Воронеж. 20.12.2018. ABIREG.RU – Эксклюзив – Наверное, самая известная цитата из Блаженного Августина звучит так: «Что такое время? Если никто меня об этом не спрашивает, я знаю, что такое время; но, если бы я захотел объяснить спрашивающему – нет, не знаю». Разговор с воронежским бизнесменом, владельцем и директором крупнейшего в городе сантехмаркета «Окно в Европу» Александром Чистяковым почему-то всё время сводился к теме времени как основного ресурса в бизнесе. Время важнее идей и денег. В конце концов, идеи можно украсть, а потерянные деньги – вернуть. Со временем такой фокус не пройдет.
– Александр Александрович, биография определяет характер человека – давайте с нее и начнем. Где родились, росли, учились, как пришли в бизнес? Как заработали первые большие деньги?
– Тут всё просто. Родился в Воронеже в 1970 году, в районе Адмиралтейской набережной, на улице Софьи Перовской, там, где Митрофаньевский источник. У родителей была комната. Когда в 1973 году строили водохранилище, наш дом попал в зону затопления и родителям дали жилье в Юго-Западном районе. Отец работал на КБХА ведущим инженером, мама – в строительной организации инженерно-техническим работником. Брат Игорь на четыре года меня моложе. В школе я занимался греко-римской борьбой. Когда пришли первые спортивные успехи, перевелся из обычной школы в спецкласс, там же, в Юго-Западном. Доборолся до кандидата в мастера спорта. Ребята, которые со мной вместе боролись, стали известными спортсменами – это Андрей Гришин, Андрей Зенин, Стас Фролов. Я после 8-го класса ушел из спецкласса в монтажный техникум. После десятилетки в спецклассе можно было потом только тренером работать. Это меня не устраивало. В 1984 году маме выделили квартиру, и мы переехали в Северный район. Позже от этого округа, где я вырос, меня избрали депутатом гордумы. Так и депутатствую уже 13-й год. Меня все знают, я всех знаю... В школе хорошо учился, средний балл был 4,7, так что в техникум без экзаменов взяли. В 1987 году окончил техникум с красным дипломом, успел устроиться на КБХА киповцем, то есть занимался приборами контроля и учета. Проработал несколько месяцев и отправился на два года в армию, в Белоруссии служил. После демобилизации устроился на Воронежский завод тяжелых механических прессов, его возглавлял Александр Ковалев, которого потом губернатором избрали. У нас на заводе был экспериментальный цех, я там работал начальником планово-распределительного бюро. Отвечал за всё, что связано с обеспечением производственного цикла. Около четырех лет проработал. Платили всегда вовремя, пуховики китайские, костюмы спортивные по бартеру раздавали – народу нравилось. Я тогда холостой был, часть заработка всегда родителям отдавал. С точки зрения потребления у меня всегда скромные запросы были, поэтому я в профиците был. В эти же годы я поступил в филиал Московского государственного университета коммерции (МГУК) и получил высшее образование по специальности «менеджмент», до красного диплома недотянул из-за своего упрямства: на госэкзамене стал доказывать теорию мотивации по Маслоу, для преподавателей это было слишком современным знанием, 40 минут слушали меня, не понимая, и поставили четверку, а так средний балл у меня был 4,85.
– Когда и как стали заниматься бизнесом?
– Бизнесом мы с братом параллельно занимались. Он челноком товары из Китая и Турции возил. Я из Прибалтики машины стал перегонять, не увольняясь еще с завода. Отпуска брал. Это где-то с 1995 по 1998 год. «Жигули» в Риге тогда стоили около 600 долларов, перегнать обходилось долларов в 20, только всё время проблемы с бензином были. А здесь уже «Жигули» стоили 850-900 долларов. На авторынке машин почти не было тогда, и всё буквально «улетало». Потом ввели закон, по которому купленную за рубежом машину нельзя было без уплаты пошлины продавать в течение двух лет. Это остановило бизнес по ввозу машин. Я стал помогать брату заниматься киосками, начали «Окно в Европу» создавать на ярмарке на Донбасской. В 1999 году взяли в аренду помещение в 132 кв. м. Сразу определились, что направление должно быть оптово-розничное. Договорились с главным инженером ярмарки, чтобы нам разрешили сделать вход с улицы. У всех был вход изнутри, а у нас наоборот. Конечно, это было определенным преимуществом, да и покупатели запоминали. И всё как-то быстро закрутилось. В чем было наше преимущество: имея ограниченные ресурсы, мы сумели очень четко попасть в нужное место с нужным товаром и с правильными ценами. А в 2008 году построили трехэтажное здание сантехмаркета по соседству с ярмаркой. Правда, занимаем здесь только третий этаж. Скоро нашему бизнесу будет 20 лет. И почти вся основная команда с той поры осталась. По сути, это семья уже. Я вообще человек командный по жизни, люблю повторять: в футбол и в бизнес в одиночку не играют.
– Как вы распределяете роли при управлении бизнесом?
– Вообще, в бизнесе, на мой взгляд, три основных типа людей. Чтобы бизнес был успешным, в команде должны присутствовать все три типа. Один – «идейник», который собирает и вырабатывает новые идеи. Второй – «процессник», это хороший менеджер, управленец, который хорошо разбирается в управлении персоналом, умеет выстроить структуру и подобрать людей. И третьим должен быть «ресурсник», который владеет языком переговоров, может подтягивать ресурсы и управлять финансами. Эти типы могут сочетаться. Есть, конечно, более широкая концепция разделения на посты и функции, но если в компании все три типа руководителей работают, то такой бизнес в состоянии охватить максимальное количество процессов. Но в одном лице сочетать все типы и работать одному за троих невозможно. Это будет неэффективно.
– Так вы кто – «идейник», «процессник» или «ресурсник»?
– Я больше за смысл отвечаю, за идеи. Моя главная задача – именно найти те решения, которые в дальнейшем могут облегчить путь развития компании. Причем необязательно придумывать исключительно свое, можно брать и копировать лучшие идеи, «дорисовывать» с учетом тех возможностей и ресурсов, которые уже есть у компании. Поэтому, конечно, команда – это очень важно. И когда кто-то со мной начинает разговаривать о финансах, я говорю: «Извините, у нас есть финансовый директор, человек непосредственно занимается этим. Я могу на эти вопросы отвечать, но более правильно и точно ответит финансист». И так по всем направлениям.
– Основное направление деятельности «Окна в Европу» – продажа сантехники. Как устроен этот бизнес?
– Основное, чем мы занимаемся, – это работа непосредственно с рынками, магазинами и торговыми центрами, которая направлена на реализацию сантехнической продукции, плюс мы работаем еще с застройщиками. То есть оптовые поставки занимают до 90% оборота. Для любого направления торгового бизнеса, не только по продаже сантехники, важно правильно выстроить модель, а не открывать торговые точки там, где «хорошее место» появилось. Вы же, наверное, замечали, что там, где есть магазин шаговой доступности типа «Магнит», вскоре обязательно появится аптека, потому что есть определенные нормы потребления тех или иных товаров. В среднем человек покупает одно сантехническое изделие раз в три года. С учетом этого для сантехнического магазина нормальный показатель – 200-250 тыс. населения, которые он будет обслуживать. А второй вопрос уже – это средние доходы населения в этом регионе. Нужно в идеале 300-500 кв. м торговых площадей, чтобы выставить широкий ассортимент продукции, и нужен логистический центр, чтобы быстро доставлять товары, которые идут по заявке. Магазин будет рентабельным, но потребует существенных затрат на старте. Первые 10 точек только будут увеличивать затраты, а потом пойдет экономия – поставщики будут сами за свой счет доставлять товар до распределительного центра, будут заполнять пространство собственными стендами. А когда у тебя будет 20 точек, с тобой будут считаться абсолютно все производители. Так работают сетевые компании.
– Как сказывается кризис на продажах сантехники? Это же все-таки не предмет первой необходимости... Упали ли объемы?
– Ну это смотря, как считать. В штуках или рублях. Есть такая тенденция: если, допустим, изначально потребитель приобретал товары более дорогого класса, то сегодня он спокойно приобретает экономкласс. В более богатые годы люди выбирают товар, чтобы было надолго, навечно, с гарантией, красиво, модно, не боятся платить за бренд. А сегодня уже другие критерии для выбора, особенно в массовом потреблении. Человека, массового потребителя, в первую очередь интересует функционал. Если продукция соответствует функциональному назначению и будет нормально работать определенный средний срок, то человек принимает решение приобрести именно это. Раньше люди платили за бренд. Теперь в лучшем случае платят за качество. А оно в последнее время, с учетом падения доходов и покупательной способности, значительно подтянулось. Раньше средний чек был выше и средний продукт был более брендовый, сейчас всё это уходит в более бюджетную категорию. Так что, если брать в рублевом эквиваленте, потребление снизилось сильно. В штуках осталось на прежнем уровне – все-таки в городе живем и в туалет не на улицу ходим.
– Как отразился на рынке сантехники скачок доллара, ведь большая ее часть к нам традиционно ввозилась из-за рубежа?
– Многие компании сегодня продолжают развивать и расширять свои производственные мощности в России. Какой смысл производить акриловые ванны за рубежом и возить воздух в фурах? К нам привозится оборудование, устанавливаются прессы, матрицы – и начинается штамповка. Технология не очень сложная, всё оборудование самое современное, изделия ничем, по сути, не отличаются от импортных, но цена за счет сокращения логистических издержек сильно снижается. Более того, крупнейшие производители, такие как испанская Roca Group, не только производят и продают в России, но и произведенное в России начинают экспортировать, например, в скандинавские страны. Можно сказать, что импортозамещение в нашей сфере прошло безболезненно.
– То есть сегодня массовый потребитель, покупая ванну, раковину или унитаз под известным брендом, приобретает российское изделие?
– Назвать это 100% российским продуктом еще нельзя, есть определенный процент локализации производства, в каждом случае свой. Всё равно приходится какие-то ингредиенты приобретать за рубежом. Например, для смеси для литья фаянса, или для нанесения глазури, или механизмы. В каждом направлении и в каждом бренде есть часть производства, которая здесь уже хорошо локализовалась, а часть – нет. Хотя уровень локализации всё время повышается. Думаю, что сегодня массовый продукт в сфере санфаянса можно назвать российским продуктом где-то на 90%.
– А как поступает к вам и продается «чистый» импорт? Вам приходится работать с таможней? С каким числом иностранных брендов вы работаете?
– Нет, растаможкой занимаются непосредственно представительства зарубежных компаний. Это примерно так же, как и с автотранспортом происходит. Крупные компании создают здесь свои представительства, которые занимаются циклом размещения заказов, логистикой, наполнением складов, системой дистрибьюции. А работаем мы практически со всеми крупными производителями, которые занимаются реализацией сантехники на территории РФ (показывает многостраничную таблицу – прим. авт.).
– А что сегодня у вас с маржинальностью?
– С маржинальностью несколько хуже (смеется). У нас иногда затраты превышают продажную цену. Последнее время увеличились транспортные затраты, меняется налоговая нагрузка. Но есть еще большая проблема в том, что после 2014 года каждая компания пытается закрепиться на падающем рынке и начинает дополнительно создавать интернет-площадки. Это касается не только сантехники. Сегодня продажи любых товаров разделяются на несколько групп продвижения. Во-первых, это специализированные магазины, во-вторых, есть система «ди-ай-вай» (DIY, Do it yourself) – это крупные торговые центры: «Касторама», «Леруа Мерлен» и им подобные. В каждой отрасли есть такие игроки. В сфере спорттоваров – это «Спортмастер», «Декатлон». Но теперь еще и очень активно развиваются интернет-площадки. И каждая компания, работающая сегодня на рынке, не может двигаться только в одном направлении. Все уже создали если не интернет-магазин, то хотя бы интернет-витрину. Всё больше начинает развиваться такая площадка продаж, как социальные сети. По крайней мере, здесь происходят если не прямые продажи, то создание информационного пространства, подталкивающего потребителя в определенном направлении, такой аналог сарафанного радио, которым все стараются управлять, борются за отзывы, за внимание целевой аудитории, разгоняют интерес к конкретному виду продукции. В этом плане хороший пример – общепит, кафе или ресторан. Помните, у нас открылся Black Star Burger? И народ туда повалил. Это же заслуга соцсетей: репосты, фотографии с едой.
– Ну с унитазом же не будешь селфи делать...
– Я привожу пример, который наиболее понятен. Как разжигается интерес. Если мы говорим о приобретении любого другого товара, то там интерес заключается в стоимости, качестве услуг, сервисе, времени, потраченном на приобретение этого товара. Поэтому важно, чтобы по этим критериям шли положительные отзывы. У нас же многие компании не готовы признать свою ошибку, в том числе и при продаже и оказании услуг, будут оправдываться до конца, отсюда столкновение мнений на любой информационной площадке. Социальные сети, а особенно интернет-форумы, играют огромную роль в формировании потребительских предпочтений, но многие компании не учитывают этого.
– Как таким специализированным центрам, как ваш, бороться за покупателя с сегментом DIY?
– Наш козырь в этом случае – время, которое мы экономим для нашего клиента. Ну, допустим, возьмем такой крупный ТРК, как сити-парк «Град», который сам по себе является точкой притяжения – много магазинов, направлений: кто-то за едой в «Ашан» поедет, кто-то спортивные товары посмотрит... Когда у человека много времени и он решает комплексно задачи, с продуктами там или еще с чем-то, то он поедет туда с высокой степенью вероятности. А если ему надо купить хлеб, масло и колбасу на завтрак – для этого есть магазины шаговой доступности. Вполне возможно, что в «Ашане» колбаса будет дешевле, чем рядом с домом, но мы пожалеем время, чтобы туда поехать. Сегодня люди очень экономят время. Следующий критерий для выбора магазина – это широта ассортимента, и мы начинаем по этой позиции конкурировать с DIY. Если ваша покупка носит стратегический характер, а бюджет при этом ограничен, вам нужно сделать правильный выбор. На что вы будете обращать внимание в первую очередь? На широту ассортимента, на качество продукции и на бюджет одновременно. Ключевой вопрос, который обычно обсуждается на специализированных форумах и в соцсетях, – это где лучше купить тот или иной товар и почему. Ответы на эти «почему» и создают сарафанное радио. Мы понимаем, если бы «Леруа Мерлен» расположился где-нибудь в центре города, тогда время на покупку у людей было бы сильно сокращено. А сегодня, чтобы съездить в ТЦ «Град», человек должен потратить минимум пару часов, это если по-быстренькому. Прийти, посмотреть, разочароваться, взять что-то попутно и уйти. Почему созданы интернет-витрины или интернет-магазины? Для того чтобы сначала определиться, куда пойти, где есть ассортимент, где нормальные цены, где какие условия, а потом на месте сделать уже окончательный выбор. А бывает времени совсем жалко, и если мы доверяем бренду и интернет-магазину, то мы можем сделать заказ там. Дальше – если вы вчера делали ремонт, а я делаю его сегодня, и мы с вами являемся знакомыми, друзьями, то у кого я спрошу с большей вероятностью? А если я с вами лично не знаком, но у нас есть общие друзья. Кто у нас делал последний раз ремонт? Создаются группы в соцсетях, идут репосты. Все со всеми советуются. Самое настоящее сарафанное радио.
– Этим вы управляете? Или хотя бы стараетесь?
– Нет. Но на это нужно, по крайней мере, обращать внимание, то есть какие потребительские тенденции на сегодня существуют, кто и каким образом сейчас борется за потребительские предпочтения. Если вы это видите, вы на это можете реагировать. А когда человек начинает задумываться о чем-то, по крайней мере, нужно корректно подсказывать. Это не управление проблемой – это борьба за потребителя.
– Вы говорите про экономию времени. А как же шопоголизм? Сам процесс покупки – разве это не удовольствие?
– В чем удовольствие шопоголика? Самому что-то найти и купить. У женщин: «Как на мне это сидит?» А у сантехников: «Ну наконец-то я нашел!» Это два разных удовольствия. Во втором случае есть что-то мазохистское. А еще бывает, не найдешь то, что искал, и хрен с ним – берешь первое более-менее подходящее.
– Какую роль играет импульсивность при покупке сантехники? По продуктовому супермаркету идешь: «О, печенька» (кола, чай). Накидал в тележку то, о чем и не думал, и на кассу. У вас такое тоже присутствует?
– Это очень интересная тема. Давайте посмотрим, как работают сегодня правильные сайты, которые продают товары. Вот человек приобретает ванную, ему сразу вопрос: «А вам нужны будут кран, сифон, смеситель, удлинитель?» Чтобы вам два раза не ездить, чтобы выбор вы сделали один раз, чтобы вы не тратили свое время. В магазинах DIY начали ставить консультантов, потому что быстро поняли, что, когда человек набирает товар сам, он часто делает ошибки. В сегменте товаров для дома важен не импульс покупателя, а точность консультации, она сокращает человеку время. Еще одна любопытная тенденция, особенно в Москве, стала проявляться: люди заезжают в ближайший специализированный магазин сантехники, изучают визуально качество товара, но ничего не покупают, а покупают с доставкой через Интернет – так выходит дешевле.
– Еще один формат – строительные ярмарки. В чем их конкурентное преимущество?
– Всё тот же вопрос времени. Такие ярмарки расположены, как правило, за городом или на окружной, как в Воронеже ярмарка на Холмистой. На ярмарке среди покупателей обязательно есть люди, которые приезжают из глубинки и не совсем хорошо ориентируются в большом городе. Или дачники, или те, кто строит себе просто жилье без каких-либо наворотов. Разница в сотню-другую рублей на каком-то товаре некритична. В городе больше времени и денег на парковку потратишь.
– Не боитесь, что интернет-торговля вас накроет, как цунами, и смоет с рынка? Что думаете делать?
– Если не можешь победить – надо возглавить. Мы планируем возглавить интернет-торговлю сантехникой. Это не пустые слова. Первое – мы завершаем строительство логистического центра в районе завода «Тяжмехпресс». Этот центр сократит нам время на приемку, подборку и отгрузку и сэкономит, по расчетам, 2% затрат. Что для продаж является колоссальным преимуществом. Второе – мы разрабатываем дополнительно дропшиппинговую интернет-площадку. (Dropshipping – это метод управления цепью поставок, при которой посредник осуществляет розничную торговлю без промежуточного хранения товаров на своем складе. Товары отгружаются покупателю со склада производителя, дилера или оптового продавца – прим. авт.) Площадка уже создана и сейчас работает в тестовом режиме, она будет работать на всё Центральное Черноземье и Поволжье. Одновременно определяемся с окончательной стратегией, наполнением контента и архитектурой сайта, заключаем договор эквайринга, чтобы у наших покупателей была возможность оплачивать покупки онлайн.
– Можете на пальцах объяснить, как это работает с точки зрения бизнес-процесса.
– Как работает любая торговая интернет-площадка? Когда покупатель делает заказ на сайте, работники площадки звонят менеджерам компании-производителя или дилера и просят зарезервировать товар на складе, а только потом делают подтверждение заказа, после чего его можно оплачивать любым удобным способом. Если интернет-площадка «пустая», они не имеют ни своих складов, ни своих товарных остатков. Такая площадка, получая с нашего склада, везет товар сразу к клиенту, и им не нужно иметь склад. Так может работать любая интернет-площадка. Есть те, которые опираются на свои складские возможности, там возникает вопрос широты ассортимента. Чтобы снять этот вопрос, интернет-площадки опираются на другие, так называемые материнские интернет-площадки, которые предоставляют информацию о наличии остатков на складе.
– В какую сумму может обойтись создание торговой интернет-площадки?
– Диапазон затрат велик, но всё зависит от амбициозности проекта и функционала. Можно потратить 5 тыс. рублей и получить в итоге лишь сайт с видимостью продаж, потому что он не будет удобен конечным пользователям. А можно потратить куда более серьезные деньги и сделать площадку, которая соответствует всем требованиям Яндекс.Маркета, что, в свою очередь, привлечет покупателей.
– Какова максимальная длина логистического плеча при продаже сантехники или бытовых товаров в Интернете?
– Товар через любую транспортную компанию можно отправить куда угодно, хоть в Магадан. Хоть в Петропавловск-Камчатский, если это нужно покупателю. Наша задача – довезти товар до транспортной компании. И вот здесь самая интересная штука зарыта. Если правильно выстроить логистику, транспортную и складскую, по времени чтобы они соответствовали друг другу, и при этом иметь разветвленную дистрибьюторскую сеть, тогда можно выстроить товарные потоки и добиться, скажем, 3%-го снижения затрат. Это, конечно, не 10%, но всё равно это серьезное конкурентное преимущество. Кстати, многие компании, в том числе те, кто работает с государственными тендерами, переводят часть своих бизнес-процессов на аутсорсинг.
– Как в целом строятся принципы финансовых расчетов с поставщиками – скидки, отсрочки, преференции?
– Всё очень по-разному. Даже те, кто занимается системой дистрибьюции, часто путаются в терминах – вендор, дистрибьютор, дилер. Говорят, что это дилерское соглашение, а оно на самом деле дистрибьюторское, а термины очень важны. Крупные компании часто имеют стандартный договор на поставку со стандартными определенными изначально условиями, с заранее установленной глубиной отсрочки платежей, с определенными квотами, условиями и т. д.
– Мы с вами выросли в СССР и помним, как ценились чугунные (а не железные) ванны. В начале «нулевых» вернулась и быстро прошла мода на чугунные ванные в стиле ретро. Чугун уже никогда не вернется и не составит конкуренцию акрилу?
– Нужно понимать, что чугун – это прошлое, он дольше прогревается, имеет большую теплоотдачу, и нужно иметь очень хорошую вентиляцию в ванной комнате, чтобы не было душно, чугун больше подвержен механическим повреждениям, и его просто очень тяжело вытащить, если что. А по долговечности акрил не уступает чугуну. В Европе везде акриловые ванны стоят.
– Александр Александрович, вы большую часть жизни работаете в бизнесе. А вы могли бы себя представить чиновником или наемным работником? И вообще кем бы вы могли стать, если бы не занялись бизнесом?
– Никуда с головой кидаться я точно не буду. Если соглашаться на работу чиновника, то нужно понимать, какие задачи будешь реализовывать. Какая будет отдача от твоей работы. А просто так прийти чиновником на какой-то пост было бы, конечно, неинтересно. Если приглашает тебя, условно говоря, мэр или губернатор и говорит, мол, вот такая-то задача есть в такой-то отрасли, тогда нужно понять для себя, твое ли это, потянешь или нет, нужно сначала изучить существующее положение вещей, данные. Что интереснее – быть чиновником или заниматься бизнесом? Для того чтобы прокормить семью, скажу честно, на сегодняшний момент у меня денежных средств достаточно, а сверхпотребности – это не самая интересная для меня штука. А вот что-то сделать для города – это было бы уже интересно, но тогда нужно понять, какие действительно задачи выполняешь. То же самое и с выбором, быть наемным работником или собственником – всё зависит от тех задач, которые предстоит выполнять, и от перспектив на 5-10, а может, и 15 лет.
– Какие бизнес-перспективы или планы у вас есть? Не думали заняться производством?
– Думал и думаю. Сейчас у меня на столе лежат два проекта – два завода. Первый проект – завод по акриловым ваннам. Скажем так, это не очень сложный в реализации проект. Основные затраты там будут на технологические подключения: это получение техусловий на электричество, газ, воду. Встанет вопрос, где поставить очистные сооружения. В Воронеже, к сожалению, это очень тяжело просчитывается. Если не брать в расчет цену техприсоединений, то завод на 12 тыс. изделий и модельным рядом не менее 18 изделий в месяц обойдется в 120-150 млн рублей. А дальше, если есть территория, то можно расширять производство, нужно строить таким образом, чтобы, когда освоена основная часть, можно делать было вторую, третью очередь, то есть масштабировать. То есть сначала нужно создать основные процессы, такие как установка прессов, формирование обливочного цеха, обрезного цеха, построение каркасов. Нужен инструментальный цех, чтобы станки поддерживать. Обязательно нужно обслуживание тех самых матриц. Всё остальное масштабировать потом будет не так сложно.
– А второй проект?
– А второй – это строительство металлургического мини-завода. Тут вопрос – какие инвестиции, какую силу, какую энергию туда нужно вложить, какие масштабы и объемы производства закладывать и с кем идти. Но перед тем как начинать, надо понять, что нельзя делать всё сразу и везде разбрасываться.
– Можете описать, что за мини-завод вы задумали: на каком сырье будете работать, какое оборудование, какая продукция на выходе и какие инвестиции могут быть привлечены?
– Металлургический завод – это очень интересная тема. Это он по названию «мини», по сравнению с классическими гигантами металлургии, как НЛМК или Магнитка, а так он может выпускать продукции до 35 тыс. тонн в месяц. Работать может как на металлоломе (а только в Воронежской области его собирают около 50 тыс. тонн, всё на юг везут), так и на окатышах. Есть современные прокатные станы, на 20 валков, которые строит компания «Дэниел Демаг» (не только она, но она самая известная). Такой стан можно за час перенастроить с одного вида продукции на другой – вязальная проволока, арматура или сортовой металл. Но самое интересное – это поставить индукционную печь в промежутке между основной печью и прокатным станом для выравнивания температур. В современном производстве из литейного цеха выходит заготовка – квадратная болванка, которая режется кусками до 12 м. Для того чтобы ее отправлять в прокат, ее нужно снова нагревать с нуля до температуры где-то в 1,3 тыс. градусов. Это огромные энергозатраты, а индукционная печь позволяет сразу направлять заготовку из печи в прокат, это дает экономию около 8 тыс. рублей на тонне конечного продукта. Когда мы просчитывали проект, конечная цена была 23-26 тыс. рублей, сейчас сильно увеличилась. Плюс экономия на логистике – мы везем сортовой металл с Урала ж/д транспортом. Но главное – такой завод показывает уровень технологического преимущества перед большими металлургическими заводами, где стоит оборудование, разработанное в 50-е годы прошлого века.
– Какими могут быть инвестиции в проект?
– Прокатный стан компании «Дэниел Демаг», о котором я говорил, стоит около 50-60 млн евро, индукционная печь – 2 млн евро, плавильная печь – 70 млн евро, а весь проект, включая строительство завода, обойдется в 160 млн евро. Где-то 250-400 рабочих мест. В России существуют три подобных проекта, но до установки к прокатному стану индукционной печи еще никто не догадался. В Абинске Краснодарского края уже вторую очередь завода начинают строить, целый поселок вокруг предприятия построили. Абинский завод был поставщиком для Олимпиады в Сочи.
– Мы говорим о мечте?
– Мы говорим о том, кем я мог бы стать, если бы не занимался коммерцией: производственником бы стал.
– Перефразирую: металлургический мини-завод в Воронеже – это то, что может возникнуть, например, через 2-3 года?
– Нет, на сегодняшний момент не возникнет. Подписаться на строительство длиною в три года и плюс потом еще развивать завод – всё это сложно и непредсказуемо. Надо же еще риски прописывать, а у нас главный риск – это изменение правил игры не в твою пользу. Плюс вопрос кредитования. Если раньше для проектных вещей можно было использовать 90% кредитных денег и 10% своих, то сегодня минимум 30% на 70%, и то еще банки дополнительных условий понавыставляют. Но если такой проект реализовать – это была бы визитная карточка, флаг всей промышленности области. Да и для металлургической отрасли в целом.
