Воронеж. 28.06.2019. ABIREG.RU – Эксклюзив – Как глава одной из самых крупных компаний по производству молока в Воронежской области и бывший чиновник, он знает, что договориться с одним собственником проще, чем со всей вертикалью власти. Наш герой не пользуется банковскими кредитами. И считает, что чем выше концентрация комплексов на одной территории, тем быстрее рванет экологическая «бомба». Эту и другие проблемы сельского хозяйства мы обсудили с генеральным директором ООО УК «Дон-Агро» Иваном Алейником.
– В каком финансовом положении вы завершаете первое полугодие 2019-го? Удается ли сохранять баланс в плюсе?
– Мы отличаемся от других агрохолдингов тем, что обходимся без кредитования извне. Работаем за счет собственных средств, у кредитных организаций ни одного рубля не брали, занимаем только у своего главного инвестора Николая Михайловича Ольшанского. Экономику предприятия строим на бюджете, который расписываем на каждый месяц: сколько нужно привлечь и сколько должны отдать. Самая активная отдача будет, когда пойдет массовая уборка урожая: сначала – зерновых, потом – подсолнечника и сахарной свеклы. Ну и постоянно мы живем за счет животноводства. Полугодие завершим успешно.
– Как этот успех выражен в цифрах по сравнению с прошлым годом?
– По надоям молока мы выйдем за 7,1 тыс. кг с коровы в год, это в среднем на 10-12% выше, чем в прошлом году. Если брать расчет по полугодию, надоим где-то 3,6-3,7 тыс. кг.
– «Дон-Агро» специализируется на растениеводстве, мясо-молочном животноводстве, переработке молока, овощеводстве, плодово-ягодном подразделении. Какие направления бизнеса самые рентабельные?
– В прошлом году самой выгодной была сахарная свекла. Но и здесь нужно суметь подстроиться. Кто раньше убрал – проиграл, кто в середине и конце сезона – выиграл. Стоит понимать, что крупные сахарные холдинги закупочной ценой потихоньку выдавливают середняков, оставляют крупных поставщиков. У нас 62 тыс. га земли в разных районах. Под свеклой – 2 тыс. га. В прошлом году было значительно больше. Заниматься сахаром экономически невыгодно стало ООО «Берег» и ООО «Россошанская нива». При хорошей цене и урожае в лидерах по изъятию прибыли с 1 га – сахарная свекла.
– Как с окупаемостью молочных комплексов?
– Точного расчета, чтобы эти комплексы окупились, не существует. Примерно лет 70-80 нужно. Если продать все комплексы и поголовье, то средств всё равно не хватит, чтобы окупить все вложения. У нас разные молочные комплексы. Рентабельность по ним примерно 10-12%.
– Насколько молочный рынок сейчас дефицитный?
– У нас всё молоко забирают. Натуральное молоко востребовано сегодня в России. Рынок дефицитный и тут конкуренции не может быть. Хотя цены у нас составляют сейчас 26 рублей за литр, зимой – 28. Они всё равно низкие, и очень тяжело конкурировать с суррогатной продукцией, которая заполонила наши супермаркеты.
– Я слышала, за ваше сырье ведутся настоящие войны. Почему ущемляете некоторых местных переработчиков молока и в то же время отдаете предпочтение Белгороду?
– Те, о ком вы говорите, показали себя как недобросовестные партнеры. Поэтому с ними не работаем. А молоко у нас качественное из-за породы коров, да и технология производства современная. Сырье поставляем в Лиски и белгородской площадке МПК «Сырный дом». Этот завод прошел серьезную реконструкцию, мы с ним работаем уже на протяжении трех-четырех лет. Требования к приемке продукции сегодня ужесточаются. С 1 июля на прилавках должны разделить продукцию из настоящего молока и молокосодержащую. Закон крайне правильный, но в России работать вряд ли будет.
– Стоит ожидать появления вашей готовой продукции в сетевых магазинах?
– Наша продукция продается в основном в небольших магазинчиках и поставляется бюджетным учреждениям области. Ни «Пятерочка», ни «Магнит», ни «Пятью Пять» нас не пустят. Поставщикам суррогатов конкуренты не нужны. Да и объемы у нас не сетевые. Производим в день до 180 тонн продукции, только 20 тонн – можем переработать, а 160 тонн нам нужно продать. «Магниты», «Пятерочки» работают напрямую с крупными поставщиками, их наша мелочовка не интересует. Чтобы войти туда, нужны большие деньги.
– Я так понимаю, Николай Ольшанский создавал молокозавод для сотрудников «Минудобрений» в то время, когда предприятие ему принадлежало. Теперь необходимость в нем отпала?
– Предприятие приобреталось для обеспечения льготной продукцией работников ОАО «Минудобрения». Но со временем потребность предприятия значительно уменьшилась, поэтому приходится искать новые рынки сбыта.
– Вы участвуете в программе господдержки?
– Участвуем. Получаем копейки. Во всем мире нет ни одного государства, где бы молоко серьезно не дотировалось, а нам дают 2-3 рубля на литр. Теперь, может, и это получать не будем. Ставят условие – чтобы коров было не меньше, чем в прошлом году.
– Я слышала, на уровне правительства решался вопрос о возможности строительства вашей компанией четвертого молочного комплекса с объемом инвестиций в несколько миллиардов рублей? Что решили в итоге?
– Четвертого комплекса пока не будет. Надо научиться зарабатывать деньги.
– Почему отказались от намерения?
– Потому что есть оптимум любого производства. Увлекаться крупными комплексами – это утопия, ошибка, которая сработает чуть позже. Большие концентрации животных на маленьком клочке земли недопустимы. Я был во Франции, там на коленях ползают, чтобы экологи вместе с властью разрешили построить ферму на 400 голов. Это экологическая проблема. Свиные комплексы – это трагедия. А птица – еще хуже. Считайте, что всё в округе – это выжженная поляна. То, что там потом вырастет, будет с очень большим содержанием нитратов. Сегодня надо ставить комплексы поменьше, чтобы нагрузки не было на экологию.
– С точки зрения управления у вас в компании образовалась своего рода шведская семья. Как делится управленческий функционал в цепочке «Ольшанский – Алейник – Доматюк»?
– Я генеральный директор, у меня полномочия исполнительного органа, который задает параметры работы, главный из которых – возврат вложенных инвестиций. У меня каждый месяц расписан, я должен всё выполнить. Как мы этого добиваемся на производстве, это уже наше искусство, собственник не вникает в нюансы. А вот право принятия решений по ключевым кадровым позициям, а также планирование и контроль за основными производственными показателями он сохранил за собой. Один из тезисов Николая Михайловича Ольшанского: «Не надо мне больше, дайте мне то, что прописано в плане». Что касается его советника, Ивана Доматюка, он помогает в части анализа ситуации и контролирует выполнение принятых решений.
– Займы, которые собственник выдает ежемесячно на текущую хозяйственную деятельность, получается вовремя возвращать?
– Мы постоянно мониторим расходы и доходы. Всё, что спланировали, удается реализовать. Надеюсь, по полугодию выйдем по доходам в плюс, расходы будут не выше запланированных. Это главный показатель. Всё остальное вторично. Наша задача – добиться получения максимальной выгоды из нашей продукции, даже не прибыли – это немножко другое. Именно получить выручку и вместе с тем уменьшить затраты на производство.
– То есть повысить эффективность?
– Да, именно эффективное использование производственного и кадрового потенциала, а также земли.
– Как собственник реагирует на негативное изменение рыночной ситуации?
– Он сам бывший министр и настолько всё понимает, что не нужно даже описывать реальную картину. И адекватно реагирует на изменяющуюся ситуацию на рынке.
– То есть его невозможно обмануть, ввести в заблуждение?
– Практически невозможно. Пока мы со своими компьютерами, он считает по диагонали на машинке, проверяет. Как правило, всегда безошибочно. Мы расписываем каждое направление. Для того чтобы получить показатели в 7,5 тонн молока, нам необходимо определенное количество силоса, сенажа, сена, премиксов, лекарств. Деньги у нас всегда в наличие на счету, не менее 130 млн рублей. Нет такого случая, чтобы я был без денег. Такая система выстраивалась годами.
– Часто приходится использовать ресурс Николая Ольшанского, чтобы лоббировать интересы отрасли?
– А зачем нам это? Наша главная проблема – непрозрачность системы закупок сырья, теневой рынок. Мы сами не знаем, куда и как уходит наше молоко. И вынуждены иногда продавать его посредникам. И никто не берется изменить эту сложившуюся годами систему, всех всё устраивает.
– Где вам комфортнее работать – в бизнесе управленцем или во власти?
– Всему свое время. Я же работать начинал в сельском хозяйстве руководителем. Тут интереснее, потому что более свободен в действиях. У тебя один хозяин, с которым ты принимаешь решения, советуешься. В последнее время все муниципалитеты безденежные, зависят от вышестоящего бюджета.
– Как планируете модернизировать производство?
– В перспективе переход на цифровое управление. Хотим внедрить цифровую экономику внутри нашего холдинга. Задача непростая. Концепция преобразований внутренних связей между подразделениями обойдется нам в пределах 3,5 млн рублей. Не говоря уже о том, что потом надо будет проработать детальнее каждое направление и затрать на эти цели немалые средства.
– Будете развиваться в растениеводстве, выращивать корма?
– Корма. Есть намерение существенно увеличить земельный банк, поэтому будем расширяться за счет приобретения неэффективно используемых территорий вблизи нашего агрохолдинга. Главные коммерческие культуры – это зерновые, подсолнечник, соя, сахарная свекла.
– В открытых источниках выручка и чистая прибыль компаний агрохолдинга не выглядят внушительными, соразмерными масштабам группы. Каковы эти показатели в реальности?
– Выручка УК «Дон-Агро» в 2018 году составила 2,53 млрд рублей, чистая прибыль – 192,78 млн рублей. Меня больше интересуют другие показатели – сколько доходов и сколько расходов. Каждый день расписываю: сколько продал продукции, на какую сумму, сколько мне кто должен и сколько я купил и на какую сумму. Другие цифры не интересны. Я нарисую, что угодно, прибыль – это игра, а вот иметь на счету деньги – это искусство.
