Белгород. 04.12.2017. ABIREG.RU – Аналитика – Эффективность работы сотрудников любой компании, особенно крупной, зависит от трех основных факторов: сотрудники могут, сотрудники хотят, сотрудники умеют работать. Директор по персоналу и организационному развитию ГК «Белая птица» Марина Субботина уверена, что на принципе «МОГУ, ХОЧУ, УМЕЮ» строится не только сплоченная команда профессионалов, но и заложен значительный ресурс повышения производственных показателей компании. О тонкостях работы и своих подходах во взаимодействии с персоналом Марина Субботина рассказала в интервью «Абирегу».
– В кадровой работе, как и во всех других направлениях тоже, должна быть основа – стратегия. Как вы ее выстраиваете и на чем она основана?
– Всё начинается с понимания, насколько в целом мы можем поддержать бизнес через организацию работы с персоналом. Но сначала общая стратегия. Изучаются рынок и возможности, формируются планы продаж, далее – планы по производству. Специалисты по продажам делают долгосрочные прогнозы, на основе которых выбирается направление развития всей Группы. Одновременно с этим производственники дают свои идеи и организовывают работу для выполнения поставленных планов. Для реализации этих планов у нас две основные задачи: 1) максимально обеспечить компанию персоналом (подбор, резерв); 2) обеспечить эффективную работу персонала через различные инструменты (мотивацию, обучение, оценку). Важно построить систему, при которой «правильные» люди работали бы в «правильном» месте, в «правильное» время, по правилам и в «правильном» количестве. Вот такая у нас «правильная» работа.
На мой взгляд, эффективная стратегия работы с людьми заключается в том, чтобы в нашу компанию стремились попасть и остаться долго работать талантливые люди для каждой нашей профессии. Мы заинтересованы в квалифицированных специалистах, способных в современной реальности и в ограниченных ресурсах быть успешными. Мы понимаем, что сейчас конкуренция идет не только за попадание на прилавки, происходит она и на рынке людских ресурсов. Конкуренты не дремлют, они тоже «охотятся» за наиболее ценными кадрами. Поэтому мы разработали стратегию работы с персоналом, которая позволит нашей компании занимать лидирующие позиции, благодаря своему кадровому составу.
– Другими словами, один из элементов стратегии – подбор «правильных» людей...
– Общая картина выглядит именно так, а из нее уже вытекает более конкретная работа. Наша общая задача вывести предприятие в лидеры. Первый шаг в ней – сформировать топ-уровень команды. На нашем рынке производства птицы очень ограниченное число экспертов. Все друг друга знают. Директор «Белой птицы» Николай Мисюра уделяет этому большое внимание и тщательно подходит к вопросу подбора управленцев.
– Хорошие управленцы ценятся везде, а на следующем уровне наиболее ценные кадры для вас какие?
– Для нас важны все профессии, каждый вносит свой вклад в общее дело. Но хочется отметить специалистов, которые работают на производственных подразделениях. Это все, кто связан с выращиванием птицы и ее переработкой. Для получения качественной и конкурентоспособной продукции на первые роли выходят такие профессии, как ветеринары, зоотехники, технологи. В сельхозсекторе – агрономы. Сейчас эти эксперты на вес золота. Большое внимание мы уделяем специалистам по микроклимату. Настроить и создать специальные условия для выращивания птицы на различных видах современного оборудования – своего рода производственное искусство.
Мы составляли текущий портрет оператора птицефабрики. Сегодня средний возраст наших работников 41-45 лет, чаще всего выбор профессии обусловлен спецификой региона – то есть человеку некуда больше пойти. Мы очень хотим изменить ситуацию. Чтобы молодежь 25-35 лет осознанно приходила к нам на производство. Не потому, что просто некуда пойти, а потому, что мы предлагаем интересную и полезную работу. Мы бы очень хотели, чтобы сотрудники, работая в нашей компании, гордились тем, что они часть очень большого коллектива, где каждый вносит свой вклад, чтобы вкусно и полезно накормить людей, принести в семьи аромат нашей курочки и уют.
– То есть пока это только планы или уже что-то делается?
– Пока мы изучаем мнение людей. На площадках и в подразделениях компании мы приступили к анкетированию по вовлеченности людей. В анонимной анкете «Ваше мнение» каждый сотрудник может высказать свою позицию по условиям работы, по мотивации, отношению руководства, пониманию своей роли и задач для успешной работы, по возможностям обучаться, карьерному росту и т. д. Данная работа у нас будет проходить до середины февраля следующего года. Только на основании полной информации и полученного «индекса счастья» на каждой площадке мы сможем разработать актуальные программы. Потому что ситуация и проблемы у всех разные. И для выравнивания ситуации нужно провести серьезную работу. Это тоже элемент стратегии, о которой вы спрашивали. Да, есть конкуренция, сложная ситуация на рынке, а в каждом подразделении свои особенности и вопросы. И в этих условиях важно объединиться, договориться об общих ценностях. Вот одной из таких ценностей может стать сопричастность. Когда не всё равно. Когда на свою работу смотришь по-хозяйски и душа болит за общее дело. И при этом руководство не посылает с комментарием «Тебе что, больше всех надо?», а наоборот, поддерживает инициативы и имеет возможность влиять, чтобы внедрять разумные хозяйские предложения. Это цель. Пока нам надо многое менять, чтобы такая культура стала в компании естественной и всеми разделяемой. Это происходит не быстро, но при постоянном внимании и движении в заданном направлении результат обязательно будет. И также я знаю, что компания, где люди хотят работать не только потому, что нужна заработная плата, а потому что еще им «не всё равно» и каждый «с душой за дело», имеет огромное конкурентное преимущество и может добиться решения самых сложных задач. Вовлеченность людей в работу – серьезный ресурс развития компании.
– Где черпаете кадровые ресурсы?
– Разные источники. Могу сказать точно, что «Белая птица» научилась подготавливать и развивать молодых специалистов. Мы плотно работаем с вузами и профучилищами. Белгородский аграрный университет, ВолГАУ, БелГУ и многие другие. Только в этом году мы взяли на работу 26 выпускников, закрепили за ними наставников. Молодые специалисты проходят специальную образовательную программу адаптации. Плюс постоянные стажировки, практики, встречи со студентами, ярмарки вакансий и многое другое. Свои наработки и программы взаимодействия с учебными заведениями есть в Ростовской, Курской областях. Но это отдельная очень интересная тема и опыт.
Сейчас на рынке труда конкуренция высокая, в том числе и из-за серьезного демографического спада в середине 1990-х. Мы подошли к периоду, когда родившиеся в те годы люди становятся трудоспособными. На фоне сложной рыночной ситуации добавляется еще и этот фактор. Поэтому привлечение и удержание молодежи – важная часть работы с персоналом.
Многие компании делают ставку на готовых специалистов. Мое убеждение, что для быстрого эффекта такой подход оправдан и приход в компанию экспертов всегда ценен. Но когда специалист «выращен» для себя и удалось найти и развить потенциально способного человека – эффект гораздо больше и стратегически выгоден компании. Молодой специалист начинает разделять ценности, ему интересно, он готов выкладываться на все 100, чтобы реализовать себя и чувствовать свою ценность. Для молодых людей это очень важно. И для компании – задел на будущее. Например, в нашем департаменте по управлению персоналом во всех регионах более половины – молодежный состав. Я вижу их отдачу. Вижу блеск в глазах, желание сделать работу творчески, с драйвом. И эта положительная энергия передается всей команде.
– Как вы оцениваете качество подготовки в учебных заведениях?
– Вопрос сложный и требует проработки. Конечно, у нас есть пожелания по улучшению качества подготовки специалистов и, следовательно, программ обучения, но прежде чем сформировать требования, нужно более основательно проанализировать, что бы мы хотели получить и что имеем сейчас.
Сегодня мы унифицируем должности, прорабатываем стандарты (требования) по каждой из групп должностей. Нам надо понять, кто наш «идеальный» технолог, «идеальный» ветеринар и т. д. Следующий этап – оценить персонал. Насколько наши сотрудники соответствуют желаемому портрету должности. И только на основании оценки мы сможем определить дефицит – чего конкретно нам не хватает, с чем к нам приходят специалисты, на что стоит сделать упор: на внутренние программы обучения на месте, а может, лучше сначала подтянуть базу в образовательных учреждениях, посмотреть, что мы можем улучшить при организации стажировок на наших площадках.
– А что вы можете сказать об эффективности работы и как ее добиваться?
– Эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и используемыми ресурсами. Чтобы добиться идеального соотношения в любом деле, надо иметь способности, надо захотеть сделать работу на уровне и надо уметь прийти к цели. А для этого уметь надо много. Уметь найти решение, когда мало ресурсов. Уметь взаимодействовать с коллегами, уметь договариваться. Уметь делать свою работу профессионально. Уметь не останавливаться, а постоянно развиваться и учиться. И еще много других умений. Это и есть опыт, который ценится. Но для начала всё это надо ЗАХОТЕТЬ. Понять: зачем? Задача служб по работе с персоналом – не только выстроить и поддержать профессиональную систему развития, но и выявить, что может обеспечить вот это «хочу». Это не только заработная плата. Как говорят психологи – новый доход мотивирует не долго. К своей новой зарплате сотрудник привыкнет уже чуть ли не на следующий день. А дальше каждому важно знать, что и как нужно делать, чтобы перейти на следующую ступень. Сейчас мы выстраиваем систему тарифов (грейдов), по которой каждый сотрудник должен понимать, что нужно изменить и сделать на своей должности, чтобы повлиять на свой доход и повысить его.
Высокий доход – хороший мотиватор, обеспечив его, можно гордиться этим, но это не единственный фактор. Остальные не менее значимы, они связаны с отношением в коллективе. Приятно ведь, когда руководитель уважает и верит в вас, с вами разговаривают в коллективе, признают ваши достижения, когда у вас есть право высказаться, вы понимаете, куда идет компания. Если культура производства очень низкая, где только ругают – никакого расположения к работодателю у сотрудника не будет. И к сожалению, как показывает опыт, при неуважительном отношении людей даже хорошая зарплата не всегда удержит. Сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя. Поэтому нам очень важно донести, прежде всего, до линейных руководителей их важную роль в удержании людей, формировании костяка своего коллектива. Для этого мы в «Белой птице» очень много делаем: открыли собственную первую школу мастеров на базе «БПК» («Белая птица Курск»), учим руководителей тому, как удерживать людей вниманием и отношением к ним. Угрозами и криками сейчас уже ничего не добьешься.
И еще один важный элемент в формуле успешности – это способности и возможности человека, его потенциал. Всегда важно именно при подборе определить, на каком участке, какую работу он сможет делать более успешно. Это одна из главных задач наших подборщиков – увидеть потенциал. В условиях кадрового голода рабочих профессий важно сразу найти и предложить соответствующую работу. Для наших предприятий это очень актуальная тема, так как многие операции предполагают наличие физической выносливости, работы в условиях смены тепла/холода, монотонности операций, интенсивности труда. И если человек не может – не дано ему, нужно смотреть, подбирать род деятельности, где он способен на большее.
– Вы легко расстаетесь с подчиненными?
– Всё зависит от причины расставания. Иногда бывает очень грустно, особенно если уходит ценный сотрудник и ты понимаешь, сколько еще полезного он мог бы сделать для компании. Но если это карьерный рост и шаг вверх, отношусь с пониманием и могу только порадоваться. Бывают и жизненные ситуации. У меня есть принцип «держать двери открытыми», если профессиональный и лояльный сотрудник затем захочет снова вернуться в компанию. Люди, знающие компанию и лояльные к ней, возвращаются уже с новыми навыками, опытом и мотивацией.
Бывают ситуации, когда понимаешь, что результата от сотрудника нет, тогда действительно разговариваем и убеждаем попробовать себя где-то еще, где способности могут быть востребованы и сотрудник сможет быть успешным. Это всегда сложный вопрос договоренностей. Но что делать? Мы все в связке, и от успеха каждого, зависит успешность всей команды в целом.
– Проблема текучести кадров для вас актуальна и как с ней справляться?
– Она актуальна сейчас для всех компаний. Люди в поисках лучших условий постоянно мигрируют. Довольно часто работники доверяются непроверенным слухам, громким обещаниям, уходят, а потом пробуют на себе все тяготы и возвращаются, просятся обратно. Сейчас мы разрабатываем программы лояльности, для того чтобы удержать людей и сократить эти миграции.
Как ни странно, в нашей отрасли тоже есть сезонные оттоки кадров. Они наступают в период полевых работ. Люди предпочитают потрудиться у себя на даче, а «работа не волк, в лес не убежит». И это довольно серьезная проблема для обеспечения стабильной работы предприятия. С одной стороны, мы понимаем особенности нашей полосы, когда люди привыкли иметь у себя в погребах какие-то запасы, а с другой – производственные задачи никто не отменял. Поэтому уже в следующем году мы предложим специальную программу и условия для лояльных работников, кто с нами круглый год.
Что касается самой текучести. В целом хотелось бы иметь классическую – 15-20% в год, но это программа максимум. Сейчас это пока более 50%. Но при этом мы имеем и большой процент возврата – от 40% до 80% в зависимости от региона. И многие начинают ценить, что делает компания для них – кормит, доставляет, обеспечивает одеждой, создает очень комфортные социально-бытовые условия, стабильно платит заработную плату. В общем, всё познается в сравнении.
Если отвечать на вопрос, как справляться с текучкой, – вся наша работа об этом. Надо реализовывать стратегию, о которой мы говорили. А за эффективную работу и достижение планов – поощрять, внедрять программы признания достижений, лояльности, социальные программы, поддерживать хорошие условия труда и культуру производства. А самое главное – информировать наших сотрудников обо всем, что происходит в компании, какие перед нами стоят задачи, какие требования необходимо выполнять, что компания делает для людей. Важно слышать, что говорят сами сотрудники и оперативно реагировать на то, что происходит на местах, то есть выстраивать систему коммуникаций и поддерживать ту самую вовлеченность, о которой мы сегодня много говорили.
