Воронеж. 07.02.2017. ABIREG.RU – Эксклюзив – Начало строительства борисоглебской ГК «ЦНО-Химмаш» завода по производству низковольтных электродвигателей «Генборг» в Липецкой области пришлось не на самый удачный период российской экономики: кризис, обвал рубля, санкции и другие перипетии помельче могли «срезать» проект. Однако предприятие смогло выстоять в «непогоду» и запустить одно из самых инновационных производств в России. О том, как в режиме строжайшей экономии завершить грандиозный проект и заполучить специалиста с дипломом НАСА, в интервью «Абирегу» рассказал генеральный директор «ЦНО-Химмаш» Юрий Кучинский.
– Юрий Викторович, расскажите, что сейчас представляет собой ваш бизнес? Из каких подразделений помимо «Генборга» состоит группа компаний?
– На сегодняшний день в состав группы входит «Грибановский машиностроительный завод», предприятие «ЦНО-Химмаш», которое отвечает за финансы, стратегии, маркетинг и перспективы развития всей группы компаний. На территории Грибановки находятся еще два предприятия, которые входят в ГК – это строительное подразделение «МП Спецконструкция» и завод по производству блочно-модульных котельных. Также есть несколько небольших торговых подразделений в Борисоглебске, представительства в Москве и Санкт-Петербурге. В Воронеже и Казани находятся проектные офисы, ну и сам «Генборг» в Липецкой области. Группа существует с 1999 года, в 2003 году мы зашли на площадку грибановского завода. «ЦНО-Химмаш» образовано в 1998 году, я его с того времени и возглавляю. Окончательно ГК сформировалась в 2010 году.
– Изначально вы планировали строить «Генборг» в Воронежской области. Почему изменились планы и вы ушли на липецкую площадку?
– На самом деле, мы уже собирались строить «с нуля» завод в Борисоглебске, но перед этим посетили Усмань: здесь часть корпусов завода «Синтегран» была уже готова и продавалась. Часть необходимых зданий была, да и цена на тот момент была вполне сносной. Решили, что так будет проще. Мы выкинули «внутренности» и провели ремонт: что-то поменяли, полы залили. Здесь уже была полная инфраструктура, водоснабжение и электричество, мы только газ подвели. И большим плюсом стала логистика – от Усмани до НЛМК (основной поставщик стали) 80 км, а Борисоглебск все-таки гораздо дальше.
– Ваше предприятие в Воронежской области пользуется вниманием губернатора. Как он отнесся к тому, что вы открыли «Генборг» в соседнем регионе?
– Не знаю, как он точно отнесся, это же его мнение, но при общении мы не испытываем со стороны Алексея Гордеева какого-то давления. Мы же не снижаем оборотов, а постоянно развиваемся. К тому же между нами и губернатором не всегда происходит прямое общение, мы контактируем в первую очередь с его командой. Нас не ущемляют, нам помогают по любому вопросу губернаторы и Воронежской, и Липецкой областей. Конечно, в Липецкой области кластерами и технопарками стали заниматься раньше, опыта соответственно больше. Но в этом и заключается смысл рынка: здоровая конкуренция, которая заставляет людей, предприятия, регионы и страны становиться лучше. И это нормально. Лично я всегда выступаю за конкуренцию: если у соседа что-то лучше получается, то пойду посмотрю и научусь. Если у меня что-то лучше – всех конкурентов пускаю к себе на площадку и рассказываю, как и что делается. Пусть смотрят, учатся и делают лучше. Нам тоже будет куда расти.
– При выборе места рассматривали региональные или федеральные экономические зоны? Нахождение в ОЭЗ дает определенные преимущества и льготы...
– Нет, на самом деле не рассматривали. Государственная поддержка у нас и так есть: Фонд развития промышленности (ФРП) помогает с получением льготного кредитования, дал субсидии под наш кредит. А в промышленных зонах, например, в свободной экономической зоне в Липецке, обычно предлагают льготу по налогу на землю и готовые коммуникации. Но, еще раз повторюсь, здесь коммуникации все были, а налог на землю для нас не так значителен.
– Какова планируемая мощность завода и в течение какого срока собираетесь на нее выйти?
– Проектная мощность составляет 25 тыс. электродвигателей в год, планируем выйти на нее в течение трех лет. В прошлом году мы завершили основное строительство производственного корпуса, завезли первую очередь оборудования и выпустили опытный образец, который прошел все необходимые испытания. В этом году уже приступили к выпуску первой партии электродвигателей установочной серии, которую планируем завершить к концу первого квартала. Она пойдет на реальные объекты и реальное оборудование. Это будут аппараты воздушного охлаждения, которые производит «Грибановский машиностроительный завод», и вот, в составе агрегата, они пойдут в реальную работу. Самая главная задача на 2017 год – это выйти на безубыточность. Плановый объем реализации в этом году должен составить около 800 млн рублей. В 2018 году мы должны дать минимум 50% прироста. Задача по подготовке производства такая: срок поставки должен быть равен производственному циклу изготовления двигателя, то есть 5-7 дней. Рассчитываем в июне-июле провести пуск и наладку, а к августу уже полностью сосредоточиться на производстве. Также нужно будет подготовить инфраструктуру, оснастку, саму систему управления производством, так называемую ERP-систему – уже вплотную приступили к сертификации менеджмента качества на заводе.
– Вы сами выстраиваете систему управления производством или пришлось обращаться за помощью?
– У нас контракт с консалтинговой компанией. Основную работу мы выполняем сами, делаем это на базе продукта SAGE ERP X3. Параллельно конструкторско-инженерный центр в SolidWorks настраивает систему автоматизированного проектирования (САПР). Там, помимо конструкторского SolidWorks, есть еще технологическая программа, SWR-технология, система управления документацией SWE-PDM, модуль создания управляющих программ для станков с ЧПУ. Все эти программы позволяют разработать изделие, создать технологическую документацию и обрабатывать детали на станках с ЧПУ. Параллельно идет интеграция этих двух систем на наш завод. Самое главное – придуманный в электронном виде двигатель интегрируется с системой управления производством без участия человека.
– Как решали проблему с кадрами? Здесь, наверняка, сложнее найти высококвалифицированных специалистов, чем в городе?
– Многие инвесторы маленьких населенных пунктов боятся открывать производство именно из-за кадров. Мы тоже опасались кадрового голода, но оказалось, что зря. Проблем нет, молодежь работает, набираем новых специалистов, обучаем. Я уверен, что те кадры, которые мы вырастим, останутся с нами. В основном работает молодежь из Усмани, средний возраст инженеров и рабочих – до 30 лет. Многие ребята – с хорошим образованием и желанием работать. А для нашего завода – это самое главное, всему остальному научим. В качестве ведущих специалистов у нас работают люди с огромным опытом работы именно в производстве двигателей. Я иногда шучу, что являюсь одним из возрастных сотрудников нашего завода. Немного человек взяли с «Литмашприбора». Мы стараемся не обкрадывать соседние предприятия, но, скажем так, ряд специалистов сделали свой выбор в нашу пользу. На базе завода обучаем людей на операторов станков ЧПУ, в качестве «тренеров» привлекаем участников WorldSkills. На собеседованиях спрашиваем ребят, играют ли они в компьютерные игры – стесняются, говорят, что нет. А для нас это наоборот плюс: если в Counter Strike или другой игре – высокий уровень, то и станок настроить сможет. У нас есть инженер с дипломом Бауманки, специалист с дипломом НАСА, а также инженер-электронщик, который формально образования вообще не имеет, но творит такие вещи, которыми можно гордиться.
– Инвестиции в первую очередь составили 1,2 млрд рублей. Какова доля собственных средств?
– Мы вложили 400 млн рублей собственных средств, это около 30%. 330 млн рублей дал ФРП, оставшиеся 470 млн рублей – кредит. Первые два года, от проектирования и практически до завершения строительства, использовались собственные деньги. Только в июне 2016 года получили деньги от ФРП, которые пошли на оплату части заказанного оборудования. В октябре началось финансирование банка. Работали в режиме жесточайшей экономии, денег, конечно же, не хватало. Но, как видите, прошло всего три месяца с момента получения полного объема финансирования, а на заводе уже запущено производство. И это не одна автоматизированная сборочная линия, а восемь участков полного цикла. Когда рассказываем это нашим иностранным партнерам, они удивляются и говорят: мол, какой смысл хотя бы к проекту приступать, если у тебя нет 100% денег? Так делают только русские.
– «Генборг» является участником кластера «Липецкмаш». Какие преимущества это дает?
– На самом деле преимуществ много. Начало строительства нашего завода совпало с зарождением этого кластера, нацеленного на помощь развитию станкопрома в регионе и за его пределами. Практическую пользу от вступления мы ощутили в прошлом году: «Липецкмаш» вошел в реестр перспективных кластеров при Минпромторге, что позволило нам одним из первых в России защитить проект электроприводов. Общая сумма полученных субсидий на три года составила 380 млн рублей. Еще один плюс – это тесное взаимодействие между предприятиями. Раньше мы устраивали общие собрания, где присутствовали далеко не все, а сейчас это практически каждодневный, еженедельный контакт. Так что эта помощь со стороны государства подстегнула в том числе и к внутренней кооперации.
– А некрупных местных производителей как-то привлекаете к реализации своих проектов?
– Безусловно, мы сотрудничаем не только с крупными компаниями. У нас есть задачи, которые мы с удовольствием отдали бы на аутсорсинг. Наша кооперация в пределах области по электродвигателям сейчас достигает 50%. Мы планируем в ближайшее время освоить на «Лебедянском заводе строительно-отделочных машин» отливку вентиляторов и кожухов вентиляторов двигателей, так как они провели хорошую реконструкцию и привезли серьезное оборудование. Таким образом, на территории региона, за исключением только двух основных позиций, мы можем закупить всю необходимую нам продукцию. За его пределами приходится закупать медные провода и подшипники. В России есть несколько предприятий, которые производят провода высокого качества. Сейчас работаем с Подмосковьем – заводом «Микропровод». Из-за границы мы берем только подшипники. К сожалению, пока не нашли в стране такого производителя, качество продукции которого нас бы устроило.
– Как планируете формировать портфель заказов? При открытии вы заявляли, что часть продукции пойдет на экспорт. Есть ли уже какие-то предварительные договоры?
– Контракты на год вперед мы пока не подписываем, потому что это не совсем корректно. Задача, поставленная акционерами, инвесторами и нами – сразу начать отгрузку части продукции на экспорт. Во-первых, мы хотим взять высокую планку и производить товар мирового уровня. Во-вторых, с экономической точки зрения сейчас гораздо выгоднее продавать за границу. Планируем работать с ближайшими странами, такими как Белоруссия и Казахстан, а также с Европой. Из европейских стран первую поставку планируем в Германию. Насколько быстро это произойдет сказать трудно, но такая задача есть. Еще до кризиса мы сотрудничали с немцами, готовили совместный проект. Теперь хотим это сотрудничество возобновить. По мнению наших итальянских и немецких партнеров, присутствовавших на открытии завода, наш уровень производства соответствует стандартам их рынка. Есть сложности с сертификацией и санкциями, но надеемся, что удастся их преодолеть.
– Многим компаниям, в том числе и российским, приходится демпинговать, чтобы выйти на рынок. Вы планируете снижать цену на свой продукт?
– Могу сказать сразу: демпинга не будет. Мы себе не враги, чтобы отдавать нашу продукцию просто так. Мы производим двигатели для специальных машин нефтегазовой и угольной промышленности, которые могут работать во взрывоопасных средах. Эти двигатели отличаются сложностью конструкции, поэтому они проходят ряд сертификационных испытаний. Несмотря на эти заградительные барьеры, я считаю, что мы сможем конкурировать не за счет демпинга, а за счет высокого качества при равных ценах!
– Что из себя представляет производство в Воронежской области?
– Площадка грибановского подразделения – это производство полного цикла оборудования нефтегазового комплекса, от проекта до наладки. Это теплообменное и емкостное оборудование, аппараты воздушного охлаждения. В прошлом году был сдан новый корпус общей площадью 10 тыс. кв. м. Основными заказчиками являются «Сибур», «Роснефть», «Лукойл». В конце 2016 года у нас разместил заказ «Газпром». Одно из направлений развития площадки – это изготовление более тяжелого теплообменного оборудования: новый цех позволил увеличить грузоподъемность с 30 до 100 тонн. Несмотря на кризис, фактически, в прошлом году мы завершили оргтехплан. Было небольшое отставание по срокам, но суммы инвестиций не сокращались. Также мы поставили себе план по производству – это порядка 4 млрд рублей годового оборота. 2016 год закрыли с 3,2 млрд рублей, и 25% оборота добавляем каждый год. Так что рынок, объемы и перспективы имеются, завод стабильно развивается. Планируем на территории Грибановки осваивать новые производства: в 2018-2020 гг. думаем построить завод по производству горелок для изготовления котлов.
– Каким в 2017 году будет объем инвестиций в грибановские предприятия?
– В Грибановке порядка 120 млн рублей в этом году пойдет на обновление станочного парка. На производство котлов понадобится около 20 млн рублей. Также «МП Спецконструкцию» будем выводить на строительный рынок. Грибановский завод может полностью делать металлоконструкции, а МП «Спецконструкция» может строить. Поэтому любой ангар или производственное здание для нас построить не проблема. Туда мы уже инвестировали порядка 80 млн рублей, в этом году планируем вложить еще 50 млн рублей.
– В воронежские активы вкладываете собственные или заемные средства?
– Займы потребовались только на строительство «Генборга», все остальное – собственные средства, нераспределенная прибыль. Честно говоря, до «Генборга» мы никогда не привлекали кредитные деньги и не собирались этого делать. Но на нас отразился кризис: все установленное оборудование – импортное, купленное за доллары и евро. Думаю, объяснять ничего не нужно. При строительстве «Генборга» мы планировали обойтись собственными средствами и ФРП. Нам этого было достаточно по бюджету, который мы сверстали до кризиса. Когда стало понятно, что не хватает средств, пути было два: либо замораживать или вообще закрывать проект, либо брать кредит. Мы решили двигаться дальше. Когда всё уже на 70% построено, закрытие или замораживание – это шаг назад.
– У «Генборга» в России есть конкуренты?
– Формально они есть и их, наверное, не так уж мало. Но мы стараемся выбирать такую нишу, где можно избежать лобовых столкновений. Мы пытаемся конкурировать с западными компаниями, которые заходят сюда с высокоэнергоэффективными машинами, с теми двигателями, которые не делают в России. Например, с «ABB» и Siemens – это нам интересно. Мы делаем акцент, как сейчас модно, на наноразработках. Скоро выведем на рынок новый двигатель, созданный для нужд «Газпрома», с энергоэффективностью минимум 25%. С учетом количества дожимных компрессорных станций у компании можно посчитать, какую экономию они получат благодаря нашей разработке, которая в России не имеет аналогов. Мы участвуем в подряде по изготовлению аппарата воздушного охлаждения – уже прошли сертификацию, полностью согласованы и прошли приемосдаточные испытания. Оборудование допущено к отгрузке. Проект выполняется в рамках программы «Оптимизация затрат в строительстве». С учетом нашей поставки оборудования оптимизация «Газпрома» составила не менее 30% в производимых затратах.
– С какими основными проблемами сталкиваются российские производители станков? Что мешает производить высокотехнологичную продукцию?
– Проблема российского станкостроения одна: мы его просто похоронили. Теперь, конечно, оно как феникс возрождается из пепла: ведь ни одна промышленность, ни одно строительное предприятие не может работать без станков. Сегодня у нас заводы работают либо на «довоенном», либо на импортном оборудовании, которое прекрасно работает, но стоит в десять раз дороже. Но это проблема скорее философская: можно долго рассуждать, как так вышло и почему. Если говорить о насущных делах, то у нас большие проблемы с банками. С момента подачи заявки на кредитование строительства «Генборга» до момента получения денег от банка прошло 18 месяцев. Получается настоящая пропасть. Пока документы подготовишь, пока все согласуешь – плюс еще новые госпрограммы по поддержке бизнеса, которые в банках еще не отработаны... Ощущение было, что наша компания – это ледокол. Я в этой связи всегда говорю, что если бы Илон Маск хотел взять деньги в кредит на Рaypal в российском банке, он бы до сих пор согласовывал документы.
