Воронеж. 12.12.2018. ABIREG.RU – Эксклюзив – В последнее время застройщикам всё чаще становится тесно в рамках своих субъектов и они начинают активную экспансию в другие регионы. В основном это выглядит как попытка отвоевать свою каплю в море – взять хотя бы столичную «заявку» воронежского «Выбора». Но застройщик с 75-летней историей «Орелстрой» заходит в регионы куда более амбициозно. Председатель совета директоров ПАО «Орелстрой» Александр Рогачев в эксклюзивном интервью рассказал «Абирегу», что минимальный порог цели, которая интересна его компании в новых регионах, – перспектива занять 60% рынка, а также раскрыл секреты и философию своего инвестиционного проекта – акционерной финансовой корпорации «Черноземье».
– Александр, что было главной темой вашей встречи с врио губернатора Игорем Артамоновым 5 декабря?
– Когда наш проект в Липецке только начинался, одним из пожеланий Игоря Георгиевича для нас как нового инвестора была регистрация юридического лица в Липецкой области, чтобы все налоги от деятельности оставались в бюджетах области. Две недели назад мы зарегистрировали это юрлицо – ООО «ОДСК Липецк», этому и была посвящена встреча.
– А как же эти сообщения в Telegram-каналах, что вот камеры поставили, а работ никаких нет? Это не обсуждалось?
– Это обсуждалось тоже. Но, на самом деле, здесь проблемы никакой нет, потому что камеры стоят так, чтобы было видно наружные работы. А поскольку де-юре смена застройщика еще не произошла, дефектовка еще не готова, сейчас преимущественно ведутся внутренние работы. В любом случае мы не боимся контроля. На объектах «Орелстроя» я в любой момент могу через телефон или компьютер посмотреть, что делается на площадке. Просто, наверное, вся эта своеобразная истерика спровоцирована тем, что это первый подобный опыт в Липецке плюс люди объективно нервничают, хотя мы с ними регулярно встречаемся и общаемся.
– Вообще дольщики – очень острая политическая тема, хотя, по идее, эта проблема при желании легко решается, взять хотя бы опыт других регионов.
– Здесь, кстати, сразу видно, что вы из Воронежа, потому что это единственный регион, который очень быстро и эффективно решил эту проблему при Алексее Гордееве. А в других регионах это, действительно, очень серьезная проблема, потому что у многих отсутствует необходимая нормативная база либо она сделана некачественно. Либо банально участков нет на балансе.
– В липецких проектах вообще для вас есть какая-то экономика?
– Безусловно, без этого мы бы не «заходили» в проект. В целом финансовая политика нашей компании ориентируется на определенный заданный процент рентабельности.
– 13% у вас по прошлому году, ведь так?
– Да, сейчас даже побольше.
– Побольше?
– 13% – это то, что есть, а таргет по рентабельности – это плюс-минус 15%.
– Вы хотите сказать, что, достраивая такие проекты, получаете 15% рентабельности? Вы умеете сильно экономить или строите так дешево?
– Рентабельность достигается по-другому. Непосредственно достройка – это всегда убыток. Экономика появляется только по факту работы с компенсационными участками. Пока налицо затоваривание, обрушение рынка и абсолютное недоверие потребителей. Я же с дольщиками тоже постоянно контактирую, у нас встречи проходят еженедельно. И люди задают вопросы, о которых в Орле уже даже не думают. Например: «Вот я куплю квартиру. А вы планировку не поменяете?» – «А как мы можем ее поменять? Это же незаконно». – «А у нас все так делают. Приходишь, а у тебя не три комнаты, а две».
– Мы правильно понимаем, что вы сейчас несете убытки, а потом, когда будете строить на новых участках, будете зарабатывать?
– Нет, у нас в недостроенных домах есть часть непроданных квартир, и на первое время это поможет поддержать положительный денежный поток.
– Скажите, пожалуйста, почему весь мир отказывается от панелек, а вы нет?
– Кто вам такое сказал? Знаете, чем монолит от панели отличается? Маркетингом. Это тот же железобетон, только панель делается в заводских условиях при климат-контроле, а монолит льется вручную на стройке, где вы не можете проконтролировать качество выполняемых работ. Единственное отличие монолита от панели – это полная свобода форм. Но опять же, она нужна далеко не везде. Учитывая, что у нас в стране, как сказал президент, стоит острая проблема с расселением ветхого и аварийного жилья, строить нужно быстро. А монолит не может быть быстром ни при каком раскладе.
– Насколько сейчас загружены производственные мощности «Орелстроя»?
– Сейчас даже перегружены, у нас ожидается рекордный год. Но если вы имеете в виду завод, то объекты, которые мы взяли в Липецке, строятся по технологии СМКД – сборно-монолитное каркасное домостроение, и они никоим образом не относятся к нашему производству. Это совершенно другая технология, и мы здесь работаем с другими поставщиками, потому что не мы проектировали, не мы делали, мы достраиваем. На наших мощностях этот никак не отражается.
– Чтобы закончить с темой липецкого строительства, много ли людей из команды «Орелстроя» будет работать в Липецке?
– Определенные менеджеры, безусловно, сюда переехали, у нас здесь полностью сформирована служба ПТС. Но по большей части мы стараемся набирать местных, и сейчас в офисе у нас уже больше 20 человек.
– У вас были конкуренты по спасению дольщиков?
– Были.
– Тогда почему выбирают вас, в чем ваш секрет?
– Не могу комментировать. Вы поймите, что эффективность «Орелстроя» и качество нашей работы держатся не на том, что мы лучше строим, не на том, что у нас лучшие финансисты, а на том, что мы одна из лучших систем, которая функционирует за счет определенных, очень сложных внутренних механизмов. Вот это и есть наше ноу-хау, наше коммерческое преимущество.
– Когда вы начнете строить свои новые дома в Липецке?
– Надеюсь, что через 12-15 месяцев, потому что нам надо перепроектировать, получить разрешение, отмежевать участки, произвести дефектовку.
– Перед встречей мы посмотрели обороты «Орелстроя», там 1,5-2 млрд рублей, а если взять по группе компаний, то около 2,5 млрд рублей.
– На самом деле больше, там от 3 млрд до 4 млрд рублей колеблется.
– Всё равно это не такой уж прямо крупный застройщик получается.
– На самом деле, застройщиков вернее мерить не по обороту, хотя он тоже важен, а по маржинальности. Объясню, почему. Например, в Новом Уренгое продажная цена квадратного метра в панельке – 120 тыс. рублей. Соответственно, вы с одного дома будете иметь оборот под 3 млрд рублей. Казалось бы, большой застройщик, а по сути, строит один дом. Надежный? Нет. Во Владивостоке такой же порядок цен. А если сравнить девятимесячную отчетность, то «Орелстрой» – на данном этапе чуть ли не самый маржинальный среди публичных застройщиков.
– Мы просто пытаемся понять, почему, кроме вас, никто в другие регионы не идет? И почему именно вы решили взяться за достройку, причем во многих регионах сразу? Нижний Новгород, Курск, Липецк.
– Исходя из моего понимания рынка, сейчас существуют три типа строительных компаний: застройщики, девелоперы и строители. Разница в том, какая функция у них превалирует. Застройщики умеют эффективно выбирать участки, но слабы в том, чтобы предложить хороший продукт. Девелоперы умеют создавать хороший продукт, но у них проблемы с участками и застройкой. Строители – это какие-нибудь бывшие строительно-монтажные управления.
– Мы думали, что девелоперы всё делают в комплексе.
– Нет, в комплексе всё делает как раз корпорация. Девелопер – это 3,5 белых воротничка, которые умеют красиво рассказывать и создавать хайп, и куча пиарщиков вокруг.
– Хорошо, а вы кто?
– Мы корпорация, потому что у нас нет ярко выраженной доминирующей функции. Наша задача – увеличивать капитализацию бизнеса. И в каждый конкретный момент времени мы смотрим точку, в которой возможен рост.
– И вы увидели эту точку в выходе в разные регионы?
– Не сразу, а постепенно. Мы одновременно ведем не одни переговоры, а несколько, чтобы, если одни сорвались, не упереться в стенку. Это, на мой взгляд, была бы очень плохая бизнес-доктрина.
– По какому принципу вы формируете команды в регионах?
– Зачастую мы применяем нестандартный кадровый подход. Самые эффективные решения по топ-менеджменту оказываются не самыми очевидными. Иногда стоит взглянуть на сотрудника среднего звена, который имеет в себе определенную моторность, хочет развиваться. У нас как минимум 2% есть, когда люди абсолютно, казалось бы, не отсюда, не туда, но очень неплохо справляются.
– В СМИ мелькала информация о реформе управления в вашей компании. В чем ее суть и насколько довольны результатом?
– Реформа еще продолжается, она выполнена на 70%. Если говорить о моделях управления, то «Орелстрой» прежде представлял собой лоскутное одеяло, условно я назвал бы это феодальной системой корпоративного управления, когда каждый директор сам себе хозяин. Нашей задачей было, собственно, создать единый организм вне зависимости от того, в какой организации работает человек. Поэтому мы перешли от этой феодальной системы управления к дивизиональной. Параллельно все структуры были разделены на центры прибыли и центры издержек. Сейчас у нас четко можно понять, где какое юрлицо, какой отдел, что он должен делать, какой у него KPI и так далее. Центры прибыли должны зарабатывать, центры издержек должны производить как можно дешевле. Мы устранили дублирующие функции, точечно обновили кадровый состав. На самом деле, мы ничего нового особо не придумали, просто стряхнули пыль с орловской «непрерывки» и добавили свои нововведения. (Орловская «непрерывка» состоит в создании в масштабе города непрерывно действующего проектно-строительного конвейера по сооружению жилищно-гражданских объектов, независимо от их ведомственной принадлежности. По факту обеспечивает внедрение системы непрерывного планирования и поточного строительства, ритмичный ввод объектов с высоким качеством – прим. ред.)
– Подождите, всего 1,5 года назад вы провели мониторинг, и у вас в каждом подразделении была куча проблем.
– Это, кстати, достаточно быстро решается. Знаете, когда ты работаешь с проблемным активом, самая большая ловушка – начать решать текущие проблемы, не задумываясь вообще, зачем тебе этот бизнес и что ты хочешь с ним делать. У нас эти процессы были параллельны. С одной стороны, мы занимались тем, что вытравливали всю эту коррупцию, делали процессы более прозрачными. С другой стороны, постоянно шли стратегические сессии, направленные на то, чтобы определить, куда мы идем и что мы хотим видеть. Мы неслучайно постепенно идем к тому, чтобы стать одним юрлицом, нам нечего скрывать. (В текущем году осуществлена реорганизация пяти юридических лиц, в результате которой при присоединении одних организаций к другим целостность получили два юридических лица – ООО «ОСУ-2» и АО «Жилстрой». Завершается процедура реорганизации промышленных предприятий, итогом которой станет образование ООО «Орелстройиндустрия» ПАО «Орелстрой» – прим. ред.)
– То есть в чем фишка вашей системы управления?
– На самом деле, правильный кадровый подбор. У нас в стране принято обучать людей, и в итоге в основе корпоративного управления в России до сих пор зачастую лежит принцип «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». В «Орелстрое» это, конечно, еще присутствует, но мы с этим боремся. Потому что в основном самые лучшие идеи генерируются снизу, а сверху ты их можешь только обработать. И, собственно, наша задача – объяснить, что мы здесь все не Александр Александрович, мы все люди-функции и единственная наша задача – это работа. Выключайте эмоции, выключайте личные переживания, не пытайтесь прирасти к месту, не пытайтесь сделать дорогой кабинет, не пытайтесь показать свое величие. На работе вы человек-функция.
– Вы говорите людям, что они винтики, и требуете от них высоких результатов?
– А почему нет? Мы все винтики и все равны. Молодым, активным людям важно иметь возможность что-то менять. А за счет того, что в нашей компании не существует запрета на свое мнение и любое мнение всегда услышано, у человека как раз есть возможность проявить себя даже с самых низких позиций.
Если говорить об основных принципах, то стоит выделить правило трех «п»: компания должна быть простой, понятной и прибыльной. Соответственно, мы максимально упрощаем бизнес-процессы, обеспечивая максимальную коммуникацию специалистов между собой. При этом каждое действие менеджера должно быть обосновано с точки зрения общей задачи компании.
– Как вы этого добиваетесь?
– Работой, ежедневными беседами, тренингами, кадровой политикой.
– Как так получилось, что вот два года назад никто про «Орелстрой» не слышал, кроме серии уголовных дел, приходите вы – и через 1,5 года получается такая белая и пушистая компания, которая двигается во все регионы?
– Просто однажды, анализируя опыт коллег, мы пришли к тому, что основная проблема строительных компаний всегда была в том, что это бизнес одного города, а то и одной улицы. Исходя из этой проблемы, мы значительно модифицировали систему управления. Например, почему мы создали тот же «ОДСК Липецк»? Потому что невозможно управлять застройкой разных регионов от одного юрлица. А если твои люди сидят здесь, у них четкий KPI и ты им говоришь, мол, ребята, вы местные, вас не касаются проблемы в Орле, то это будет работать.
– Как вам удалось преодолеть кризис переизбытка жилья? Стимулировали спрос, меньше строили или что-то еще?
– За счет комплексного подхода. В «Орелстрое» прежде была проблема с квалификацией работы с банками. Когда меня избрали председателем, мы достаточно оперативно выстроили эту работу, совместно с коммерческой службой запустили ряд комплексных предложений. Объем строительства был не то чтобы снижен, но стал более осмысленным. То есть не надо строить там, где нет еще продаж, и надо заканчивать то, где всё уже продано. Перед нами стояла задача просчитать объем рынка. Мы это сделали, четко в него попали, и вот, как видите, справились с затовариванием. Сейчас квартир в «Орелстрое» даже не хватает.
– Если посмотреть на застройку Орла, в перспективе он будет скорее развиваться в сторону укрупнения или внутри него просто будет расти плотность застройки?
– Во-первых, губернатор Орловской области Андрей Клычков поставил четкую задачу: учитывая, что город ветхий, мы должны строить в центре. За последний год мы запустили четыре проекта в центральных районах города. По поводу разрастания у нас есть два участка земли: это микрорайоны Болховский и Зареченский. Они как бы на отшибе, и мы их пока не развиваем, поскольку там остро стоит вопрос с изношенностью коммуникаций. Не то что мы не готовы их на себя брать, мы можем заключить договор с водоканалом, можем заключить договор с облэнерго, но это в любом случае вопрос длительный. В старых районах есть какие-никакие школы, детские сады, есть коммуникации, их просто надо переложить, а это мы уже можем сделать своими силами.
– Вы можете назвать основные градостроительные проблемы Орла в своем понимании?
– Я бы сказал, легкость изменения Генплана. Он у нас отнюдь не «железобетонный», поэтому бывают ситуации, когда мы смотрим участок, смотрим норматив ПЗЗ и отказываемся от проекта, потому что он нерентабельный. Приходит другой застройщик, долго и муторно, но как-то выбивает возможность построить 16-этажку. Вторая проблема в том, что есть интересные участки, на которых расположены ветхие дома, двухэтажки, они уже расселены, но город их еще не снес, например. И, соответственно, мы ждем, хотя могли бы уже зайти на них и начать реализовывать проект.
– Проблему гибкости Генплана можно ведь как-то решить? Тот же Воронеж вменяет себе успехи в этом направлении.
– Да. Про Воронеж не могу точно сказать, я там не так часто бываю. Но это однозначно помогло бы решить проблему восприятия города, потому что сейчас мы видим не более чем лоскутное одеяло. Завод, «909-й квартал», который мы когда-то строили, там между домами будет частный сектор, потом пятиэтажка, и понять, где ты находишься, в принципе, невозможно. Это как в Перми. Я там был, едешь себе 70 км по лесу, а потом оказывается, что это центр города. В результате всё очень хаотично. Это не укор кому-либо, в свое время люди делали всё возможное, чтобы удовлетворить потребности в жилье. Но вы знаете, всегда, когда делают упор на количество, начинает страдать качество. Даже не то что качество, а именно креативность продукта. Как следствие – закукленность, я бы назвал так, всего орловского строительного рынка.
Даже в нашей компании, когда мы приходили с коллегами, самой главной задачей было вложить в головы сотрудников, что нам не надо себя ни с кем сравнивать, не надо смотреть, кто и что здесь делает. Надо сравнивать себя с «ПИКом», «Эталоном», «Сэтлом» (санкт-петербургский застройщик Setl City – прим. ред.), с компанией «Миракс групп», которые я хорошо знаю по работе в Европе. И вот как только это появилось, сразу пришло какое-то депрессивное осознание, сколько же еще работы. Ведь, допустим, из дома, где я живу, на Болховском шоссе, видны все микрорайоны Орла. Смотришь, вроде красивые дома по всему городу. Но достаточно выехать даже в Калугу, где строит «ПИК», чтобы понять, что есть над чем работать. А калужские работы «ПИКа» – это еще не самый пик стандарта, замечу.
– У вас есть опыт работы на европейском строительном рынке. В чем основная разница мировоззрения – там и здесь, у нас?
– После введения 218-го закона разницы почти нет. Это честно могу сказать. Там такие же принципы: никакой долевки, никаких одноразовых застройщиков, только системные игроки, очень долгое согласование проекта и очень быстрое получение разрешения на строительство. Если ты выдал хороший продукт, очень быстро получаешь разрешение. Собственно, так оно сейчас и у нас получилось.
– То есть в принципе это правильный закон?
– 218-й я поддерживаю на 400%.
– А для рынка будут какие-то риски – уход игроков, повышение цены или вся эта шумиха не более чем шантаж, чтобы раззадорить покупателя?
– Повышение цены – это абсолютный шантаж. Повышение цены будет кратковременным, в силу того, что потребуются большие отчисления в компенсационный фонд дольщиков. Однако банковский процент мало чем отличается от денег дольщиков, потому что в среднем цена на стадии котлована отличается от готового жилья на 20%. Банки дают проектное финансирование под 10%, дом в среднем строится два года. То же на то же ты и платишь. С чего может быть увеличение, давайте так? Просто новые условия мотивируют тебя строить быстро. А застройщики, я знаю даже такие случаи в Воронеже, работают по логике: ты собрал деньги и, по идее, должен их в дом вложить, а ты берешь и покупаешь еще четыре площадки вокруг, а про первый дом практически забываешь, потому что у тебя разрешение действительно в течение пяти лет. Но это же неправильно и нечестно.
– Вы строили и жилье, и промышленные проекты, и храмы. После работы с какими из этих объектов вы получаете наибольшее удовлетворение от самой философии своей профессии?
– Я больше всего люблю смотреть, как люди получают квартиры. Не ключи раздавать, а именно смотреть фотографии, видео. Я и сам помню ощущение, когда ты получаешь свою квартиру. Я знаю, насколько интересный период начинается у людей после передачи ключей. И это очень мотивирует, несмотря на все сложности и перипетии нашей профессии.
– Наряду со строительным бизнесом, вы занимаетесь сугубо инвестиционным проектом – АФК «Черноземье». Можно узнать, как вы лично пришли к этому проекту? Вы же достаточно молодой человек и начинали с того, что с нуля вели инвестиционные проекты в разных регионах. Вы в них чьи-то деньги вкладывали или свои?
– Да, я работал в команде с банкирами. Собственно, я не с нуля создавал фонд, я с нуля разворачивал его деятельность в определенном регионе. Надо мной был начальник, а я был директором по Восточной Европе. Если говорить про АФК, это уже инвестбанковский бизнес. И АФК – это мой личный проект. А «Орелстрой», наверное, в какой-то степени семейная история, и их важно разделять. АФК – это моя личная история. Я просто хотел заниматься тем, что хорошо умею.
– Правильно ли мы понимаем, что бизнес АФК «Черноземье» в том, чтобы повышать эффективность активов?
– Это, скажем так, самое гламурное направление. Помимо этого, мы занимаемся и классическим управлением активами, и размещением на публичных рынках, и просто консультированием и сопровождением сделок.
– Что дает основной доход?
– Сейчас, наверное, мезонинные кредиты. В теории финансов, когда структурируется сделка, существуют три основных типа капитала: собственный и заемный – это в России. А в Европе еще и мезонинный – капитал, который для банка расценивается как собственный, но ты его берешь в долг под больший процент. Эту нишу в России мы разрядили.
– То есть упрощенно ты завышаешь стоимость квартиры, чтобы компенсировать за счет этой сделки первый платеж в банк?
– Сильно упрощенно, наверное, да.
– Мы посмотрели, у вас там оборот за прошлый год – 28 млн рублей, 92 млн рублей активов и 40 млн рублей убытков.
– Так АФК – это холдинговое юрлицо, сам бизнес там строится через другие юридические лица, которые мы ведем с партнерами.
– Получается, это номинальная организация?
– Не номинальная, но сложной структуры там нет. Коллектив АФК – это всего 15 человек. Огромные ресурсы там не нужны в силу специфики работы с проектами. Обычно ситуация развивается по следующему сценарию. Ты изучаешь ситуацию, недели две обдумываешь ее. Потом еще месяц бегаешь и «выруливаешь» ее. А затем уже начинается период стабилизации, когда ты просто контролируешь, чтобы нанятые менеджеры действовали в нужном согласованном русле. А потом, лет через пять, уже видишь результат. По сути своей я, скорее, менеджер, а не бизнесмен: мне ставят задачу, и я ее выполняю. Люблю сложные задачи, в которых надо применять знания из всех доступных мне областей. Я просто физматшколу окончил: чем сложнее уравнение, тем интереснее.
– Какие самые сложные задачи были вами решены?
– Не имею права их разглашать. По сложности, по комплексности в моей практике были два очень сложных актива, потому что там включались и международные отношения, и отношения с правоохранительными органами, и с коммерческими субъектами. Я после этого ушел в отпуск на месяц, но это был очень интересный проект.
– Получается, вам нравится «разруливать», а дальше у вас уже есть команда, которая ведет проект?
– Я сам люблю и «операционку». Она спокойная, более контролируемая, там нет нужды пробивать стену непонимания со стороны других, потому что все варятся в одном соку, все понимают, зачем это делается. Просто если я вижу, что другой человек может сделать какое-то дело эффективнее, я, не задумываясь, отдаю ему свои полномочия и обязанности. Я не самый умный парень на деревне, это уж точно.
– Какую систему менеджмента вы используете?
– У нас, наверное, сочетание принципов армейского управления, конфуцианства и американской школы менеджмента, я бы так это назвал. Всё это помноженное на систему построения команды бизнеса Ицхака Адизеса.
– По теории Адизеса, «Орелстрой» на каком этапе своего развития?
– «Орелстрой» был в состоянии угасания, это объективно было видно. И мы специально перезапустили систему. Мы говорим: «Ребята, сейчас мы все занимаемся всеми, и неважно, что нас 3 тыс. человек, мы очень большой стартап». То есть мы просто перезапускаем мировоззрение. Люди должны понимать, что мы идем вперед. Если говорить про реформу, то мы не трогаем передовой персонал. У нас было сокращено количество уровней управления, количество директоров в принципе.
– Сколько у вас было звеньев и сколько осталось сейчас?
– Было 12 от меня до рядового рабочего. Вы понимаете, так решение никогда не дойдет до исполнителя в первозданном виде. Осталось четыре. Безусловно, директорам это в первую очередь не понравилось, они выстроили свои маленькие королевства и не хотели ничего менять. Что делать, всё когда-то заканчивается.
Мы стараемся быть корпоративными в том плане, что у нас все службы равнозначные. Наша единственная доминирующая цель и задача – это потребитель. Поэтому мы стараемся всеми силами удовлетворять потребителя, несмотря на нашу большую себестоимость и некоторую неповоротливость структуры. В своих ментальных экзерсисах мы дошли уже до того, что у нас менталитет не строительной и не девелоперской компании, а менталитет FMCG-компании – производителя потребтоваров.
– Вот всё было застарелое, скучное, всё почти умерло, а тут приходите вы и говорите, мол, мы теперь стартап. Сейчас глаза у коллектива горят?
– Да. И почему еще мы рассматриваем несколько регионов? На наш взгляд, хорошая компания обязательно должна нести в себе ген экспансивности, так же, как и человек. Если человек перестает хотеть чего-то большего, это начало конца.
– Планируется ли экспансия «Орелстроя» на московский рынок?
– Мы принципиально не рассматриваем Москву, хотя нас постоянно туда зовут. Но московский рынок не так прост, как кажется. Да, там, безусловно, есть маржинальность, но сначала надо научиться ответственно работать в других регионах.
– А с финансовой точки зрения какая цель?
– Исходя из оценки акций, капитализация «Орелстроя» уже выросла в два раза – с 3 млрд до 6 млрд рублей.
– Еще через пару лет какая должна быть капитализация?
– Главное, чтобы больше, чем сейчас. А предела не существует. Знаете, по теории конфуцианства, если ты поставишь конечную цель, в какой-то момент перестанешь развиваться.
– То есть у вас нет стратегии, в которой написано, что через пять лет мы должны быть здесь, через 10 – здесь?
– Такой, наверное, нет. В современном бизнесе бессмысленно писать долгосрочную стратегию, потому что мир настолько быстро меняется, что можно потратить кучу времени и денег на специалистов, чтобы написать вот такой талмуд. А через год вы выкинете его, например, потому что ввели санкции.
– На чем тогда делается акцент в корпоративном обучении топ-менеджеров?
– Для них самое важное – работать в разных обстоятельствах, анализировать внешние признаки и понимать, куда движется рынок, уметь делегировать. Как говорит Расул Умаров (председатель комитета по кадрам ПАО «Орелстрой» – прим. ред.), наша конечная цель – чтобы купить квартиру можно было бы так же просто, как гамбургер в «Макдоналдсе».
– На что будете ориентироваться после кризиса?
– Надо смотреть. На каждом рынке свои условия. Например, в Орле одно хорошо, у потребителя в Нижнем Новгороде – совершенно другие ожидания. В Липецке – вообще третье.
– Когда, на ваш взгляд, ваше участие в «Орелстрое» может быть сведено к минимуму?
– Мое личное участие уже можно отключать, команда достаточно профессиональная. И я, на самом деле, сейчас играю очень маленькую роль.
– Можете назвать книгу, автора или теорию, которые произвели на вас наибольшее впечатление и влияют на вашу жизнь? Хотя бы Топ-3.
– Теория Адизеса и Библия. Моя жизнь во многом строится на 10 заповедях.
– Библия православная?
– Любая. Я на нескольких языках читал, без разницы. Что Библия, что Коран, что Талмуд, что буддистские учения – суть одна и та же, всё сводится к 10 заповедям. В конфуцианстве как таковой единой книги нет. Так что в качестве третьего источника я бы назвал учение Конфуция. У меня дома стояло полное собрание сочинений, и я в детстве от нечего делать решил почитать. И уже позже понял, что, в принципе, всё это работает. Ведь, например, империя Чингисхана строилась именно на принципах конфуцианства. И первую перепись населения придумали монголы, систему дорожных и почтовых сообщений.
– Вам сейчас 25 лет, вы уже побывали в 43 странах. С таким опытом что может вас удивить в 30, 35 лет?
– Удивиться очень легко. На мой день рождения мы были за городом. Я вышел подышать воздухом и в первый раз увидел Млечный путь. Было настолько темно и такое скопление звезд, что я до сих пор с этим ношусь, настолько меня это впечатлило.
– Надоедало ли вам когда-либо то, чем вы занимались?
– Надоедать – нет. Иногда я понимал, что иду не туда и надо заканчивать. Такое было.
– Какому количеству компаний вы уделяете внимание хотя бы раз в месяц?
– Если раз в месяц, то более 40 компаний получается. Если ежедневно, то, по сути, три. У меня пока нет семьи, нет детей, поэтому справляюсь. Все мои друзья – на работе. Так что у меня очень удобно жизнь построена. А удовольствия не заставляют себя долго ждать. Снег пошел, и у меня уже релакс.
