Воронеж. 11.07.2018. ABIREG.RU – Эксклюзив – Региональный стратегический альянс производителей нефтегазового и химического оборудования насчитывает 12 предприятий. Создание отраслевых областных кластеров было одним из направлений стратегии экономического развития Воронежской области при губернаторе Алексее Гордееве. Оборудование для добычи, транспортировки и переработки нефти и газа воронежских предприятий востребовано на самых передовых и перспективных промышленных площадках страны. О деятельности внутри кластера, выстраивании эффективной маркетинговой политики, плюсах и минусах работы в системе кооперации корреспонденту «Абирега» рассказал управляющий ООО «Грибановский машиностроительный завод» Николай Красножон.
– Николай Сергеевич, ваше предприятие наряду со многими входит в региональный нефтегазовый кластер. Для завода с 80-летней историей комфортно находиться в таком объединении?
– Само понятие «кластер» пришло к нам из американской экономики. Маркетологи доказали, что при определенных внешних условиях объединение организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ способствует дальнейшему росту этих преимуществ. Причем растут они как у компаний-поставщиков, так и у компаний-потребителей. На мой взгляд, в русском языке достаточно синонимов этого модного слова – это объединение, кооперация по интересам нескольких предприятий, получающих конечный продукт. Как правило, каждое отдельное предприятие не может произвести так называемый полный цикл, поэтому вынуждено объединяться. При этом у предприятий, входящих в кластер, свои собственники, разная специфика. Конечно, формально плюсы от объединения налицо. Во-первых, создана система для выявления коллективных выгод участников за счет снижения издержек производств и увеличения доходности и рентабельности. Во-вторых, налажена система поставок сырья, а также компонентов и комплектующих внутри кластера. И в-третьих, отлажена внутренняя коммуникация для обмена деловыми контактами. Однако главное достижение после объединения предприятий, занимающихся производством оборудования для нефтегазовой и химической промышленности, я вижу в построении серьезного образовательного процесса. По сути, мне частично удалось решить кадровый вопрос. Работники завода получали дополнительное профессиональное образование в Башкирском государственном университете. Так, за три года мне удалось подготовить 40 высококлассных инженеров.
– Почему башкирский вуз? Разве в Воронеже мало учебных заведений?
– Вот в этом весь парадокс. При наличии ВГУ и опорного университета нам не удалось договориться с руководством, чтобы специалисты этих вузов приезжали к нам и занимались с работниками предприятий. А вот в Башкирии решили этот вопрос. Мы довольны нашим сотрудничеством, работаем с вузом уже 13 лет. При этом ежегодно за образовательные программы мы платим порядка 4 млн рублей. Люди, получившие образование, «выросли» в крупных руководителей. Например, директор по производству начинал со слесаря. Мы «ведем» своих будущих работников буквально со старших классов школ. У нас в районе их 38, и в каждой из них есть наш представитель. Мы проводим ознакомительные экскурсии по заводу, у нас для этого есть штатные гиды. Ежегодно к нам на экскурсии приходит около 1 тыс. учащихся. На предприятии запущен специальный образовательный проект. Мы говорим ребятам, чтобы они не боялись получать рабочие и технические специальности. Мол, мы вас обеспечим работой и всему научим. Как результат – увеличение количества поступлений на технические факультеты. Мне нужен такой специалист, который меня научит чему-то новому. А у нас как: пришел на производство вчерашний студент, а ему говорят: мол, забудь всё, чему тебя учили в институте. Это неправильно. Это свежая молодая кровь, мозги работают по-другому, и этим надо пользоваться. Сейчас штат сотрудников завода – 500 человек, ежегодно я могу принимать на работу 10 квалифицированных специалистов.
– Как строится работа в кластере?
– Мы объединились вокруг ООО ФПК «Космос-Нефть-Газ» и возглавляющего его Ивана Лачугина. За ним многолетний производственный опыт, научная основа знаний. По вопросам кооперации мы взаимодействуем с РСПП (Региональный союз промышленников и предпринимателей). Допустим, выявлены непрофильные работы или не успеваем уложиться в срок при большой загрузке предприятия. Как посредник он находит нам те предприятия, которые могут взять заказ себе. То есть мы решаем проблему, договариваемся о цене, не теряя важного заказа. Можем работать не только с воронежскими заводами – вот недавно заключили контракт на литейные работы с Волгоградом. Сейчас работаем над созданием аппарата воздушного охлаждения для «Газпрома», поскольку выиграли тендер – стоимость наших металлоконструкций оказалась интереснее, чем у конкурентов.
Работа в кластерном объединении ускоряет процесс выхода на изготовителя, однако не дает возможности избежать такого негативного фактора, как транспортная удаленность. Она не позволяет нам конкурировать с предприятиями, которые находятся ближе к потенциальному заказчику, даже при более привлекательных условиях цены и сроков изготовления. Вот, к примеру, строят Крымский мост. Разумеется, подрядчикам проще взять металлоконструкции поблизости.
– Как пополняете свой портфель заказов?
– Это задача отдела маркетинга. Его специалисты изучают конъюнктуру рынка, разрабатывают проекты и коммерческие предложения, работают в тесном взаимодействии с «Лукойлом», «Роснефтью», «Газпромом», нашими основными заказчиками. У этих компаний-монополий есть система планирования добычи, транспортировки, переработки – это для нас выгодно. Разумеется, мы участвуем в конкурсах. Если выиграем, то сотрудничаем. Бывают такие заказы, для которых оборудование нужно делать один-три месяца. Сейчас завод загружен до конца года, мы уже не берем заказы, которые нужно выполнить в этом году. По сравнению с прошлым годом завод работает стабильнее. Если к началу 2017 года мы имели заказов на 230 млн рублей, то в этом – почти на 1 млрд рублей. В итоге в прошлом году мы сработали на 1,5 млрд рублей, в этом – хотим «подняться» до 2 млрд рублей.
– Почему ваше предприятие по производству электродвигателей находится в Липецкой области?
– Ну оно же всё равно в России (смеется). Открыли в Усмани, потому что Новолипецкий металлургический комбинат, наш поставщик, находится всего в 60 км. А мы в Грибановке от него в 250 км. Естественно, выгоднее и проще везти по Липецкой области. Полностью переоборудовали здание, там был один каркас. Постепенно выходим на рабочие мощности. Рассчитываем, что к 2020 году портфель заказов предприятия составит 3 млрд рублей. Сейчас объем реализации пока 250 млн рублей. Как всегда, не хватает специалистов, чтобы выполнить эти объемы. Мы брали кредит на запуск предприятия, и его достаточно, чтобы предприятие работало без дополнительных вложений в дальнейшем. Главное – подбор кадров и наращивание портфеля заказов. На данный момент у нас 84 заказа на 1,7 млрд рублей.
– Вы, как управляющий, в курсе работы всех структурных подразделений предприятия?
– Я подключаюсь только тогда, когда что-то не получается. Каждую субботу мы с директорами собираемся и вызываем наших структурных руководителей. Вот возложили на меня председательские функции. У нас свобода слова. Каждый может высказаться, дать совет. Если есть предложения, мы их обсуждаем и дополняем. Внутри завода есть ряд фирм, которые выпускают разную продукцию, и все они стремятся к самоокупаемости. У нас также есть строительные и транспортные подразделения, цех сборки всего, что производят на предприятии. И все эти подразделения собрал под свое крыло и обеспечивает работой Грибановский машиностроительный завод.
– Куда прибыль деваете?
– Прибыль вкладываем в развитие предприятий – всё расписано на годы.
– Что, по-вашему, может оптимизировать работу кластера?
– Воронежский нефтегазовый кластер не работает на полную мощность, потому что нет объединяющего звена. Я и врио губернатора Воронежской области Александру Гусеву говорил, что нам нужен стержень – это наука. Централизованная подготовка кадров всех предприятий. Возможно, необходимо создать научно-производственное объединение. Сейчас эти функции, очевидно, может принять на себя опорный вуз. Плюс надо браться за разработку глобальных проектов, таких как Крымский мост, «Северный», «Южный поток». Нужен собственный проектный институт. Наука не занимается производством. Ей нужно заниматься проектами, новыми изделиями, и в проекты нужно закладывать наших воронежских производителей оборудования. Задача предприятий – добиться высокого качественного изготовления этих изделий. Тогда у нас будет стабильный поток заказов, мы расширим круг наших партнеров и будем осваивать новые изделия, новую продукцию.
– Ваш личный путь становления был сразу связан с Грибановским заводом?
– Нет, в 1990-е я руководил частной фирмой. Ничего не знал, про маркетинг не слышал. Много пришлось читать по менеджменту и управлению, ездить на лекции, даже приглашал психолога в коллектив, чтобы он составил психологический портрет тех, кто у меня работает. Нашел книгу, как организовать маркетинговую службу на промышленных предприятиях. Речь идет о создании такой структуры предприятия, которая включает новое структурное подразделение – службу маркетинга, занимающуюся поиском заказов и загрузкой завода работой.
Прочитал – оказалось, всё делал интуитивно, но правильно. Съездил на предприятия в Волгоград, Рязань и Ангарск – удалось получить ряд серьезных заказов. Потом пришло понимание того, что нужно: имея опыт, стали выходить на крупные предприятия для получения новых заказов. Так я стал директором по маркетингу на ОАО «Борхиммаш» (город Борисоглебск). Если помните, в 1990-е многие сидели без работы и без зарплаты. Сотрудники этого завода не исключение. Так вот, конструкторы, технологи, работники ОТК (порядка 200 человек) перепрофилировались в маркетологи. Ездили и искали заказы. Работа выстраивалась по двум направлениям: отраслевому и региональному. По региональному принципу сработали лучше. И вот из этих 200 маркетологов где-то 50 человек стали успешно работать, привозить заказы. А мы уже выбирали: что будем делать, что – нет. И тогда я параллельно подготовил профессиональных маркетологов. Они учились у тех, кто уже работал и стоял у истоков формирования маркетинговой политики завода, а также получали теоретическое образование у отдельно приглашенных специалистов. Таким образом, созданная маркетинговая политика ОАО «Борхиммаш» позволила заводу выжить в новых условиях. И на сегодняшний день предприятие работает успешно.
В силу отдельных событий оно меняло владельцев, что привело меня и коллектив к созданию своего завода. В результате был приобретен обанкротившийся Грибановский машиностроительный завод. На нем ранее работали около 1,6 тыс. человек, а на момент приобретения предприятия оставалось не более 30 человек, полностью разрушенные здания и разукомплектованное оборудование. Ноябрь 2003 года – это точка перепрофилирования и развития завода. На сегодня на этом предприятии успешно работают 600 человек. Достигнутый объем реализации – 2 млрд рублей в год, и происходит наращивание объемов. Коллективу это по силам.
