Воронеж. 06.06.2018. ABIREG.RU – Эксклюзив – Черный куб «Марриотта» изменил облик Воронежа похлеще «Люфтваффе». Я выхожу на интервью из офиса «Абирега», расположенного в самом начале проспекта Революции. До «Марриотта» идти три остановки, но он уже виден. «Марриотт» нависает, «Марриотт» довлеет, «Марриотт» давит. Он переводит трехэтажную горизонталь купеческого проспекта XIX века в стремящуюся в небо 18-этажную вертикаль века XXI. «Марриотт» – крест. Уговорить Владислава Курносова на полноценное интервью удается не сразу: «Зачем я? Я один «из». Он готов рассказывать по сути, а не о себе. Он даже пришел на наше интервью на 7-й «ресторанный» этаж построенного им главного бизнес-отеля Черноземья (впрочем, он никуда не пришел – он здесь работает) не один, а со своим партнером, гендиректором ЦУМа Сергеем Лепендиным. Брать интервью у двоих корреспондент «Абирега» был не готов и после ухода Лепендина произнес первое, что пришло в голову.
– Ну что, мечта сбылась?
– Не до конца. Еще надо много работать, чтобы она сбылась. Это только начало, надо отлаживать бизнес-процессы, правильно управлять и правильно развиваться дальше.
– Я, кстати, решил из любопытства попасть в гостиницу через ЦУМ и оказался там чуть ли не единственным посетителем. Про эти бизнес-процессы вы говорите?
– Нет, но вы учтите, что сейчас обед буднего дня. Конечно, по вечерам и в выходные картина совсем другая. Важно не только, чтобы было большое количество народа, а чтобы была конверсия – сколько людей зашло и сколько – вышло с покупками. И мы все-таки не магазин на автобусной остановке, для поездки сюда надо выбирать время. Сумма чека также имеет значение. Ведь мы позиционируем себя не как развлекательный центр, куда можно ходить отдыхать, как в цирк. Кому-то нравится ходить в цирк, а кому-то нужно целенаправленно идти за покупками. Наш формат именно для тех, кто идет за покупками. Мы первые в Воронеж привезли новый формат мультибрендового универсального магазина. Конечно, нужно время, чтобы он прижился, пока люди привыкнут, что покупать в универмагах в разы удобнее и выгоднее. Вообще, магазины – это отдельное подразделение, там есть управляющий, если по деталям, то лучше говорить с ним.
– Сравниваете себя с «Галереей Чижова»?
– Ну что вы: у них 160 тыс. м торговых площадей, а у нас – всего 16 тыс. м. Мы слишком маленькие, да и опыта у них больше. Но мы идем своим путем, надеюсь, что будем сосуществовать на благо людям.
– Давайте все-таки углубимся в вашу биографию. Ваш отец – достаточно известный в городе человек.
– Отец был строителем, главным инженером «Агропромстроя», огромное количество заводов на селе построено при его непосредственном участии. Потом работал в ОКС (отдел капитального строительства) при облисполкоме, руководил госприемкой Воронежской области – принимал все строительные объекты в регионе. Это аналог нынешнего Архстройнадзора. Отец ушел на пенсию в середине 1990-х.
– Где и когда вы родились, где учились?
– Я родился в 1969 году в Воронеже, в 1986 году окончил школу № 18, что возле главного корпуса политеха. Пошел по стопам отца, в «строяк», раньше он назывался ВИСИ, теперь он вошел в состав опорного университета. После первого курса меня забрали в армию на два года, в то время всех студентов забирали. Вернулся после армии и сразу ушел в бизнес. Тогда модная тема была – кооперативы. Мы делали музыкальные инструменты, потом была оптовая торговля. Параллельно учился. Когда окончил вуз, пошел работать в трест «Юго-Востокэлектромонтаж». Там генеральным директором был легендарный Михаил Перфильев, очень требовательный руководитель и очень справедливый человек. Его дико уважали и дико боялись – ни одного плохого слова о нем никто не мог сказать: для своих сотрудников он делал всё. У него не было долгов по зарплате, у одного, наверное, во всей области. Вы же помните, как в 1990-е зарплату по полгода, а то и по году могли не платить. Михаил Николаевич дал мне первые уроки жизни и управления, научил, что можно делать, что нельзя. Обманывать нельзя. Это его фраза была: «Обмануть человека можно один раз, и если у тебя хватит друзей, чтобы всю жизнь обманывать по одному разу, можешь попробовать». Можно сказать, что он стал моим первым учителем. Здесь я проработал несколько лет, мы первыми в регионе построили с американцами (они оборудование поставляли) современный завод по производству электрокабельной продукции, на Солнечной он был. Я был руководителем совместного предприятия, которое строило завод.
– К Перфильеву через отца устроились?
– Нет, это было не через отца, а помогли армейские связи. Но Михаил Николаевич, конечно, не такой человек, который будет продвигать наверх по блату. Для него все сотрудники были равны, учитывались только деловые качества. В 1995 году я уже начал создавать свой бизнес и решил уйти. Мы занимались автомобилями, оптовыми поставками. Первое официальное дилерство мы получили в 1997 году на «Мерседес», но в 1998 году грянул кризис – и этот бизнес пропал.
– К этому периоду относится начало самой вашей известной (до ЦУМа) работы гендиректором «Росагротрейда» – основного дилера «Минудобрений». Как вы попали в поле зрения владельца завода Николая Ольшанского и чем заслужили его доверие?
– Сначала, в 1998 году, я познакомился с Александром Сысоевым. Он был тогда председателем областного правительства при губернаторе Иване Шабанове и пригласил меня консультантом по экономике, а в 2000 году Сысоев перешел из правительства в «Росагротрейд», который занимался всеми внутренними поставками удобрений, и я перешел туда вместе с ним. После избрания Сысоева в Госдуму Николай Михайлович предложил мне возглавить «Росагротрейд». С Сысоевым мы до сих пор в дружеских отношениях. Он всегда старается для человека сделать всё, что в его силах. С Ольшанским я познакомился сразу, как пришел на завод. Он уникальный человек, был министром по производству минеральных удобрений СССР. Он умел вникать в мельчайшие детали на производстве. Для него никогда не было неважных мелочей. Если ему надо было в чем-то разобраться самому, он тратил на это максимум личного времени и внимания. Никогда не перепоручал то, что важно. И нас научил тому же. И еще научил не забирать, а строить и отдавать. Ведь именно он сделал за эти годы из Россоши отличное место для жизни. Спортсооружения, социальные объекты, храм – всё строилось за счет завода. И теперь, уйдя с предприятия, он живет здесь же, в Россошанском районе, поднимает село, строит молочные комплексы. Он всю жизнь что-то строит, никогда не останавливается.
– Итак, вы стали членом команды Ольшанского сразу после того, как он стал владельцем завода. Надо понимать, что вы участвовали в масштабной модернизации предприятия. В чем была специфика лично вашей работы и как менялся завод в целом?
– Можно сказать, что мы формировали рынок удобрений, которого тогда не было вообще. Когда мы пришли на завод, он мог выпускать всего три вида удобрений, а после модернизации и перехода завода на западные технологии количество сортов выросло до бесконечности. Идеологом и организатором модернизации был Игорь Ольшанский, сын Николая Михайловича. Мы с Игорем стали друзьями. В 2005 году он погиб в авиакатастрофе, это было личной трагедией и для меня.
Когда Николай Михайлович уходил с завода, это был самый высокотехнологичный завод в России. По технологиям и культуре производства, по качеству продукции и по менеджменту ему до сих пор нет равных в отрасли. И надо помнить, что именно Ольшанские подняли завод с колен. Моей функцией была дистрибьюция удобрений. В тот момент это был совсем непонятный рынок: крестьяне были готовы брать удобрения и не рассчитываться за них. С другой стороны, когда им нужны были удобрения, их могло и не быть на складе. Мы создали систему дистрибьюции, когда удобрения доставлялись в конкретный район еще до того, как в них возникала потребность. Сочетая гибкость цен и платежную дисциплину, мы сделали так, что весь объем производства продавался всегда и заранее. Я тогда защитил кандидатскую диссертацию по внедрению в производство опыта логистики минеральных удобрений. На момент моего ухода дебиторская задолженность была нулевая, нам никто не был должен, и мы не были никому должны.
– «Минудобрения» тогда в СМИ обвиняли, что у них большая часть удобрений уходит на экспорт, а внутренний рынок, как менее платежеспособный, обеспечивается по остаточному принципу. Насколько это справедливое утверждение, какую долю продукции вы продавали внутри РФ и какова была география поставок?
– На внутренний рынок мы поставляли 30-35% всей продукции. Это был весь объем, который наш рынок мог «съесть». Надо понимать, что сам объем выпуска за это время увеличился в разы. Задача Ольшанским ставилась так: сначала мы обеспечиваем всех наших, а то, что не продавалось на внутреннем рынке, шло на экспорт. География поставок – от Ставрополья до Московской области. Есть логистика для удобрений для внутреннего рынка: плечо в 1 тыс. км – это предел, дальше транспортировать нерентабельно. Поэтому на наш Восток было сложно поставлять.
– С приходом в регион Алексея Гордеева вы сразу стали ключевым членом его команды – руководителем департамента строительства, но проработали там недолго. Как попали и почему пришлось уйти?
– Меня позвали в мае 2009 года благодаря Ольшанскому, и проработал я 11 месяцев. Это, пожалуй, был самый тяжелый период в моей жизни. Я практически сразу понял, что не смогу работать чиновником – совершенно другая структура, другие цели и задачи, другие взаимоотношения между людьми. Кадровый состав департамента я не трогал, работал с теми, кто был до меня. Губернатор видел, что я не на своем месте нахожусь, так что в расставании была обоюдная заинтересованность. Он меня вызвал и говорит: «Я не вижу вас на этом месте», я ответил: «Я тоже, большое спасибо». И у него потом ко мне претензий не было, и у меня обид не осталось.
– Какое впечатление от работы с Алексеем Васильевичем?
– У меня о нем очень хорошее впечатление как о человеке, который преобразил нашу область и наш город. Воронеж в 2009 и 2017 году – это разные города. Конечно, можно сказать, что всё меняется, но тот же Липецк почему-то не изменился. А здесь Гордеев преобразил всё.
– Как и когда проходила приватизация ЦУМа и как вы стали его основным владельцем?
– К приватизации я не имел никакого отношения. В начале 2009 года, еще до попадания в правительство области, я участвовал в покупке ЦУМа. Инициатива покупки была со стороны бизнесменов Сергея Куксова и Дмитрия Вишневского, они меня пригласили. Вся стоимость сделки была в районе 10 млн долларов, моя доля составила 62%. Потом я ушел в правительство на год, в это время ЦУМом руководил Куксов. Когда я вернулся, понял, что хочу реализовывать собственный проект и не буду работать с этими партнерами. Я предложил: либо вы выкупаете мою долю в ЦУМе, либо я вашу. Я, кстати, предложил им это сразу, когда уходил в правительство. Но в итоге договорились только через год. Они физически получили половину здания, и с 2010 года я стал заниматься своим проектом.
– Как возникла идея построить здесь гостиницу и почему именно «Марриотт»? Это он вас выбрал или вы его?
– Первоначально вообще не было и мысли гостиницу здесь строить: это слишком длинный и сложный бизнес. Сначала хотели просто построить развлекательный центр. И «Марриотт» было привлечь очень сложно. Там никто не представлял, что есть такой город Воронеж и тут кто-то живет. Правда, в правительстве области высказывались пожелания и даже просьбы, что в Воронеже надо построить очень высококлассную гостиницу, чтобы привлекать крупный бизнес. Мы подходили к реализации проекта почти три года. Там ведь очень много работы было – площадку очищали, готовили ее для строительства, проект придумывали, потом согласовывали.
– Первыми вашими партнерами стали владельцы компьютерной фирмы «РЕТ» Владимир Колыхалин и Дмитрий Лапыгин. Как вы познакомились? Как привлекли их в проект?
– Мы знакомы были давно, с середины 1990-х, но совместного бизнеса никогда раньше не было – ЦУМ стал первым опытом совместного ведения бизнеса. Никто ни о чем не пожалел. На тот момент гостиничный бизнес в Воронеже был, мягко скажем, не развит. Тем не менее никто из грандов мирового гостиничного бизнеса сюда идти особо не торопился. Посмотрели всех и выбрали того, у кого были более гибкие подходы, – «Марриотт». Потом два года работа шла, чтобы подписать с ними соглашение.
– На какие средства вы строили здание? У вас есть долги перед банками?
– Нет, банковских долгов нет. Мы понимали наши финансовые возможности и предложили компании ДСК стать основным акционером проекта. Они оценили наши возможности, проделанную нами предварительную работу. В 2013 году они вошли в проект. Без них ничего бы этого сейчас не было – только котлован в центре города. Не только о финансах речь идет – это и специалисты, и привлечение технологий, и логистика работы. Ни одна фирма в Воронеже не смогла бы построить такой объект в центре города, в стесненных условиях, когда котлован в границах строительной площадки. Собственно, стройплощадки как таковой не было, даже материалы внутри здания складывались. И вложения, и организационная работа были просто глобальные. От меня ДСК только безмерная благодарность. Ведь они снимали ресурсы с каких-то других проектов в том числе. Могло не быть меня, я мог бы идею сгенерировать и отдать, и всё. А не было бы ДСК, не было бы ничего, ни одна компания не смогла бы в Воронеже реализовать такой проект. По мнению тех же управленцев-«марриоттовцев», это лучший отель «Марриотт» в Европе – не по какому-то отдельному критерию, а в целом – по расположению, качеству строительства, инженерных систем и так далее.
– Вы строили четыре года и отодвигали сдачу.
– В 2014 году в связи со скачком курса доллара проект встал почти на год. Всё, что вы видите вокруг, покупалось за валюту, но проблема была даже не в отсутствии денег. Например, обанкротилась фирма-поставщик стекла, стекло мы заказывали в Бельгии. Потом, когда мы уже утверждали проект у «марриоттовцев», у них изменился – и кардинально – регламент требований. Они нам говорят: «Вы можете стать последней гостиницей, которая строится по старому регламенту, а можете стать первой, которая будет построена по новому регламенту. Мы понимаем, что вы понесете дополнительные затраты». Мы выбрали второй вариант, стали переделывать проект, одновременно выторговывая у них какие-то преференции, но там очень жесткие бизнесмены, переговоры ведут очень четко. Однако кое-что нам всё равно удалось выторговать.
– В каком виде вы передавали здание «Марриотту» и на сколько лет рассчитано соглашение?
– Соглашение рассчитано на 35 лет, его детали – это коммерческая тайна. А передавали всё «под ключ», здесь всё до последнего светильника и барного стула куплено и поставлено ЦУМом.
– Какими вы видите сроки окупаемости проекта?
– Всё зависит от состояния экономики в стране. Когда мы строили, были одни расчеты, сейчас – другие. Улучшится ситуация – будет третий расчет, ухудшится – четвертый. Тяжело давать долгосрочные прогнозы.
– Какой день во время строительства был для вас самым сложным, а какой – самым счастливым?
– Сложным был каждый день, трудно выделить. Четыре года «брождений» по строительным конструкциям – это процесс тяжелый. В первую очередь морально. А счастливым будет день, когда мы выйдем на проектную мощность.
– Что вы имеете в виду под проектной мощностью?
– Когда всё будет работать как часы. У нас же много нерешенных вопросов остается. Вот подземную парковку мы построили. Мы строили, понимая, что без нее ничего работать не будет. Но город не особо обращает внимание на находящиеся на улицах машины. Мы предоставили возможность городу, чтобы он разгрузил улицы, но город пока не пользуется этим. Любая подземная парковка не окупается в принципе. Но она необходима, потому что без таких парковок люди будут постоянно стоять в пробках.
– Вас обижает, когда вам говорят, что вы построили элеватор?
– Не обижает, каждый имеет право на свое мнение. Для того чтобы что-то понимать в чае, надо выпить чая, ну допустим, тысячу чашек. Чтобы понимать в воспитании детей, надо быть педагогом. А чтобы оценить архитектуру нашего здания, надо просто иметь глаза. Я считаю, что наши заслуженные в кавычках архитекторы, которые бравируют своим подходом, они архитекторы позапрошлого поколения, мягко говоря. А мир толкают вперед молодые. Нельзя, чтобы 80-летний человек толкал мир, он может поддерживать передовые взгляды, но это, скорее, исключение. Мы заказывали проект реконструкции одному известному архитектору, но потом отказались от этого проекта. Сам проект могу, кстати, показать. Конечно, остались обиды, у обиженного друзья и коллеги, которые его поддерживали.
– Все годы строительства вас сопровождал то черный пиар, то ехидное отношение к вам со стороны СМИ. Как думаете, почему было столько негатива?
– Я могу сказать, что многие люди хотели с нас получить деньги. Поступали предложения: дайте денег, а мы вас будем хвалить. Но мы в принципе не даем взятки ни в какой форме. Это сфера СМИ, но не только, были и политические партии, которые устраивали пикеты, акции всякие, подписи собирали. А потом всё равно дошло до того, что, мол, давайте договоримся. В городе живет 1 млн человек. А они собрали сколько подписей? За два года стояния на центральной улице города 5 тысяч, что ли? Хотели они попиариться, хорошо. Мы с партнерами продвинули город, а они тащат его назад.
– Вы ощущаете себя человеком, который изменил город?
– Да, и дальше будем менять. Я хочу, чтобы мои дети жили в лучших условиях, чем я живу. И город меняется. 10 лет назад, вспомните, здесь не было ни парков, ни кинотеатров. Когда Михаил Носырев реконструировал «Спартак», это же был единственный современный кинотеатр в городе. И все ездили в центр, чтобы сходить в кино. Носырев был первым, кто рискнул инвестировать в кинотеатры и сделал «Спартак» идеальным кинотеатром. Теперь современные кинотеатры в любом районе. Носыреву это, понятно, не очень выгодно, но город-то меняется. Я понимаю менталитет людей, которые хотят выйти из дома в центре города, и при этом чтобы вокруг был зеленый оазис. Но, с другой стороны, хочешь оазис – покупай жилье в пригороде. Сразу и всё вместе – так не бывает. Это мировая практика – либо в центре, либо в оазисе. Я понимаю, что жители старого панельного дома в центре не хотят, чтобы с ними рядом кто-то строился, но развитие нельзя останавливать. Так что я спокойно отношусь к тому, что кому-то что-то не нравится. У нас не просто кубики из стекла – у нас скрыта в стенах вся инфраструктура, которая в обычных домах стоит на крышах.
– А вы, кстати, не заводили на крышу «Марриотта» антенны, сотовых операторов не пускали?
– Нет, этого делать не будем принципиально. Но всё, что требуется с точки зрения безопасности, выполнено полностью, в том числе площадка для спасения с помощью вертолетов. То есть сесть вертолет не может, но может забрать людей оттуда.
– Тема пожарной безопасности из-за трагических событий в Кемерово выходит на первый план.
– У нас система пожаротушения разработана с учетом этажности здания, с учетом того, что здание большое и сложное. У нас шесть путей выхода, где бы вы ни находились, у вас будут минимум две таблички в поле зрения, указывающие, где выход. Вот здесь, где мы сидим, их даже четыре видно. Мы «запроектировали безопасность» с большим превышением. У нас стоят пожарные станции, независимые комнаты с насосами, один электронный, второй – независимый от него, он включается, если первый вдруг отключится. Если давление падает, то включается сигнализация. У нас система пожарной сигнализации австрийская, на нашу систему МЧС водит пожарных на экскурсии. Система дымоудаления работает в автоматическом режиме, системы подачи чистого воздуха и пожаротушения – также. В любую точку гостиницы мы можем подвести четыре пожарных рукава. Понятно, что были самые тщательные проверки после «Зимней вишни», нам выписали предписания, мы выполнили их, сейчас к нам вопросов нет.
– Если вам предложат построить такой же объект в другом месте – согласитесь?
– Смотря с кем. Если с теми же партнерами, то да. Даже раздумывать не буду. А если с другими, то надо будет смотреть. В одиночку тут не справишься.
– Самым крупным событием стало проведение в мае в «Марриотте» конференции Продовольственной организации ООН. Как вы к себе «ооновцев» затащили?
– Они еще в 2016 году узнавали, как строительство идет, в итоге решили приехать и остались очень довольны уровнем проведения конференции, начиная от гостиницы и заканчивая менеджментом. А это люди очень привередливые, и в «элеватор» они точно бы не поехали жить. График таких мероприятий составляется на годы вперед, не только нашим менеджментом. Офисом «Марриотта» в Европе накоплен колоссальный опыт работы на таком уровне. Всё это серьезно улучшает имидж и престиж нашего города. Ведь многое уже изменилось в плане транспортной доступности, те же федеральные трассы сильно улучшились. Теперь ждем строительства нового терминала аэропорта. Город будет дальше развиваться и хорошеть.
