны», согласно которому обновление данных - как фактических, так и плановых - осуществляется в зависимости от удаленности события от текущего дня: чем ближе, тем подробнее. Еще одна треть - это непрерывное применение этого правила на практике в ежедневной текущей работе членов команды проекта. За этим у нас следят специалисты Проектного офиса: к каждому планово-отчетному совещанию по проекту мы имеем одновременно с планами и бюджетами оценку качества использования инструментов проектного управления.
27 августа 2014, 12:42:10
Какие бы советы вы могли дать людям, которые хотят строить гостиницы в Воронеже (да и вообще в любом другом городе)? Чем отличается конкретно эта область бизнеса, есть ли какие-то негласные правила?
Аркадий Селиверстов
- Советы в любом бизнесе практически универсальны: надо понять, зачем вам это нужно и обладаете ли вы достаточными ресурсами. Проектное управление начинается с процесса «инициации», где как раз и формулируются ожидания заказчика и ресурсы руководителя проекта. В гостиничном бизнесе довольно долгая окупаемость, поэтому отнесение его к типу инфраструктурных проектов - это не только дань моде, но и реальность. Таким образом, первый совет: понять, готовы ли вы ждать окупаемости 8-12 лет. Или честно себе признаться, что это скорее не бизнес, а «для души». Чем выше статус гостиницы, тем больше случаев, когда собственникам достаточно самого факта владения - это придает некий личный статус. Следующий вопрос: где и для кого строить гостиницу. Эпоха «дикого капитализма» закончилась довольно давно, но инерция в появлении каких-то случайных объектов на рынке сохраняется. Для нас очевидно, что в течение ближайших лет Россия повторит путь проникновения брендов: до 50% всего номерного фонда будет в руках международных и федеральных брендов. То есть «средний класс» будет привязан к брендам. Остальным участникам рынка придется ответить на вопрос: они теперь очень дорогие бутики для невероятно требовательных клиентов или наоборот - дешевле дешевого? Гостиницам без четкого рыночного позиционирования будет очень трудно. Выбирая бренд, надо также оценивать вероятных клиентов: это скорее бизнес или путешествия? Нужны ли конференц-зоны и спа? Молодежь или солидные бизнесмены? Брендов на рынке много - выбрать есть из кого. И третий, самый сложный вопрос - это цена вопроса. В российских городах уже не осталось дешевой земли для строительства или объектов для реконструкции. Номерной фонд растет (в том числе и за счет новых качественных брендированных гостиниц) быстрее развития внутреннего туризма и деловой активности - это снижает цены. Рынок проектного финансирования фактически отсутствует. Реально три-четыре федеральных банка готовы кредитовать коммерческую недвижимость на срок до семи лет. Все, что более семи, рассматривается как сложный случай с индивидуальным подходом. Это удлиняет принятие решения и удорожает стоимость денег. Если говорить конкретно про Воронеж, то у нас уже есть одна действующая гостиница под мировым брендом - Hampton by Hilton, заявлены и строятся еще три; плюс две гостиницы федеральных российских брендов. На наш взгляд, этого достаточно для первичного формирования рынка. Надо посмотреть три-пять лет на скорость роста лояльности именно к брендам и делать выводы о дополнительных объектах. Мы бы рекомендовали пока не открывать новых проектов в самом Воронеже, однако рынок городов на 300-500 тыс. жителей в России практически пустой: много где можно стать первым, а в некоторых случаях - и единственным.
27 августа 2014, 13:25:32
Сотрудники ГК «ОСНОВА» сертифицированные специалисты в области УП? Кто входит в команду управления проектами и по какому принципу или критериям они отбираются?
Николай
- Настоящих сертифицированных специалистов в России довольно немного; плюс они непропорционально сосредоточены в Москве. Как правило, мы сами воспитываем сотрудников, отбирая тех, кто готов и способен учиться. Мы придаем больше внимания компетенциям персонала и компании в целом, чем их формальному подтверждению. На рынке очень распространена практика, когда компания тратит немалые деньги на постоянное обучение своих сотрудников, а прохождение сертификации оставляет на усмотрение и «карман» самих сотрудников. На наш взгляд, это справедливо: в первом случае повышается ценность компании, во втором - лично сотрудника. Что касается ГК «ОСНОВА», мы постоянно совершенствуем свои знания по нескольким направлениям. Первое - обучение в разных формах у федеральных экспертов - ГК «Проектная ПРАКТИКА», PM Expert, Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ». Второе - участие в форумах, конференциях (часть из которых мы еще сами и организуем), где можно и послушать о трендах в отрасли и завести полезные знакомства. Третье - перекрестное обучение внутри компании, когда профильные специалисты делятся знаниями с остальными сотрудниками. Четвертое - общение с профессионалами в режиме обмена опытом в социальных сетях. В частности, мы являемся модераторами одной из крупнейших в России «Группы по интересам» под эгидой «СОВНЕТ». Пятое - мы обязываем наших членов проектных команд описывать свой опыт после завершения каждого этапа проекта в составе базы знаний, а при каждом новом проекте - использовать накопленный опыт.
27 августа 2014, 13:40:40
Говоря о группе компаний «ОСНОВА» или читая иногда о вашей компании, всегда слышно только одно имя - Калтыков. Но нас в институте учили, что главное в проектном управлении - это команда. Почему вы никогда не высвечиваете свою команду? Можете рассказать, кто эти люди, в чем их сила, и какими компетенциями должны обладать члены команды вашего проекта? Спасибо.
Александра
- Во-первых, информация, исходящая от компании, преследует цель донести до заинтересованных сторон текущее состояние дел в проектах, наши планы на будущее и достигнутые результаты. Поэтому главный акцент мы делаем не на персоналиях, а на результатах. Для нас важно, чтобы жители города были уверены: стройка идет по графику, объект «растет», становится красивым, благоустраивается территория. Также мы убедились в правильности решения публиковать ежемесячные информационные дайджесты - что сделано по каждому проекту за прошедший месяц, что планируется сделать. Это позволяет показать динамику и одновременно воспитывает нас самих: мы внимательнее относимся к публикуемым планам, так как теперь за ними следим не только мы, но и тысячи людей. Во-вторых, есть такие информационные поводы, которые привязаны к конкретному человеку - логично, что упоминается именно тот представитель компании, который на самом деле принимал участие в конференции, форуме, встречался с губернатором. Было бы намного более подозрительным, если бы руководитель компании не упоминался. Я принимаю участие в разных мероприятиях, регулярно отвечаю на вопросы СМИ, доступен и для личного общения через социальные сети. Кстати, активным пользователям социальных сетей не составит труда найти сотрудников ГК «ОСНОВА» по их профилю - никто не скрывает своего места работы, наоборот - часто «лайкают», «репостят» и «ретвитят» корпоративные новости, участвуют в комментариях.
28 августа 2014, 13:51:19
Кто в РФ, на ваш взгляд, также показывает на практике эффективность проектного управления? Учитесь ли каким-то приемам у них? Или им, наоборот, есть чему поучиться у вас?
Алексей
- Частично ответы на эти вопросы были даны выше. Эффективность, на наш взгляд, определяется следующими составляющими: качеством процессов, компетентностью, автоматизацией, вовлеченностью всех членов команды, постоянным совершенствованием. В различных международных стандартах и сообществах критерии успешности сформулированы более детально, их можно узнать из соответствующих регламентных документов. Но одно дело - сформулировать, а другое дело - измерить. Для того чтобы понять степень зрелости компании в отношении проектного управления, ей необходимо самой проявить инициативу - либо рассказать о своих внедрениях в СМИ, либо провести аудит, либо принять участие в конкурсе проектов, либо принимать активное участие в работе профессионального сообщества. В то же время далеко не все компании охотно раскрывают такую информацию. Думаю, что мне некорректно было бы давать оценку конкретным компаниям, но вы можете самостоятельно сформировать свое мнение, анализируя публичную информацию. Посмотрите сайты российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», обратите внимание на ее членов, посмотрите на состав участников форумов и конференций, участников и победителей конкурсов, публикации в СМИ. В любом профессиональном сообществе принято уважать всех его членов - непререкаемых авторитетов не бывает. То же самое относится и к управлению проектами: все учатся друг у друга. Мы регулярно находим ценную информацию и добавляем ее к собственной базе знаний. Уверен, что и в нашей практике можно найти что-то полезное. Даже для боле крупной компании и с более громким именем.
